Мене запросили поділитися своєю подорожжю зі спільнотою випускників Techstars. Ось питання, які ми розглянули.

Ви розпочали свій підприємницький шлях у 1998 році, будучи співзасновником і генеральним директором кількох успішних підприємств, таких як Aucland, Zingy та OLX.

• Що надихнуло на створення кожного бізнесу, і як ваше бачення їх еволюціонувало з часом?
• Чи доводилося вам коли-небудь відходити від початкової ідеї?
• Чи була у вас методологія/процес пошуку відповідності продукту ринку?
• Коли ви зрозуміли, що настав час виходити на ринок?

Ці три підприємства досягли великих висот! Aucland перетворився на один з найбільших аукціонних майданчиків у Європі. Всього за чотири роки Zingy отримав вражаючий річний дохід у розмірі 200 мільйонів доларів. І, звичайно ж, OLX, відома в усьому світі, працює у 30 країнах з величезною командою з понад 10 000 співробітників. Справжня мандрівка, чи не так?

• Які конкретні стратегії чи ініціативи були ключовими факторами зростання цих компаній?
• Чи визначили ви спільні практики, такі як стратегічне партнерство або ініціативи з утримання клієнтів, які постійно сприяли успіху кожного з підприємств?

• З якими найбільшими проблемами ви зіткнулися при масштабуванні кожного з них?
• Що б ви порадили засновникам стартапів, які прагнуть створити та масштабувати онлайн-маркетплейси, щоб забезпечити стійке зростання та створення сильного мережевого ефекту?

Навігація глобальними ринками:

Успішно адаптувавши ці бізнес-ідеї в США, Європі, Азії та Латинській Америці,

• Які стратегії ви вважаєте найефективнішими для навігації та процвітання на різноманітних світових ринках?
• Якщо засновник збирається вийти в новий регіон (ЄС), про які питання чи підводні камені йому слід знати?

Перехід до венчурного капіталу:

Повертаючись до вашої ролі засновника FJ Labs, ви інвестували у понад 1100 компаній, включаючи таких великих гравців, як Alibaba та Coupang. Наразі має понад 900 активних інвестицій.

• Які фактори вплинули на ваш перехід від практичного підприємництва до венчурного капіталу?
• Як ваш підприємницький досвід впливає на інвестиційні рішення у FJ Labs?
• Якими принципами чи філософією ви керуєтесь у своєму підході до ангельського інвестування, і як ці принципи еволюціонували з плином часу?

Ангел Інвестментс:

Ангельські інвестори зазвичай беруть участь у стартапах на ранніх стадіях, а ви були визнані Forbes ангельським інвестором №1 у світі.

• Що вас найбільше захоплює в інвестуванні на ранніх стадіях, і які виклики ви вважаєте найбільш корисними для вирішення на цій стадії?
• Яким критеріям ви надаєте перевагу при виборі стартапів для інвестування, особливо в динамічній сфері онлайн-маркетплейсів та мережевих ефектів?

Поради засновникам:

• Що б ви порадили засновникам стартапів, які шукають ангельські інвестиції, і які ключові фактори, на вашу думку, сприяють успішному пітчингу?

Баланс між ризиком та інноваціями:

Ангельське інвестування передбачає певний рівень ризику.

• Як ви досягаєте балансу між прорахованими ризиками та забезпеченням потенційної винагороди як для себе, так і для стартапів, в які ви інвестуєте?

Підтримка портфельних стартапів:

• Окрім фінансових інвестицій, наскільки активно ви взаємодієте та підтримуєте стартапи з вашого портфоліо? Чи є конкретні способи, якими ви сприяєте їхньому зростанню та успіху?

Нетворкінг та пошук угод:

Побудова сильної мережі має вирішальне значення у світі ангельського інвестування, а також у світі заснування та розвитку стартапів.

• Як ви підходите до нетворкінгу та які стратегії використовуєте для пошуку перспективних інвестиційних можливостей?

Вчимося на інвестиціях:

• Маючи таке велике портфоліо, чи є конкретні інвестиції або досвід, які виділяються як цінні можливості для навчання для вас як ангельського інвестора?
• Як ангельський інвестор, які ключові уроки ви засвоїли, на які, на вашу думку, засновникам варто звернути увагу?
• З огляду на вашу глобальну інвестиційну діяльність, як ви залишаєтеся в курсі нових тенденцій і можливостей у різних регіонах?

Передбачення майбутнього:

• Забігаючи наперед, що, на вашу думку, буде наступною великою хвилею або інновацією в технологіях, і як підприємці можуть позиціонувати себе, щоб оселитися на цій хвилі?

Інтеграція між роботою та особистим життям:

У вас є блог, де ви розповідаєте про своє професійне та особисте життя.

• Як ви ефективно керуєте своїм часом, щоб забезпечити баланс між професійними зобов’язаннями та особистими інтересами, такими як подорожі, кайтсерфінг і теніс?
• Чи вважаєте ви, що ці заходи впливають на ваш лідерський підхід?
• Як ця творчість втілюється у вашому стилі керівництва і як ви заохочуєте творче середовище у вашій професійній діяльності?

За бажанням ви можете прослухати подкаст.

Пропонуємо вам стенограму розмови для ознайомлення.

Алехандро Гарсія-Амайя: Сьогодні ми маємо честь бачити Фабріса Грінду, партнера-засновника FJ Labs. Приєднуйся до нас, Фабрісе, ласкаво просимо.

Фабріс Грінда: Дякую, що запросили мене.

Алехандро Гарсія-Амайя: Гаразд. Тож, присядьте на секунду. Я розповім трохи про вас, а потім ми одразу перейдемо до низки запитань. Фабріс – видатний інтернет-підприємець та інвестор, на рахунку якого 300 виходів та 1100 ангельських інвестицій, а також роль партнера-засновника венчурної компанії FJ labs.

До того, як стати інвестором, Фабріс заснував низку успішних компаній, таких як OLX. Найбільший сайт оголошень в Індії, Бразилії, Пакистані, Польщі, Україні, Росії, Португалії та на багатьох інших ринках, що розвиваються, який працює в 50 країнах і налічує понад 3000 співробітників. До OLX Фабріс заснував і очолював Zingy, одну з найбільших бездротових медіа-компаній в Америці. Фабріс розпочав свій підприємницький шлях у 1998 році, створивши Aucland, який перетворився на один з найбільших аукціонних майданчиків Європи. Окрім своїх підприємств, Фабріс працював консультантом з управління в McKinsey і компанії, маючи ступінь бакалавра економіки Прінстонського університету. Він займається глобальними подорожами, кайтсерфінгом, який виглядає дуже цікаво, тенісом і ділиться думками про своє особисте та професійне життя через блог на fabricegrinda.com, тобто GRINDA.com.

Тож, дякую. Ласкаво просимо. Я чув багато історій з ваших подорожей, і не можу дочекатися, щоб зануритися в деякі з них тут. Отже, ви розпочали свій підприємницький шлях у 1998 році і стали співзасновником та генеральним директором низки успішних підприємств, як я вже згадував, таких як Aucland, Zingy та OLX. Я розповім кілька анекдотів, які я почув під час створення кожної компанії, і попрошу вас винести для себе урок або уроки, отримані з кожної компанії. Отже, давайте перейдемо до справи.

Ви пішли з McKinsey, щоб заснувати Aucland. Отже, після коледжу ви пішли в McKinsey, працювали там, а потім пішли з McKinsey і заснували Aucland, eBay для Франції, коли вам було близько двадцяти.

Через пару років після побудови Aucland ви могли б продати його на eBay, здається, за 20 мільйонів, але ви хотіли продовжувати розвивати його. Зрештою, ви змогли зібрати 50-60+ мільйонів. Зрештою, ви продали свою частку приватному інвестору. Які уроки ви винесли з вашого досвіду? Тому що це захоплююче – створювати компанію досить швидко, вже маючи певну пропозицію, відхиляти її, а потім розвивати її. Я впевнена, що ви дізналися мільйон речей, але які з них спадають вам на думку?

Фабріс Грінда: Так. До речі, я знав, що хочу бути технологічним засновником, ще до того, як вступив до коледжу чи McKinsey, McKinsey – це як бізнес-школа, тільки там платять гроші.

