Fui convidado a compartilhar minha jornada com a comunidade de ex-alunos da Techstars. Aqui estão as perguntas que abordamos.

Você começou sua jornada empresarial em 1998, tendo sido cofundador e CEO de vários empreendimentos bem-sucedidos, como Aucland, Zingy e OLX.

• O que inspirou a criação de cada empresa e como a visão que você tinha para elas evoluiu com o tempo?
• Você precisou mudar a ideia inicial em algum momento?
• Você tinha uma metodologia/processo para encontrar a adequação do produto ao mercado?
• Quando você soube que era o momento certo para entrar no mercado?

Esses três empreendimentos alcançaram grandes alturas! A Aucland se transformou em um dos maiores sites de leilão da Europa. Em apenas quatro anos, a Zingy obteve uma impressionante receita anual de US$ 200 milhões. E, é claro, a OLX, um nome conhecido em todo o mundo, opera em 30 países com uma equipe enorme de mais de 10.000 funcionários. É uma jornada e tanto, certo?

• Quais estratégias ou iniciativas específicas foram os principais impulsionadores do crescimento dessas empresas?
• Você identificou práticas comuns, como parcerias estratégicas ou iniciativas de retenção de clientes, que contribuíram consistentemente para o sucesso de cada empreendimento?

• Quais foram os maiores desafios que você enfrentou para dimensionar cada um deles?
• Para os fundadores de startups que pretendem criar e escalonar mercados on-line, que conselho você daria para garantir o crescimento sustentável e a criação de um forte efeito de rede?

Navegando em mercados globais:

Você transpôs e adaptou com sucesso essas ideias de negócios nos Estados Unidos, na Europa, na Ásia e na América Latina,

• Que estratégias você considerou mais eficazes para navegar e prosperar em diversos mercados globais?
• Se um fundador estiver prestes a entrar em uma nova região (UE), quais são algumas perguntas ou armadilhas das quais ele deve estar ciente?

Transição para o capital de risco:

Avançando rapidamente para a sua função de sócio fundador da FJ Labs, você investiu em mais de 1.100 empresas ao longo do tempo, incluindo grandes empresas como Alibaba e Coupang. Atualmente, você tem mais de 900 investimentos ativos.

• Que fatores influenciaram sua transição do empreendedorismo prático para o capitalismo de risco?
• Como o seu histórico empresarial influencia suas decisões de investimento na FJ Labs?
• Quais princípios ou filosofias orientam sua abordagem ao investimento anjo e como esses princípios evoluíram ao longo do tempo?

Investimento anjo:

Os investidores-anjo normalmente se envolvem com startups durante seus estágios iniciais, e você foi reconhecido como o investidor-anjo número 1 do mundo pela Forbes.

• O que mais o entusiasma no investimento em estágio inicial e quais desafios você acha mais gratificante enfrentar nessa fase?
• Quais são os critérios que você prioriza ao selecionar startups para investir, especialmente no domínio dinâmico dos mercados on-line e dos efeitos de rede?

Conselhos para os fundadores:

• Que conselho você daria aos fundadores de startups que buscam investimento anjo e que fatores-chave você acredita que contribuem para uma apresentação bem-sucedida?

Equilíbrio entre risco e inovação:

O investimento em anjos envolve um certo nível de risco.

• Como você consegue um equilíbrio entre assumir riscos calculados e garantir possíveis recompensas para você e para as startups em que investe?

Apoio a startups do portfólio:

• Além do investimento financeiro, como você se envolve e apoia ativamente as startups do seu portfólio? Há maneiras específicas pelas quais você contribui para o crescimento e o sucesso deles?

Trabalho em rede e obtenção de negócios:

Criar uma rede sólida é fundamental no mundo do investimento anjo e também no mundo da fundação e do crescimento de uma startup.

• Como você aborda o networking e quais estratégias usa para obter oportunidades de investimento promissoras?

Aprendendo com os investimentos:

• Com um portfólio tão vasto, existem investimentos ou experiências específicas que se destacam como oportunidades valiosas de aprendizado para você como investidor anjo?
• Como investidor anjo, quais são as principais lições que você aprendeu e às quais acredita que os fundadores devem prestar atenção?
• Considerando suas atividades de investimento global, como você se mantém informado sobre as tendências e oportunidades emergentes em várias regiões?