І коли я створив свою компанію, знаєте, мені насправді подобалося створювати щось з нічого, я хотів бути засновником. І я думаю, коли тобі тоді було 23 роки, я не усвідомлював, наскільки це великі гроші – 20 мільйонів доларів. Коли ти маєш, знаєш, у мене нічого не було, але якимось чином це не відчувалося значущим у будь-якому вигляді, формі чи формі.

Я кажу: “Ні, я хочу побудувати щось масивне”. Я збираюся змінити світ. А 20 мільйонів – це дрібниці, знаєте, буде можливість зробити це в майбутньому. Я побудую щось набагато більше, а якщо це не вдасться, то байдуже. І я не розуміла, як. Життя змінилося і стало більш значущим, ніж кількість грошей.

І я просто пропустив це, навіть не замислюючись про це, чесно кажучи. Я такий: “Ні, ні. І в певному сенсі це був правильний вибір, тому що, можливо, я збільшив капітал, ми різко зросли, а потім отримали пропозицію про викуп від eBay за 300 мільйонів доларів. Тож, так, ми зробили розведення. Замість того, щоб володіти 75 відсотками компанії, я тепер володію 40 відсотками компанії, але 40 відсотків від 300 мільйонів – це 120 мільйонів.

Це все одно коштує набагато більше, ніж 75/20. Проблема в тому, що, озираючись назад, знаючи, як важко заробляти гроші і як вони змінюють життя, і той факт, що вони можуть полегшити вам фінансування наступних стартапів і так далі, ви розумієте, що це може полегшити вам життя. Напевно, варто було спочатку взяти 20.

Номер два, як вже було сказано. Коли прийшли 300, я не зміг переконати своїх венчурних інвесторів прийняти пропозицію. Тож це був ще один великий урок у тому сенсі, що я ніколи раніше не залучав гроші, тому ніколи раніше не вів переговори про купівлю акцій. У мене не було з собою грошей, тому я не міг змусити їх продати. У мене не було всіх основних прав, які б мені належали. Звісно, це було в той час, коли не існувало цих прав, безпечної дози, стандартного набору документів. І я ніколи не робила цього раніше. Тож, я не знав. Я поклався на свого адвоката, який мав би знати краще і не домовився про право, так.

Тож не міг змусити продати. Зрештою, ми об’єдналися з публічною компанією. Теоретично за набагато більшу суму, але ця акція швидко впала на 99,98%. І я казав венчурному інвестору, що це погана компанія. eBay пропонує набагато кращі умови, але я не можу їх переконати, і я засвоїв багато уроків. Отже, (А) 20 мільйонів – це великі гроші. (B) Переконайтеся, що у вас є стандартний набір прав. Як, наприклад, право на перетягування або, принаймні, право на причіпні та переважні права. І (C), оберіть венчурного інвестора, який вам підходить. Наприклад, я зібрав гроші за найвищою оцінкою для людини, яка вклала найбільше. Але, зрештою, це був не звичайний венчурний капітал. Це була дуже багата французька людина, яка хотіла показати світові, що вона розуміється на інтернеті, але не для того, щоб будувати в ньому успішні компанії. Їм подобалося з’являтися в пресі, щоб бути стратегічними. І тому, коли прийшов час виїжджати, їм було байдуже, що вони виїжджають. Я маю на увазі проблему з людиною, яка коштує сто мільярдів. Я маю на увазі, що на той час, я думаю, це було лише 20 мільярдів, і на пару сотень мільйонів більше для них не має ніякого значення.

І хоча я рекомендував вийти, вони відповіли: “Ні, я не виходжу”. І я не міг цього змінити. І вони все контролювали, хоча це була моя компанія. Отже, низка помилок – від залучення грошей від неправильного венчурного фонду до переговорів про неправильні права і нерозуміння того, наскільки великими грошима були 20 мільйонів доларів на початку.

Так що так, багато цікавих життєвих уроків. З іншого боку, якби я заробив 120 мільйонів у 25 років. Отже, це було десь через два роки. Коли надійшла пропозиція від eBay, я, напевно, був би зарозумілим і нестерпним засранцем. І так, знаєте, з’їсти шматок скромного пирога, пройти шлях від нуля до героя, і потрапити на обкладинку кожного журналу і так далі, і знову повернутися до нуля.

Напевно, це був дуже цінний життєвий урок, який мені потрібно було засвоїти.

Алехандро Гарсія-Амайя: Мені це подобається. Це дуже рефлекторно і змінює життя. Це неймовірно. Перейдемо до наступного проекту. Так, Дзенько.

Я чув, що для цього другого проекту ви спочатку думали про ідею, яку можна було б запустити, замість того, щоб шукати венчурний капітал. Що наштовхнуло вас на таку думку? І я знаю, що врешті-решт вам також довелося збирати кошти, але це був дуже важкий шлях. Набагато складніше, ніж ваш перший досвід. Чи можете ви висвітлити деякі з них?

Фабріс Грінда: Ну, коли ви збираєте гроші на бульбашках. У 1998 році, маючи родовід, можна сказати, кращий у своєму класі в Прінстоні. McKinsey, один з перших, кого я отримав пряму рекламу, щоб асоціюватися з чимось, ніби люди кидали в мене гроші.

У 2001 році я знав, що світ зміниться, і було очевидно, що залучити капітал буде або неможливо, або надзвичайно складно. І, до речі, я думав, що інтернет не буде такою великою річчю.

Я кажу: “Знаєте, це буде не та революція, на яку я розраховував”. Він не буде великим. Це не буде великим способом заробити гроші. Але я роблю це не тому, що хочу заробити грошей. Я роблю це, тому що хочу, щоб нуль перетворився на одиницю. Я хотів би бути технічним засновником. Я хотів би керуватися місією, але оскільки моя основна місія зараз – бути засновником, я готовий пожертвувати ідеєю, щоб просто зробити щось, що, на мою думку, я зможу побудувати прибутково з дуже невеликим капіталом.

Тож це було більше відображенням макрообставин, в яких ми опинилися. Це, по суті, як зима технологій. Це було схоже на те, що хоча це не була глобальна рецесія, але це була технологічна рецесія. Це було дуже, дуже глибоко.

Тож у 2001 році я вирішив: “Гаразд, я буду робити рингтони”. Не тому, що мені подобалися рингтони. Я думав, що це було безглуздо. Але я думав, що зможу побудувати його досить економічно ефективно в США, тому що він був успішним в Європі та Азії.

Алехандро Гарсія-Амайя: Отже, фокусуючись на рингтонах, тому що ви думаєте про те, як швидко, з точки зору виходу на ринок, ви можете продати це і вже почати генерувати дохід або прибуток.

Але навіть до того, як ви обрали цю ідею, чи намагалися ви зібрати кошти, чи це було через те, що ринок був настільки похмурим, що нічого не вийшло, чи як було насправді?

Фабріс Грінда: О, ні, я насправді намагаюся збирати кошти. Насправді, перші два роки були болісними. Я вклав усе до останньої копійки.

Я позичив сто тисяч зі своєї кредитної картки. Я спав на дивані в офісі. Я жив у Нью-Йорку на 2 долари на день. Я навіть не міг дозволити собі каву. Я міг їсти тільки локшину рамен, пропустив зарплату 27 разів. Я говорив з кожним венчурним інвестором, але думаю, що на той час. Думаю, моє перше речення, яке прозвучало, коли я сказав їм, що займаюся BTC-телекомом, коли кожна BTC-компанія у світі, від Webvan до Pets.com, збанкрутувала. Кожна телекомунікаційна компанія, як MCI Worldcom, збанкрутувала, я не думаю, що я закінчив речення. Вони поклали слухавку, так? Ніби не було тяги. У мене навіть не було зустрічі, щоб зібрати капітал. Тож, знаєте, я намагаюся залучити капітал. Це могло б врятувати від випадіння волосся. Але це було неможливо.

І ось в чому іронія: як тільки ми стали прибутковими, тому що ця компанія була побудована по-старому, на прибутках. Ви знаєте, ми пройшли шлях від мільйона доходів у 02 році, до 5 у 03, до 15 у 04, до 200 у 05. Але як ми стали прибутковими.

Алехандро Гарсія-Амайя: Зачекайте. Отже, мільйон, коли ви отримали мільйон, за який час?

Фабріс Грінда: Доходи у 2002 році.

Алехандро Гарсія-Амайя: А як довго працювала компанія?

Фабріс Грінда: Я створив компанію 2 липня 2001 року, і ми запустилися через кілька місяців після цього. Отже, за перший рік ми отримали мільйонний дохід.

Алехандро Гарсія-Амайя: Ого! Гаразд. Тобто, я маю на увазі мільйон за рік чи 12 місяців, або трохи менше. Це все ще вражає!

Фабріс Грінда: Так, все було добре.

Алехандро Гарсія-Амайя: Отже, навіть маючи цей мільйон, ви намагаєтеся зібрати кошти, але ніхто не піднімає слухавку. Ого!

Фабріс Грінда: Ніяких венчурних фондів. Я знаю. Я зібрав 1,4 мільйона, але я зібрав 1,4 мільйона з кроком від 5 до 10 тисяч. Кожній людині, з якою я зустрічався, я казав: “О, це дивовижний стартап, будь ласка, інвестуйте”.

І я зібрав 1,4 мільйона, але буквально через 10 років найбільший чек, який я отримував, був близько 10 тисяч. І в якийсь момент у мене закінчилися друзі та сім’я, у яких я міг би просити і принижуватися заради грошей, тому я так часто пропускав зарплату. І, звичайно, кожного разу, коли ми говоримо працівникам, я не розумію, що пішло не так. Цього місяця банки не змогли належним чином обробити платіжні доручення на виплату заробітної плати. Звісно, грошей у мене не було. Тому вона не була оброблена. Потім я знаходив якогось хлопця, який давав мені 5 тисяч, а потім пуф, і я отримував зарплату!

Алехандро Гарсія-Амайя: Це дивно, що ви повинні перевіряти банки. Боже мій, це дико. Мені це подобається. Мені подобається слухати цю подорож. Багато з нас, засновників, пройшли через це або проходять зараз.

Тож дуже корисно мати можливість це почути.

Фабріс Грінда: До речі, найбільш значущим днем моєї трибунальської подорожі на сьогоднішній день є 15 серпня 2003 року. День, коли ми стали позитивними за грошовим потоком, не за EBITDA, а саме за грошовим потоком. Ми мали позитивний показник EBITDA вже три-чотири місяці, тому що тоді ми були господарями своєї долі.

Ми знали, що не помремо, і я зміг виплатити свій стотисячний борг по кредитній картці і все, що я ще не виплатив, а також зарплату і так далі. Це було, на сьогоднішній день, найважливіше побачення в моєму житті.

Алехандро Гарсія-Амайя: Це було три роки. Три роки, десь так.

Фабріс Грінда: два роки і два місяці

Алехандро Гарсія-Амайя: Ого! Це неймовірно. Навіть більше, ніж ви говорили на четвертий рік, ви вже генеруєте 200 мільйонів. Ви закінчили, ну, я завжди люблю ставити це питання кожному з наших особливих засновників-єдинорогів у цьому шоу. Ви пам’ятаєте, яким був ваш перший продаж? Кому він був призначений і як ви його реалізували?

Як ви підписали першого клієнта? Я знаю, що з Zingy ви продавали корпоративним клієнтам.

Фабріс Грінда: Зрештою. Так. Тому я хотів продати підприємство. Я хотів запустити платформу мобільного контенту для операторів. Але в 2001 році в США було темне середньовіччя. Не було, не було текстових повідомлень.

Ви не могли надсилати текстові повідомлення в межах одного оператора, не кажучи вже про міжоператорські. Вони не думали, що їм потрібен цей контент, хоча він був величезним у Європі та Азії. І мене не було, вони також не відповідали на мої телефонні дзвінки. Тож я запустив прямий зв’язок зі споживачем просто для підтвердження концепції. Мені навіть довелося зламувати мережі доставки та шлюзи AT&T, Cingular тощо, щоб мати змогу доставляти.

У мене не було з ними контракту. Я просто знайшов спосіб доставити товар через їхні шлюзи, які були відкриті. Я почав продавати, оплачуючи кредитною карткою. І я змусив споживача обирати мережу та телефон. Це був найбільш архаїчний спосіб передачі інформації.

І саме тому я не дуже масштабувався на початку. Але сенс був у тому, щоб бути присутнім на всіх конференціях, бути CTIA. Доводячи свою стійкість, я продовжував стукати у двері перевізників. Зрештою, MSN на той час була схожа на відчайдушну потребу в доходах. Тож я, по суті, підкупив їх. Я дав їм, не знаю, 100 чи 50 тисяч, щоб стати їхнім офіційним партнером, який випустив прес-реліз, що додало нам певного авторитету, хоча насправді це не принесло жодних доходів. Випадково на той час Motorola запустила контент-портал NEXcell. Вони випадково простягають руки і кажуть: “Гей, ми бачили ваше відео про Майкрософт”. Ви хочете обговорити можливість співпраці з нами?

Тож ми почали запускати його для них. А потім NEXcell зв’язався зі мною і сказав: “Агов, знаєте, це працює досить добре”. Чи можемо ми зробити це безпосередньо? А потім перший справжній контракт у моєму житті – Sprint. Але я стукаю в ці двері вже два з половиною роки, і потроху, крок за кроком, пробиваюся крізь силу духу та присутність, показуючи, що ми не якийсь там стартап, що миттєво з’являється. Отримав контракт, як тільки зробив спринт, всі інші захотіли це зробити.

Тож, потім це стало, знаєте, вони всі лемінги. Тож як тільки Sprint зробив це, він був успішним. Нам дзвонили від усіх, від AT&T до Singular і Verizon, а потім ми перейшли від того, що вмирали від нестачі прибутку, до того, що були перевантажені роботою, особливо не маючи грошей на розбудову зв’язку та партнерства з усіма цими людьми.

Крім того, вони надіслали мені близько трьох, знаєте, це гігантські компанії. Вони надіслали мені десь 300-сторінкові запити на участь у тендері. Я сам заповнював запити на участь у конкурсі. Я просто пообіцяв все зробити. Я просто сказав: “Так, ми все зробимо”.

Після того, як ми підписали контракт, я, очевидно, не виконав його. І на 20% від того, що я обіцяв, але це не мало значення. Тоді вони були вагітні, і у них не було вибору. Тож я зосередився на ядрі. Я кажу: “Знаєш що? Я обіцяв багато іншого, але ви знаєте. Давайте зробимо це, щоб почати. А над рештою ми попрацюємо пізніше.

Алехандро Гарсія-Амайя: І вони продовжували це робити! І вони такі впевнені.

Фабріс Грінда: І вони продовжували це робити, але вже занадто пізно. Ми кодували, ми були в прямому ефірі, і це спрацювало надзвичайно добре.

Алехандро Гарсія-Амайя: Коли ви виходили безпосередньо на споживача, навіть якщо це не було масштабовано, який був часовий проміжок? І на які цифри або які ключові показники ви дивилися, що дозволили вам сказати, що ми дійсно щось робимо. Я знаю, що ми повинні продовжувати стукати в ці двері. Ми повинні продовжувати це робити. Мовляв, що для вас там було осяйним світлом?

Фабріс Грінда: Це були не наші цифри. Наші цифри були мінімальними та несуттєвими. Річ у тім, що в Японії це була багатомільярдна категорія і прибуткова.

У Кореї це була багатомільярдна категорія і прибуткова. В Європі було багато гравців, які мали сотні мільйонів продажів і були прибутковими. Отже, якщо люди в усьому світі дуже схожі, якщо щось працює десь, то це спрацює і в іншому місці, тому що в глибині душі ми хочемо спілкуватися. Ми хочемо спілкуватися.

Ми хочемо мати відчуття мети. Ми хочемо, щоб нас розважали. І якщо щось працює десь, це буде працювати і в іншому місці. Зараз це буде, потрібно адаптувати, щоб це не була копія, але в принципі ідеї досить схожі. І це те, що так добре працює в решті світу.