Previsões futuras:

• Olhando para o futuro, o que você prevê que será a próxima grande onda ou inovação em tecnologia, e como os empreendedores podem se posicionar para aproveitar essa onda?

Integração entre trabalho e vida pessoal:

Você tem um blog, onde fala sobre sua vida profissional e pessoal.

• Como você administra seu tempo de forma eficaz para garantir o equilíbrio entre os compromissos profissionais e os interesses pessoais, como viagens, kitesurfe e tênis?
• Você acha que essas atividades influenciam sua abordagem de liderança?
• Como essa criatividade se traduz em seu estilo de liderança e como você incentiva um ambiente criativo em seus empreendimentos profissionais?

Se preferir, você pode ouvir o podcast.

Aqui está uma transcrição da conversa para você ler.

Alejandro Garcia-Amaya: Hoje, temos a honra de contar com a presença de Fabrice Grinda, sócio fundador da FJ Labs. Você está conosco, Fabrice, seja bem-vindo.

Fabrice Grinda: Obrigado por me receber.

Alejandro Garcia-Amaya: Muito bem. Então, sente-se por um segundo. Vou falar um pouco sobre você e, em seguida, vamos direto para algumas perguntas. Portanto, Fabrice é um proeminente empresário e investidor da Internet com um notável histórico de 300 saídas e 1.100 investimentos-anjo por meio de sua função como sócio fundador da FJ labs, uma empresa de capital de risco.

Antes de se tornar um investidor, Fabrice lançou uma série de empresas de sucesso, como a OLX. O maior site de classificados da Índia, Brasil, Paquistão, Polônia, Ucrânia, Rússia, Portugal e muitos outros mercados emergentes, operando em 50 países e com mais de 3.000 funcionários. Antes da OLX, Fabrice fundou e dirigiu a Zingy, uma das maiores empresas de mídia sem fio das Américas. Fabrice iniciou sua jornada empresarial em 1998, com a criação da Aucland, que se transformou em um dos maiores sites de leilão da Europa. Além de seus empreendimentos, Fabrice trabalhou como consultor de gestão para a McKinsey and Company e é formado em economia pela Universidade de Princeton. Ele faz viagens pelo mundo, pratica kitesurf, que parece intenso, joga tênis e compartilha ideias sobre sua vida pessoal e profissional por meio do blog fabricegrinda.com, ou seja, GRINDA.com.

Então, obrigado a você. Você é bem-vindo. Ouvi várias histórias das viagens de vocês e mal posso esperar para participar de várias delas aqui. Então, você começou sua jornada empresarial em 1998 e foi cofundador e CEO de vários empreendimentos de sucesso, como mencionei na Aucland, Zingy e OLX. Vou falar de algumas histórias que ouvi sobre a construção de cada empresa e pedir a você uma lição ou lições aprendidas com cada uma delas. Então, vamos direto ao assunto.

Você deixou a McKinsey para fundar a Aucland. Então, depois da faculdade, você foi para a McKinsey, trabalhou lá e, depois, saiu da McKinsey e fundou a Aucland, o eBay da França, quando tinha vinte e poucos anos.

Depois de mais ou menos dois anos construindo a Aucland, você poderia tê-la vendido para o eBay por, acredito que a oferta seja de 20 milhões, mas você queria continuar a desenvolvê-la. Você conseguiu levantar mais de 50-60 milhões. No final, você vendeu sua participação para um investidor privado. Quais foram as lições aprendidas com a experiência que você teve? Porque isso é fascinante: criar uma empresa rapidamente, já com um certo tipo de oferta, recusá-la e depois fazê-la crescer. Então, tenho certeza de que há um milhão de coisas que você aprendeu, mas quais são algumas que me vêm à mente?

Fabrice Grinda: Sim. Então, eu sabia que queria ser um fundador de tecnologia, a propósito, antes mesmo de ir para a faculdade ou para a McKinsey, a McKinsey era como uma escola de negócios, só que eles pagam a você.

E quando criei minha empresa, você sabe, eu realmente gostava de criar algo do nada, eu queria ser um fundador. E acho que quando você tem 23 anos na época, eu não tinha noção de quanto dinheiro eram 20 milhões de dólares. Quando você tem, sabe, eu não tinha nada, mas de alguma forma isso não parecia significativo de nenhuma maneira.