Я думаю, що це спрацює в США. Це лише питання часу. І я маю бути там, коли ринок відкриється з усіма будівельними блоками на місці. Якби на це пішло ще два роки, я, мабуть, був би вже мертвий. На щастя, це сталося до того, як у мене закінчилася сперма, гроші тощо.

Алехандро Гарсія-Амайя: Коли ви підписували договори з цими підприємствами, зі “Спринтом” та всіма іншими підприємствами, що з’явилися, з точки зору команди та талантів, був момент, коли ви сказали, що нам потрібно залучити людей з досвідом роботи на рівні підприємства, коли мова йшла про продажі, тож ви вже мали його.

Фабріс Грінда: Ні. Я все одно не міг дозволити собі продавців.

Насправді, головна проблема в тому, що ми хочемо, в якийсь момент я перестала бути здатною. Після того, як я підписав угоду зі Sprint і ми підписали з усіма іншими. У мене не було грошей, поки Спринт не заплатив нам. Отже, ми підписали контракт зі Sprint, почали працювати 1 квітня 2003 року, але вони платили щоквартально плюс 45, чек прийшов 15 серпня 2003 року, але як тільки вони почали працювати, всі інші захотіли підписати контракт.

Але я не платив своїм співробітникам з 1 квітня по 15 серпня. Таким чином, ми перейшли від 27 осіб до семи. Тому що, знаєте, коли ви перестаєте платити людям, вони чомусь перестають з’являтися на роботі. Я цього не розумію. І ось, раптом, ми були дуже перевантажені роботою, всі хотіли підписати з нами контракти, а у нас не було більше персоналу.

Тож я знову почав кодувати. Я був менеджером проектів, розробником фронтенду, керівником відділу продажів, та ким завгодно.

Алехандро Гарсія-Амайя: Успіх клієнтів.

Фабріс Грінда: На щастя, ми побачили ядро, технічного директора та основну команду бек-офісу, які могли допомогти з інтеграцією. Але так, ми запустилися і нарешті стали прибутковими, а потім масштабувалися.

І я продав компанію через рік за 80 мільйонів готівкою.

Отже, цього разу за готівку, а не за власний капітал. І я продав більше половини, але це не був найбільш значущий день у моєму житті. Тому що в той момент ми були на ракетному кораблі. Ми пішли, знаєте, як я вже казав, ми зробили п’ять мільйонів доходів, 50-200, ми наймаємо людей направо і наліво. Ми ростемо, як божевільні. Я був дуже зайнятий.

Моєю винагородою за продаж компанії було те, що я купив Xbox, телевізор і тенісну ракетку. І я, знаєте, жив у своїй однокімнатній квартирі ще кілька років, тому що був дуже зайнятий. І знаєте, я робив це не заради грошей. Я подумав, що це цікава річ, яку можна зробити і побудувати.

Хоча мені не подобалася місія продажу рингтонів і мобільного контенту, і я хотів мати іншу місію.

Алехандро Гарсія-Амайя: Коли мова заходить про уроки, отримані з Zingi, мені подобається також дізнаватися про масштабування. Швидке зростання, залучення талантів і впевненість у тому, що всі знаходяться на одній хвилі. Чи є якийсь особливий урок, якісь особливі підводні камені? Чи є щось, чим ви можете поділитися з засновниками, які зараз проходять через це?

Вони знайшли відповідний продукт на ринку. Зараз вони ростуть досить швидкими темпами. І на що вони повинні звертати увагу або які питання вони повинні собі ставити?

Фабріс Грінда: Хороша новина для нас полягає в тому, що наша основна команда, тобто технічний директор, я і т.д., ми на місці, і це було дійсно виконання існуючих контрактів.

Отже, це не вимагало кардинальних змін у керівництві. Думаю, єдине, що я б змінив по-іншому, це те, що незалежно від чийогось таланту, я впровадив політику “ніяких придурків”. Незалежно від вашого IQ, якщо ви не є хорошою людиною для інших і погано ставитеся до людей, вам тут не місце.

Мені знадобилося занадто багато часу, щоб зрозуміти це. Але крім цього, не дуже. У першій компанії я зробив більше помилок при прийомі на роботу, тому що мої венчурні інвестори наполягали на тому, щоб я брав на роботу сивочолих, досвідчених людей. І вони просто культурно не підходили для компанії. Як і в технологічних стартапах, краще прийняти неправильне рішення, але навчитися на ньому і змінити напрямок. Потім намагаються досягти консенсусу, щоб знайти ідеальну відповідь, якої ніколи не існує.

Тому люди з вашою культурою можуть мати багато сенсу.

Алехандро Гарсія-Амайя: Ви згадували, що в підсумку продали його за 80 мільйонів готівкою. Що це, чи є там якісь уроки? Я пам’ятаю, як ви згадували про інвестиції, які ви залучили до інвестиційного банку, і що це насправді було дуже корисно мати таку можливість.

Можете розповісти трохи більше про це?

Фабріс Грінда: Так. Тож я продовжував отримувати пропозиції про викуп. Ми хочемо, щоб ви були прибутковими на 8 мільйонів, 10 мільйонів, 12 мільйонів. І тоді я сказав, що не продаю. А потім прийшов цей покупець, запропонував 40. І я подумав: “Так, тепер я зрозумів, скільки це грошей”.

І це змінює життя. Я володію половиною компанії, і я був так близько до нуля стільки разів. Я кажу: “Давайте обов’язково розглянемо цю пропозицію”. Я найняв банкіра для проведення аукціону, і вони розглянули близько 10 різних потенційних покупців, і вони підвищили ціну, але, чесно кажучи, просто тому, що вони проводять аукціон з 40 до 80.

Отже, це було корисно. Це номер один. А по-друге, що не менш важливо, під час переговорів про купівлю акцій і т.д., вони можуть зіграти роль поганого поліцейського. Тому що, очевидно, якщо покупець, ви хочете мати хороші стосунки з покупцем, ви будете з ним деякий час. Тебе посадять за ґрати.

І я залишився там на 18 місяців. Отже, ви не можете бути тим, хто обговорює кожну дрібну деталь у вашому договорі купівлі-продажу. Отже, природний розподіл праці: банкіри – погані копи, ви – хороший коп. Тобто я скажу їм: “Слухайте, я хочу працювати з вами, але мої банкіри кажуть, що те, що ви пропонуєте, вже є на ринку”.

І було б нерозумно з цим миритися. Я просто не хочу виглядати перед ними нерозумно, але дайте мені щось, з чим я зможу працювати і що здається розумним. Очевидно, що саме я говорила їм, чого я хочу. Отже, я за кермом, і з точки зору оптики, ви виглядаєте хорошим хлопцем, що йде на компроміс, а банкіри – злими людьми, які ведуть переговори так агресивно.

І так, з цією рутиною “хороший коп – поганий коп”. Це дуже ефективно. Отже, банкіри, яких я найняв, коштували кожної копійки. Вони грають роль поганого поліцейського. Вони подвоїли ціну. Ми отримали те, що нам було потрібно, і це було дивовижно.

Алехандро Гарсія-Амайя: Мені це подобається! Давайте перейдемо до останнього з трьох великих підприємств. OLX. Щодо третього проекту, то я чув, що спочатку ви хотіли покращити Craigslist, але з цього нічого не вийшло.

Отже, ви створили OLX. Ви вирішили запустити його в ста країнах, інвестуючи по 50 тисяч на країну. Звідки прийшла ця ідея? Це вихід на ринок, саме те, про що я згадував, коли всі ці країни виділяють по шматочку для кожної з них і дивляться, що з цього вийде. Як це сталося?

Фабріс Грінда: Отже, я любив ринки. У коледжі я вивчала маркетинговий дизайн. Мій перший стартап, який я отримав, – це eBay в Європі, і я допомагав будувати eBay в Латинській Америці, де є маркетплейси. Я люблю кислотно-світлу природу, переможець бере найбільше від природи, тому що вони приносять ліквідність, а в іншому випадку – непрозорі ринки. Це те, що я дійсно хотів побудувати.

Тож якби я не був обмежений у ресурсах, я б не створив Zingy. Я б раніше створив щось на кшталт OLX. Насправді, мені належить домен OLX. Я купив його в 98-му році. Тож, це те, що я давно хотів купити. І будувати довго.

Озираючись назад, я вважаю, що мені слід було спочатку створити сайт оголошень, а не аукціонний сайт, але, можливо, люди не фінансували б його, тому що не вірили в бізнес-модель.

Його не існувало до пізніших часів. Отже, 2005 рік, я знав, що хочу піти з Zingy саме з тієї компанії, яку я хотів побудувати. І мені не подобалися люди, яким я його продавав. Це була японська компанія. У нас були величезні культурні непорозуміння. У мене була можливість купити Shazam приблизно за мільйон доларів.

І вони сказали: “Ні”. Я маю на увазі, що є багато речей, які ми могли б зробити. І я подумав: “Дивіться, вони заберуть весь мій прибуток і відправлять його в Японію”. Я кажу: “Слухайте, якщо вам потрібен хтось на кшталт мене, то нехай іде будувати компанію-мільярдер”. Дозвольте мені підкорити світ. Якщо ні, то я вам не потрібен. Мовляв, це просто для того, щоб максимізувати прибуток, знаєте, дозвольте мені займатися своїми справами.

Тож через 18 місяців я поїхав. І Craigslist вже почав ставати культурним феноменом у США з точки зору ліквідності, але я відчував, що вони роблять ведмежу послугу спільноті, тому що вони не модерували контент, у них був старий UX UI. Тож я пішов до Крейга та Джима і сказав: “Слухайте, я зроблю це безкоштовно”.

Не тому, що я хочу заробити на цьому гроші, а тому, що я вважаю, що ви не допомагаєте людству спамом, шахрайством, проституцією, вбивцями і так далі. Мовляв, ми могли б зробити набагато кращу роботу, але у вас є ліквідність. Тож давайте скористаємося цим. А вони відмовляються, і тоді я намагаюся їх викупити.

Вони також сказали “ні”. Тож я подумав: “Гаразд, давайте його побудуємо”. Тепер безпосередньо відповімо на ваше запитання. Навіщо намагатися запуститися в сотні країн. Якщо хтось має мережевий ефект на ринках, його дуже важко зламати. І вже існують поширені гравці в США на кшталт Craigslist або у Франції, які мали мережеві ефекти. А в цих країнах для цього потрібні десятки мільйонів, і такий капітал все ще недоступний. Тепер венчурні фонди, які не фінансували мене в моїй попередній компанії, раптом накинулися на мене, тому що я був дуже успішним в останній компанії. Отже, тепер у мене є капітал. На 10 мільйонів я виходжу на запуск. Але я не відчував, що цього достатньо, щоб піти і взяти Craigslist з головою.

І я зрозумів, що в цих ринкових бічних бізнесах є певна частка випадковості щодо того, що з’являється, коли, де і т.д. І я знав, як налагодити постачання. Коли ви створюєте маркетплейс, ви, як правило, запускаєте пропозицію, тому що продавці фінансово вмотивовані бути на платформі.

Ви можете піти до них, сказати їм: “Послухайте. Наразі у мене немає покупців, але я вільна. Отже, перебування тут нічого не коштує. Чому б вам не перерахувати? І люди, як правило, готові перераховувати. Отже, я зробив це, знаєте, і основні категорії, такі як, наприклад, продаж товарів, нерухомості, автомобілів, у сотні країн.

Знову 50 тисяч. У ті часи конкуренція була набагато меншою загалом. У багатьох країнах не було спільних гравців. Я міг би купити довгий хвіст маркетингу в Google за копійки за клік, особливо в цих другорядних країнах, і весь контент керував SEO. Кожен окремий лістинг – це оголошення, яке може бути проіндексоване.

Отже, ми запустили, не впевнений, чи бачив я це десь ще, але не знаю. Я вже бачив, як випадковості трапляються на ринках. Отже, ми запустили, і він дійсно злетів у чотирьох місцях. Отже, зосередьтеся на цих чотирьох, закрийте всі інші країни і використовуйте прибуток на них.

Отже, це дійсно спрацювало в Португалії та Пакистані. Але очевидно, що це не великі ринки. Це спрацювало, досить добре, в Бразилії та Індії. Тож ми кажемо: “Гей, це, це те, на чому ми збираємося зосередитися”. Отже, ми зосередилися на цих чотирьох, як тільки ми стали дуже успішними і прибутковими в Бразилії, ми використали прибутки звідти, щоб потім піти і розширитися в інші країни, і в кінцевому підсумку вийшли на 350 мільйонів одиниць продукції на місяць в 30 країнах з більш ніж 10 000 співробітників,

Алехандро Гарсія-Амайя: Боже! Мені подобається, що ви поїхали за всіма цими країнами. Чи допомогло вам те, що завдяки цій шкалі ви краще зрозуміли, на що вказують цифри? Наприклад, ви могли чітко бачити різницю в споживанні з Бразилією і все таке. Тоді як якби ви зробили це в меншій кількості країн, ви могли б не отримати, або це було б не те, що треба.

Фабріс Грінда: Так, але ви повинні пам’ятати, що я створив два аукціонні сайти раніше, так? Mercadolibre та Aucland. Я знав, що маркетплейс, який продає товари як ліквідність, якщо ймовірність того, що ви щось продасте, становить приблизно 20-25%. Тоді ви починаєте отримувати ліквідність. І так, я проходив тест на знання англійської мови в усіх цих 100 країнах.

І деякі з них явно домінують, але я знав, які метрики я шукаю. Чистий новий лістинг на тисячу мешканців країни. У мене були дуже, дуже чіткі KPI або AKR того, що я шукав. І так, наявність цих різних країн допомогла порівняти їх між собою. Потім, як я вже казав, ми скоротилися зі ста до чотирьох, а потім знову розширилися, коли виграли ці конкурси, до 30, де OLX і знаходиться сьогодні.

Алехандро Гарсіа-Амайя: Оскільки маркетплейси є вашим улюбленим місцем, що б ви могли сказати про життєво важливі уроки залучення клієнтів, коли справа доходить до створення маркетплейсу? Ви згадали кілька речей, але якщо б ми могли заглибитися в це трохи глибше.

Фабріс Грінда: Зазвичай я починав пропозицію, тому що пропозиція на платформі є фінансово мотивованою, але ви дуже ретельно куруєте свою пропозицію.

І найбільша помилка, яку можуть зробити засновники маркетплейсів, – це створити нескінченну пропозицію на платформі. І проблема в тому, що якщо ви це зробите, то на це не знайдеться покупців. Отже, продавці не задіяні. Вони будуть розгубленими, і, можливо, навіть якщо покупець знайдеться, вони не відповідатимуть, тому що раніше не були залучені до співпраці.

Отже, ви знаходите дуже відбірних продавців високої якості. Ви переконуєтесь, що вони щасливі та мотивовані. Потім ви знаходите попит на них. І як тільки у вас є ліквідність на цьому рівні, вона може бути національною. Це може бути поштовий індекс. Неважливо. Неважливо, що це. Як тільки у вас з’являється ліквідність, ви все одно постачаєте трохи більше, ніж отримуєте, і ви продовжуєте масштабуватися паралельно, переконуючись, що ви зберігаєте показники ліквідності, ліквідність протягом усього часу, і що ваші продавці та покупці задоволені.

І тоді, зрештою, ви починаєте бачити, як спрацьовують мережеві ефекти. Ваш бізнес справді починає працювати, коли ви бачите, що ваші гроші зменшуються, чи не так? Отже, коли ви масштабуєтесь. Багато компаній бачать, що їхні витрати на придбання зростають, а це означає, що вони не є бізнесом з мережевим ефектом. Вони все ще керуються будь-яким платним каналом придбання або відділом продажів, який вони використовують.

Бізнес з мережевим ефектом, дійсно, з ростом масштабу, ви починаєте бачити все нижчі і нижчі показники CAC. У перші дні ваші CAC можуть бути дуже високими, оскільки ви вливаєте ліквідність на ринок. І це нормально, якщо ви чітко відстежуєте, чи є у вас ліквідність і чи все працює.