Eu penso, não, quero construir algo enorme. Vou mudar o mundo. E 20 milhões não é nada, você sabe, haverá oportunidade de chegar ao futuro. Vou construir algo muito maior e, se falhar, não importa. E eu não sabia como. Você não precisa se preocupar com a quantidade de dinheiro, mas sim com a mudança de vida e o significado.

Então, eu simplesmente deixei passar sem nem mesmo pensar nisso, honestamente. Eu estava tipo, meh, não. E, de certa forma, foi a escolha correta porque, como talvez eu tenha levantado o capital, crescemos muito e, mais tarde, recebemos uma oferta de compra de 300 milhões do eBay. Portanto, sim, tomamos a diluição. Em vez de possuir 75% da empresa, agora possuo 40% da empresa, mas 40% de 300 milhões são 120 milhões.

Ainda vale muito mais do que o 75/20. O problema, dito isso, é que, em retrospecto, sabendo como é difícil ganhar dinheiro e como isso muda a vida, e o fato de que isso pode facilitar o financiamento de suas próximas startups, etc. Provavelmente, você deveria ter pegado o 20 para começar.

Número dois, isso foi dito. Quando chegaram os 300, não consegui convencer meus VCs a aceitar a oferta. Então, essa foi outra grande lição, no sentido de que eu nunca havia levantado dinheiro antes, portanto, nunca havia negociado um contrato de compra de ações. Como eu não tinha um representante, não pude forçar uma venda. Eu não tinha todos os direitos básicos que se esperava que eu tivesse. Agora, é claro, isso foi em um período em que esses direitos, você sabe, a dose segura não existia, o conjunto padrão de documentos não existia. E eu nunca havia feito isso antes. Então, eu não sabia. Confiei em meu advogado, que deveria ser mais experiente, e não negociei o que era certo, certo.

Portanto, você não poderia forçar uma venda. Por fim, fizemos uma fusão com uma empresa de capital aberto. Nocionalmente, por muito mais, mas essa ação caiu 99,98%. E eu estava dizendo ao VC que esta não é uma boa empresa. O eBay oferece ofertas muito melhores, mas não consigo convencê-los, e muitas lições foram aprendidas. Então, (A) 20 milhões é muito dinheiro. (B) Certifique-se de que você tenha um conjunto padrão de direitos. Como, você sabe, direitos de arrasto ou, pelo menos, direitos de preempção e de porquinho. E (C), escolha um VC que esteja alinhado com você. Como se eu tivesse levantado dinheiro com a avaliação mais alta para a pessoa que investiu mais. Mas, no final das contas, não era um VC normal. Era um francês muito rico que queria mostrar ao mundo que entendia de Internet, mas que não estava nisso para criar empresas de sucesso. Eles gostavam de aparecer na imprensa para serem estratégicos. Assim, quando chegou a hora de sair, eles não se preocuparam em sair. Quero dizer, o problema com alguém que vale cem bilhões. Quer dizer, naquela época, acho que eram apenas 20 bilhões, ganhar algumas centenas de milhões a mais não faz diferença para eles.

Assim, embora eu tenha recomendado que saíssemos, eles disseram: “Não, não vou sair”. E eu não podia mudar isso. E eles estavam no controle, embora a empresa fosse minha. Assim, você cometeu uma série de erros em termos de captação de recursos com o capital de risco errado, de negociação dos direitos errados e de não ter percebido o valor de 20 milhões de dólares no início.

Então, sim, muitas lições de vida interessantes. Por outro lado, se eu tivesse ganhado 120 milhões aos 25 anos. Então, isso aconteceu dois anos depois. Quando a oferta do eBay chegou, eu provavelmente teria sido um idiota arrogante e insuportável. E assim, você sabe, comer um pedaço de torta humilde, ir de zero a herói, você sabe, e cobrir todas as revistas, etc., de volta ao zero novamente.

Provavelmente foi uma lição de vida muito valiosa que eu precisava aprender.

Alejandro Garcia-Amaya: Eu adoro isso. Isso é muito reflexivo e muda a vida de vocês. Isso é incrível. Vamos passar para o próximo empreendimento. Tão zingy.

Para esse segundo empreendimento, ouvi dizer que você originalmente estava pensando em uma ideia que pudesse ser iniciada em vez de buscar capital de risco para ela. O que fez você pensar dessa forma? E sei que, no final, você também precisou arrecadar fundos, mas foi uma jornada muito difícil. Muito mais difícil do que a primeira experiência que você teve. Você pode falar um pouco sobre isso?