Алехандро Гарсія-Амайя: Це так цікаво, що ви починаєте з пропозиції проти попиту. Моя перша реакція, хоча я не працював на ринку, була б такою: переконайтеся, що у вас дійсно є хтось, хто дійсно хоче купити цю річ, а не просто надавати щось, але у вашому випадку, ви кажете, що переконайтеся, що якість є в пропозиції, і тоді це повинно привернути попит.

Фабріс Грінда: Попит важче отримати. Почнемо з цього. І у людей є багато варіантів щось купити. Отже, завоювання попиту коштує дорого, і якщо у вас немає чого запропонувати, до вас не прийдуть. А отже, їх отримання не таке вже й корисне. Як я вже казав, причина, через яку я почав займатися постачанням, полягає в тому, що це просто або легше, чи не так?

Якщо ви брокер з нерухомості і кажете їм: “Гей, давайте все ваше”, ви можете розмістити свої об’єкти тут безкоштовно. Вони зроблять це. Або якщо у вас є машина, я використовую продаж автомобілів, наприклад, “Гей, давайте ваші машини сюди безкоштовно”. Вони зроблять це. Так. Отже, я починаю з цього, тому що це те, що я можу отримати, що має певну цінність, яку я можу потім запропонувати покупцям, щоб переконати їх здійснити конверсію.

Отже, я почала з легкої сторони, а потім перейшла до важкої.

Алехандро Гарсія-Амайя: Чи був певний сектор, в якому ви спочатку зосередилися на ніші? І що це був за сектор, і як ви вирішили обрати наступний сектор?

Фабріс Грінда: Так. У багатьох країнах, де ми були, не було функціонуючих платіжних систем і не було функціонуючого механізму доставки. Тут немає пошти. Отже, оголошення в таких країнах мають більший вплив, тому що там немає Amazon. Немає ніякого eBay. Альтернативи немає. І я довго думав, на якій категорії нам варто зосередитися. Ми почали з вживаних товарів, особливо таких, як електроніка, мобільні телефони, адже люди здійснюють транзакції з уживаними товарами кілька разів на місяць, чи не так?

Так, я знав, що дуже цінними категоріями є автомобілі та нерухомість, але з автомобілями та нерухомістю люди укладають угоди раз на 5-10 років. А отже, це не призводить до постійного органічного трафіку. Але у випадку вживаних товарів, якщо ви купуєте і продаєте відеоігри, мобільні телефони, комп’ютерні запчастини тощо, ви дійсно залучаєте користувачів.

Це дозволило нам мати найдешевший вид транспорту. І, зрештою, ми отримали органічний трафік. Переважна більшість нашого трафіку – це органічний трафік, який надходить в середньому два рази на місяць для здійснення транзакцій. А потім ви можете використати цей трафік, щоб виграти автомобілі та нерухомість. Таким чином, використання вживаних товарів, які є категорією з високою повторюваністю, для подальшого фінансування розширення, а також висока вартість за рахунок категорій з низькою повторюваністю мали найбільший сенс.

І це було великою відмінністю від наших конкурентів і дозволило нам суттєво підвищити конкурентоспроможність, оскільки наші витрати на залучення клієнтів були нижчими. Знаєте, ми купували когось за дуже дешево, щоб він приходив і все таке. Купуйте відеогру за $10 або $5. А потім, врешті-решт, вони купували машину.

Алехандро Гарсія-Амайя: Як ви структурували, скажімо, коли переїхали до Бразилії чи Індії і сказали, що вся увага, вся енергія, всі ресурси спрямовуються в цьому напрямку. Як ви структурували команду? І вони виходять на ринок всередині, тому що вони такі різні. Знаєте, є такі різні місця, але, можливо, вони не схожі на ті, про які ви говорили, так?

Фабріс Грінда: Це не так, які основні категорії в Індії та Бразилії? Це ті ж самі автомобілі, нерухомість, мобільні телефони, відеоігри, комп’ютерні запчастини, меблі. Я маю на увазі. Це однакові категорії, які мають однакові потреби скрізь. Ті ж самі проблеми із запобіганням шахрайству, спаму, фішингу, проституції та іншим подібним явищам. І ті ж типи продавців, чи не так? Так само, як ми ходимо до автодилерів, брокерів чи агентств нерухомості, щоб отримати оголошення.

Отже, підхід був той самий. І насправді, протягом тривалого часу в жодній з цих країн у нас не було нікого на місцях. Я централізував усі операції в Буенос-Айресі. Тому що Deremate був створений в Буенос-Айресі, і коли я покидав Deremate, я взяв на себе всю команду, і це було те ж саме.

Тож, по суті, я дотримувався тієї ж самої стратегії, я дотримувався свого аукціонного сайту з точки зору початку поставок, централізації технічної платформи. А оскільки Буенос-Айрес є космополітичним містом, де живуть люди з усього світу, у нас в Буенос-Айресі була команда підтримки клієнтів з Росії, Бразилії, Індії тощо.

Згодом ми відкрили місцеві представництва, але найдовше ми працювали централізовано в Буенос-Айресі. Ті самі категорії і, очевидно, дещо інші категорії, і, очевидно, вам потрібно було, щоб географічний склад цих країн відрізнявся. Але, як не дивно, так, все централізовано, і це працювало дуже, дуже добре.

Алехандро Гарсія-Амайя: Це неймовірно. І мені хотілося витратити трохи часу і заглибитися в ринок глибше. Тож, дякуємо, що поділилися цим. Здебільшого тому, що коли ми переходимо до вашої ролі як партнера-засновника FG Labs, коли ви інвестували понад 1100 компаній, включаючи таких великих гравців, як Alibaba та Coupang, маючи понад 900 активних інвестицій, то ваша інвестиційна теза пов’язана з маркетплейсами, чи не так? Чи не на цьому ви все ще робите акцент, чи це одна з речей, і є щось більше?

Фабріс Грінда: Ну, по-перше, я випадковий венчурний інвестор. Тому я ніколи не ставив собі за мету бути венчурним інвестором. Так сталося, що поки я керував усіма цими компаніями, я був дуже помітним для споживачів і громадськості.

І тоді інші засновники сказали: “Гей, ти можеш інвестувати?”. І я довго думав, чи варто мені бути інвестором, поки я CEO? Чи не відволікає це від мого основного мандату? Але я подумав, що якщо я зможу донести отримані уроки до інших. Це робить мене кращим засновником. Якщо я можу тримати руку на пульсі ринку, це робить мене кращим засновником.

Отже, поки я знаходжу спосіб інвестувати дуже швидко. Мені не потрібно більше години, щоб вирішити, інвестувати чи ні, це нормально. Отже, до 2013 року, коли я продав OLX, я зробив 175 інвестицій, як і десятки виходів, і справи йшли дуже добре. Тож я кажу: “Знаєш що? З моїм партнером Хосе, який разом зі мною заснував Deremate, ми вирішили створити сімейний офіс і продовжувати інвестувати.

А потім люди почали говорити: “Гей, ми б хотіли інвестувати з вами”. Так ми створили перший венчурний фонд у 2016 році. Але, чесно кажучи, те, що ми робимо, – це ангельські інвестиції пригодницького масштабу. Ми поводимося як ангели. Я все ще інвестую в дво-, одногодинні зустрічі. Ми вирішуємо, інвестувати чи ні, і так далі.

Звісно, причина в маркетплейсах, адже останні 25 років я зосереджувався на них, будував та інвестував у них. Я навіть вивчала маркетинговий дизайн у коледжі. І мені все ще подобається, коли бізнес з мережевим ефектом пишеться по-крупному. Отже, моє визначення маркетплейсу досить широке. Це посередник між покупцем, чимось продавцем чи ще чимось, розумієте. Отже, якщо фінтех-компанія, яка надає позиковий капітал, зазвичай є ринком, тому що є, наприклад, капітал постачальника і капітал покупця.

Отже, це широке визначення. І зараз ми здебільшого працюємо з B2B-маркетплейсами. Це наш хліб з маслом. Причина, чому це не єдиний фокус, полягає в тому, що ми дотримуємося філософії, що якщо ви зробили все правильно, ми будемо інвестувати, ми підтримаємо вас, незалежно від того, що ви зробите вдруге. На даний момент ми підтримали 2000 засновників, 300 виходів, на 150 з них ми заробили гроші.