Fabrice Grinda: Bem, quando você está levantando dinheiro nas bolhas. Em 1998, com um pedigree, eu poderia dizer que fui o melhor da minha turma em Princeton. Na McKinsey, fui um dos primeiros a ser promovido diretamente a associado, como se as pessoas estivessem jogando dinheiro em mim.

Em 2001, eu sabia que o mundo mudaria e era óbvio que o capital seria impossível de ser obtido ou extraordinariamente difícil. E, a propósito, eu achava que a Internet não seria uma grande coisa.

Eu pensei: você sabe que não vai ser a revolução que eu esperava que fosse. Não vai ser grande. Não será uma grande forma de ganhar dinheiro. Mas, por exemplo, não estou fazendo isso porque quero ganhar dinheiro. Estou fazendo isso porque gostaria de ter o zero a um. Eu gostaria de ser um fundador de tecnologia. Eu gostaria de ser orientado por uma missão, mas como minha missão principal no momento é ser um fundador, estou disposto a sacrificar a ideia de fazer algo que acho que posso construir de forma lucrativa com muito pouco capital.

Portanto, foi mais um reflexo das circunstâncias macro em que nos encontramos. Basicamente, é como o inverno da tecnologia. Era como se, embora não fosse uma recessão global, fosse uma recessão tecnológica. Era muito, muito profundo.

Então, em 2001, pensei: ok, vou fazer toques de celular. Não porque eu gostasse de ringtones. Achei que era bobagem. Mas achei que poderia construí-lo de forma bastante econômica nos EUA, pois ele havia sido bem-sucedido na Europa e na Ásia.

Alejandro Garcia-Amaya: Então, concentrando-se nos toques de celular, porque você está pensando na rapidez com que, em termos de entrada no mercado, pode vender isso e já começar a gerar receita ou lucro.

Mas mesmo antes, mesmo quando você escolheu essa ideia, você tentou captar recursos ou tentou, e foi porque o mercado era tão sombrio que simplesmente não deu certo ou qual foi o caso?

Fabrice Grinda: Ah, não, na verdade eu tento arrecadar fundos. Na verdade, os dois primeiros anos foram dolorosos. Investi até o último centavo que tinha.

Peguei cem mil dólares emprestados em meu cartão de crédito. Dormi no sofá do escritório. Eu morava em Nova York, com US$ 2 por dia. Quer dizer, eu não tinha dinheiro nem para o café. Eu só conseguia comer macarrão ramen e perdi a folha de pagamento 27 vezes. Conversei com todos os VC, mas acho que na época. Acho que minha primeira frase foi quando eu disse a eles que estava fazendo telecomunicação com BTC, quando todas as empresas de BTC do mundo, desde a Webvan até a Pets.com, haviam falido. Todas as empresas de telecomunicações, como a MCI Worldcom, foram à falência, acho que não terminei a frase. Eles desligaram, certo? Como se não houvesse tração. Nunca consegui sequer uma reunião para levantar capital. Então, você sabe, eu tento levantar capital. Isso teria evitado muita perda de cabelo. Mas isso era impossível.

E aqui está a ironia: quando nos tornamos lucrativos, porque essa empresa foi construída à moda antiga, com base nos lucros. Você sabe, passamos de um milhão de receitas em 02, para 5 em 03, 15 em 04 e 200 em 05. Mas, como se tivéssemos nos tornado lucrativos.

Alejandro Garcia-Amaya: Espere um pouco. Então, um milhão, quando você conseguiu um milhão, em quanto tempo?

Fabrice Grinda: Receitas em 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: E há quanto tempo a empresa está operando?

Fabrice Grinda: Criei a empresa em 2 de julho de 2001 e a lançamos alguns meses depois disso, basicamente. Portanto, tivemos uma receita de um milhão no primeiro ano.

Alejandro Garcia-Amaya: Uau! Você está bem. Então, quero dizer, um milhão em um ano ou 12 meses, ou um pouco menos. Isso ainda é bastante impressionante!

Fabrice Grinda: Sim, foi bom.

Alejandro Garcia-Amaya: Então, mesmo com esse milhão, você está tentando arrecadar fundos e ninguém atende ao telefone. Uau!