На 150 ми втратили гроші, а на 150 заробили. Це близько 300 засновників. Отже, ці 300 засновників повертаються і кажуть: “Гей, я будую нову компанію, незалежно від того, чим вони займаються”. Вони отримують від нас чек.

Алехандро Гарсія-Амайя: Це неймовірна кількість виходів. Це божевільне співвідношення.

Фабріс Грінда: О так. А також, достовірну кількість успіхів, чи не так? Заробляємо гроші в половині угод, в які ми інвестуємо. Отже, ми ставимося до подальших інвестицій так, ніби ми не є існуючим інвестором. Отже, ми не завжди слідуємо за і, і часто продаємо на шляху до зростання. Ми продаємо наших переможців. Це як стратегія боротьби з венчурним капіталом. Коли ми відчуваємо, що щось переоцінене, ми все одно залишаємося на своїй позиції.

І ось, у 2021 році, коли всі інші божеволіли. Я написав пост у блозі під назвою Ласкаво просимо до “Бульбашки всього”, де я пояснив, чому я вважаю, що кожен клас активів – від нерухомості, облігацій, публічних акцій, криптовалют до SPAC, NFT і приватних компаній, особливо на пізніх стадіях розвитку, – має цінність, і чому люди повинні продавати якомога більше.

Зараз, звичайно, це приватний ринок, тому ми продали лише частину того, що хотіли, але тим не менше, у нас було досить багато виходів, тому що був момент, коли інші венчурні фонди купували вас на вторинних ринках. Зазвичай ми продавали 50% своєї позиції, як і багато інших компаній на наступних раундах.

До речі, засновники були б тільки раді. Вони просили нас продати, бо не хотіли, щоб їхній капітал був занадто розмитий новими акціонерами, які прийшли в компанію. Цими 300 засновниками. Наведу приклад. Ми підтримали засновника на ім’я Бретт Адкок, який створив компанію під назвою Vettery.

Це був ринок праці. Ми продали його компанії Odeco за сто мільйонів. Ми досить швидко заробили 8,5 додаткових грошей. І тоді він вирішив, що побудує компанію електричного літаючого таксі. Самолітаючий таксист на ім’я Арчер. Тож ми навіть не відповіли на дзвінок. Ми кажемо: “Ось наш чек”. Так, ми не домовлялися.

А потім він продав це або виклав у відкритий доступ, або ще щось. І тоді він вирішив побудувати людиноподібного робота, електричну компанію, електричних роботів, які будуть людиноподібними, щоб замінити людей і збирати пакувальні склади, ми також надіслали їй чек. До того ж, знаєте, для цього не треба було дзвонити. Тож, оскільки зараз налічується 300 таких засновників, це стає дедалі більшою частиною портфеля.

Тим не менш, ми все ще робимо маркетплейси, тому що бізнес з мережевим ефектом – це прекрасно, чи не так? Як я вже казав, витрати на залучення клієнтів зменшуються в міру того, як вони масштабуються, а їхній переможець максимально ефективно використовує свій капітал. Так, якщо у вас є ліквідність, для перемоги не потрібно багато капіталу.

Алехандро Гарсія-Амайя: Яким критеріям ви надаєте перевагу, коли обираєте стартапи для інвестування?

Фабріс Грінда: Так, у нас є чотири критерії, і вони дуже чіткі, і ми вимагаємо, щоб інвестували за всіма чотирма критеріями. Так, деякі венчурні інвестори скажуть вам: “Я інвестую тільки в неординарних засновників і все”. Це єдиний критерій. Для нас це не так. Нам потрібні неординарні засновники, що для нас як визначення, але я поясню.

Отже, я хочу чудову команду, хороші ділові зустрічі, приємний час і справедливі умови укладання угод. Насправді ніщо не є дешевим, але справедливим, і це відповідає нашій тезі про те, куди рухається світ, а саме: зробити світ кращим, вирішуючи проблеми рівності можливостей, зміни клімату, кризи психічного та фізичного благополуччя.

Тож дозвольте мені двічі клацнути і все готово. Команда номер один, нам потрібні люди, які є надзвичайно красномовними, тому що люди, які є дуже красномовними або знаходяться в кращому становищі для залучення капіталу, щоб залучити кращі команди, зробити кращий BD, кращий PR і т.д., і знають, як це реалізувати. І те, як я дражнюся під час годинної розмови, якщо вони знають, як виконати, – це те, як вони описують номер два, а саме, наскільки привабливим є бізнес, і я глибоко дбаю про економіку профспілки.

Зараз ми займаємося переважно насінням та А, це для хліба та масла. Але ми зробимо попередній посів. Я хочу, щоб засновник міг сформулювати, як, на вашу думку, виглядатимуть витрати на залучення клієнтів на основі аналізу цільової сторінки, щільності, аналізу ключових слів, коефіцієнта конверсії від реєстрації на цільовій сторінці до того, якими, на його думку, будуть покупки, виходячи з середньогалузевих значень.

І він повинен бути в змозі пояснити, що таке структура маржі в таких бізнесах, як AOV. І я очікую, що вони дадуть мені AOV, який відповідає потребам індустрії. І це їхня структура маржі. І навіть, економіка одиниці, яку я шукаю, це та, де ви повертаєте свій повністю завантажений CAC на основі маржі внеску два через шість місяців, а три виходите через 18 місяців.

І хто знає, яке у вас співвідношення LTB до CAC, тому що А) ви не були в мережі більше 18 місяців і Б) в ідеалі у вас негативний відтік. І, зрештою, це 10 до 1, 20 до 1, неважливо. І якщо вас там немає, я хочу знати, як ви збираєтеся досягти цього масштабу, не потребуючи всіх зірок у мультивсесвіті разом узятих.

По-третє, я хочу, щоб умови угоди були справедливими. Ми інвестуємо у 200 компаній на рік. Отже, ми знаємо, де знаходиться медіанна оцінка. І ми хочемо інвестувати в те, що є справедливим. Тож зараз, знаєте, це як насіннєвий раунд. Якщо ви маркетплейс, який має 150 тис. грн валового доходу або, можливо, 30 тис. грн чистого доходу, ви збираєте три компанії з 10 попередніх посівів. Заздалегідь посіявши насіння, ви, можливо, виростите один на п’ять. А в раунді А ви робите п’ять, 600 тис. доларів GMV або, можливо, сотню, 100-150 тис. доларів чистого доходу або MRR, і ви піднімаєте сім за 23 попередніх.

І середній показник вищий. І, звичайно, якщо ви засновник вдруге, оцінка може бути вищою. Але це те, де насправді знаходиться ринок сьогодні. А в групі “Б” ви робите два з половиною мільйони на місяць при 15-відсотковій ставці, або, можливо, 500, 600, 700 тис. і MRR.

І ви піднімаєте 15 і 50 попередніх. Якщо ви далекі від цього. Ми можемо знизити ціну, і це нормально. Що ж, можливо, ми повернемося до наступного раунду, якщо ви виростете до оцінки. І номер чотири, як я вже сказав, дуже чіткі тези про майбутнє роботи, майбутнє їжі, майбутнє нерухомості, майбутнє автомобілів, майбутнє мобільності.

Ми хочемо, щоб речі відповідали цьому майбутньому. І нам потрібно, щоб усі чотири критерії були в сукупності правдивими. Навіть у чудовій команді, якщо нам не подобається решта, ми не беремося за роботу.

Алехандро Гарсія-Амайя: Мені це подобається. Що ж, дякую за цю розбивку. Дуже чітко. Що стосується, я пам’ятаю, що ви чули, і це буде, є ще 2 питання. Це одна з них. І я дуже вдячний за ваш час.

Ви згадували про те, що ми говоримо про майбутнє. І де ваші інвестиції зараз, які інвестиції викликають у вас найбільше захоплення. Я чув, як ви говорили про B2B послуги та вдосконалення в ряді галузей, як це робиться насправді?

Можеш трохи розповісти про це? Ви обговорюєте, як це було у виробничому секторі?

Фабріс Грінда: Так. Отже, я б сказав, що B2B-ринки зараз – це хліб з маслом. Є п’ять суб-сайтів, але дозвольте мені зробити крок назад. Отже, якщо ви подивитеся на своє споживацьке життя, то отримаєте дивовижний досвід. Amazon, ви можете замовити будь-що і отримати його через день-два, або DoorDash для продуктів харчування, або Uber для автомобілів, або Airbnb, або booking.com. І 25 відсотків ваших онлайн-покупок в основному були оцифровані як споживачі. Але якщо ви бізнесмен. Ви все ще перебуваєте в темному середньовіччі з проникненням менше 1% в більшості категорій.

Отже, уявіть, що ви хочете купити нафтопродукти. Онлайн-каталогу немає. У нас немає зв’язку з заводом, щоб дізнатися про наявність продукції. Ціни немає. Онлайн-замовлення немає. Онлайн-платежів немає. Відстежується статус вашого замовлення. Немає страховки, немає фінансування, і все це можуть бути різні компанії.

І це має відбутися в кожній великій вертикалі. Отже, номер один – оцифрування ланцюжків поставок факторів виробництва B2B. Отже, нафтохімія – це Ноуде. Або сталь, як Metaloop чи Reibus. Або гравій і компанія під назвою Schuttflix, яка зробила всі основні вхідні категорії. Друге – оцифрування малого та середнього бізнесу. Будь-хто, хто любить цю категорію, розумієте. Ви відкрили піцерію, бо любите готувати піцу та спілкуватися з клієнтами.

Ви відкрили піцерію не тому, що вам цікаво створювати сайт, писати коментарі в Google і Yelp, вести переговори з постачальниками, укладати угоди з Uber і DoorDash, купувати касові апарати, займатися бухгалтерією. Ні! Тому ми інвестуємо в компанії, які виконують всю чорнову роботу. Таким чином, для них це, свого роду, падає на майбутнє роботи та сприяння розвитку МСБ.

Отже, ми інвестуємо в Slice для піцерій. Cents для хімчисток та Odeko для кав’ярень. І Chipper в Колумбії для винарень, і Fresha для барбершопів, ну ви знаєте. І деякі з них мають реальні масштаби, я маю на увазі Fresha, я думаю, що 70 000 перукарень, мільярдні обсяги платежів, що проходять через платформу. Це дійсно змінює життя цих власників малого та середнього бізнесу.

Третє – перенесення ланцюгів постачання з Китаю до дружніх країн, особливо до Індії. Тож французька підтримка, гадаю, була б основною тезою в цих потужних попутних вітрах, але якщо ви, і це також підпадає під другу категорію, якщо ви невеликий виробник в Індії, у вас є фабрика, і все, що ви хочете робити – це виробляти, то вам не потрібно брати участь у тендерах, створювати прототипи, мати справу з експортом і митницею, виставляти рахунки й отримувати оплату від великих компаній у Європі чи США.Отже, ми інвестуємо в ринки одягу, кераміки, килимів, білизни тощо, які допомагають малим та середнім виробникам в Індії масштабуватися та продавати свою продукцію на Захід. Але для покупців це має фундаментальне значення, оскільки вони також переміщують свої ланцюги поставок з Китаю, що є величезним геополітичним ризиком, незважаючи ні на що.

Номер чотири. Біржі праці, які підтримують всі ці речі. Отже, ми інвестуємо в WorkRise, який є ринком праці для працівників нафтових сервісів або людей, які займаються сонячними установками, тощо. І ми інвестуємо в Trusted Health, тобто в медсестер. Сотні мільйонів GMV були інвестовані в Job&Talent, який є платформою для пошуку робітничих кадрів в Іспанії та Південній Європі.

І, мабуть, номер п’ять. Інфраструктурний рівень для підтримки всіх цих B2B-маркетплейсів. Так, ми інвестуємо в Flexport, який є цифровим експедитором вантажів. ShipBob, яка є платформою для збору, пакування та доставки товарів на останній милі, та багато інших, таких як платіжні компанії, такі як Rapyd або Stripe, які підтримують ці різні типи компаній.

І це дійсно хліб з маслом на сьогоднішній день, але в підсумку ми зробили багато веселих, цікавих речей, тому що у нас є внутрішньовенна мережа, але також і те, куди нас веде допитливість.

Алехандро Гарсія-Амайя: Я знаю, що ви згадували, що приблизно двічі на рік ви зустрічаєтеся з різними людьми і говорите про майбутнє та різні індустрії, які вас хвилюють.

Чи є якийсь контент, яким ви ділитеся, чи то через ваш особистий блог, чи то як технічний документ на якусь тему, щось, що вам подобається, що у вас є, і ви хочете, щоб люди пішли і подивилися на нього.

Фабріс Грінда: Так, так, двічі на рік ми проводимо конференції, на які я запрошую LP, інших венчурних партнерів та засновників, щоб поговорити про майбутнє людства, про те, що не існує, а що має існувати, про те, як зробити світ кращим.

Нічого конкретного з цього не виходить, окрім того, що у нас з’являються ідеї, а потім ми шукаємо засновників, щоб або побудувати їх, або інвестувати в них. Гаразд. Таким чином, це стає частиною того, що ми будуємо або інвестуємо в найближчі рік-два. Але так, я багато пишу в своєму блозі. Про тренди, тези, де ми знаходимося, куди ми рухаємося, і я пишу про все, що завгодно, макроекономіку, криптовалюту, все, що спадає мені на думку, але зазвичай це має, або є досить велике накладання на те, де ми знаходимося в ШІ, який стан підприємництва? Таким чином, для мене це спосіб структурувати свої думки і створити розмову зі спільнотою в цілому.

Алехандро Гарсія-Амайя: Ми подбаємо про те, щоб, коли ми будемо ділитися нашою доповіддю, там також було посилання на ваш особистий блог. Якщо є щось, про що ми не розповіли, чим би ви хотіли поділитися, будь-що інше, чим би ви хотіли поділитися зі спільнотою.

Фабріс Грінда: Так, я думаю, мій єдиний аналіз полягає в тому, що я глибоко оптимістичний щодо того, де ми знаходимося. І ми все ще на самому початку технологічної революції. Ми збираємося оцифрувати весь світ BDB. Ця тенденція триватиме 10, 20 років. Це масова дефляція. Тому що вона дефляційна, вона інклюзивна і підвищить купівельну спроможність людей і якість життя там, де ми стоїмо на порозі масштабної революції в кліматичних технологіях, де ми бачимо, що дефляційна сила технологій завдяки акумуляторам і сонячній енергії стає настільки дешевшою за все інше, що ми повністю перейдемо на безвуглецеву систему виробництва енергії, і я підозрюю, що гранична вартість електроенергії через 30, 20, 40 років дорівнюватиме нулю, що фактично призведе до ще однієї революції. І ми зможемо, наприклад, вирощувати сільськогосподарські культури в пустелі, опріснювати солону воду.

Я маю на увазі, що настає стільки позитивних змін, що якщо зробити крок назад, то тенденції настільки оптимістичні, а сам ШІ, ймовірно, призведе до масштабної революції в продуктивності, яка змінить наше життя на краще. Зараз ми знаходимося на вершині циклу хайпу, тому, ймовірно, в найближчі кілька років він розчарує, і пройде деякий час, перш ніж його впровадять в уряді та на великих підприємствах, де він дійсно вплине на продуктивність, але через 10 років, 20 років він, ймовірно, повністю змінить наше життя на краще. І ось.

Алехандро Гарсія-Амайя: Я теж дуже схвильований.

Фабріс Грінда: Так, я дуже схвильований. Ми стоїмо на порозі побудови кращого світу завтрашнього дня, який буде світом рівності можливостей і достатку, а також буде екологічно стійким. Тож я дуже рада бути частиною допомоги в побудові цього світу, і ви теж повинні бути.

Алехандро Гарсія-Амайя: Так. Що ж, велике спасибі, що приділили нам час. Дякую, Фабрісе. Приємного дня! Дякую.

Фабріс Грінда: Дякую. Бережи себе.

Алехандро Гарсія-Амайя: Бережи себе.