Fabrice Grinda: Não há VCs. Eu sei. Levantei 1,4 milhão, mas levantei 1,4 milhão em incrementos de 5 a 10 mil. Sempre que eu conhecia alguém, eu dizia: ah, essa startup incrível, por favor, invista.

E eu aumentei 1,4 milhão, mas literalmente em 10, o maior cheque que eu estava recebendo era de 10 mil. E, em algum momento, fiquei sem amigos e familiares para implorar e implorar por dinheiro, e é por isso que acabei perdendo a folha de pagamento tantas vezes. E, é claro, toda vez que contamos aos funcionários, eu não entendo o que deu errado. Os bancos não processaram a transferência da folha de pagamento corretamente este mês. É claro que eu não tinha dinheiro. Por isso não foi processado. Depois, eu encontraria um cara que me daria 5 mil e, então, você teria uma folha de pagamento!

Alejandro Garcia-Amaya: É estranho que você tenha que verificar os bancos. Oh, meu Deus, isso é uma loucura. Eu adoro isso. Adoro ouvir essa jornada. Muitos de nós, fundadores, já passamos ou estamos passando por isso.

Portanto, é muito útil poder ouvir isso.

Fabrice Grinda: A propósito, o dia mais significativo de minha jornada no tribunal, até o momento, foi 15 de agosto de 2003. No dia em que nos tornamos positivos em termos de fluxo de caixa, não de EBITDA, mas de fluxo de caixa. Já estávamos com EBITDA positivo por três ou quatro meses, porque então éramos donos do nosso próprio destino.

Sabíamos que não iríamos morrer, e eu consegui pagar minha dívida de cem mil dólares no cartão de crédito e todas as coisas que não paguei, e a folha de pagamento atrasada, etc. Essa foi, até hoje, a data mais importante de minha vida.

Alejandro Garcia-Amaya: Foram três anos. Três anos depois, algo assim.

Fabrice Grinda: Dois anos e dois meses

Alejandro Garcia-Amaya: Uau! Isso é incrível. Ainda mais do que você mencionou no quarto ano, você já está gerando 200 milhões. Você acabou, bem, eu sempre adoro fazer essa pergunta a cada um dos nossos fundadores unicórnios especiais neste programa. Você se lembra de qual foi sua primeira venda? Para quem foi e como você o fez?

Como você conquistou o primeiro cliente? Sei que, com o Zingy, você estava vendendo para empresas.

Fabrice Grinda: Eventualmente. Sim. Então, eu queria vender a empresa. Eu queria administrar as plataformas de conteúdo móvel para as operadoras. Mas em 2001, nos EUA, era a idade das trevas. Não havia, não havia mensagens de texto.

Você não podia enviar mensagens de texto dentro de uma operadora, muito menos entre operadoras. Eles achavam que não precisavam desse conteúdo, mesmo que ele fosse enorme na Europa e na Ásia. E eu não estava, eles também não estavam atendendo às minhas ligações telefônicas. Então, lancei a venda direta ao consumidor apenas como uma prova de conceito. Tive até que invadir as redes de entrega e os gateways da AT&T e da Cingular, etc., para poder entregar.

Eu não tinha um contrato com eles. Eu simplesmente encontrei uma maneira de entregar por meio de seus gateways que estavam abertos. Comecei a vender, cobrando com cartão de crédito. E eu tinha o consumidor para escolher sua rede e seu telefone. Era a maneira mais arcaica de entregar.

E é por isso que, no início, eu realmente não escalava. Mas a questão era aparecer em todas as conferências, ser uma CTIA. Comprovando meu poder de permanência, continuei batendo na porta das transportadoras. Naquela época, o MSN estava desesperado por receitas. Então, basicamente, eu os subornei. Dei a eles, sei lá, 100 ou 50 mil dólares para que se tornassem seu parceiro oficial, o que levou a um comunicado à imprensa, o que nos dá alguma credibilidade, embora não tenha realmente gerado nenhuma receita. Então, aleatoriamente, naquela época, a Motorola estava executando o portal de conteúdo NEXcell. Eles entraram em contato aleatoriamente e disseram: ei, vimos o vídeo de vocês na Microsoft. Você quer discutir a possibilidade de fazer algo conosco?

Por isso, começamos a executá-lo para eles. E então a NEXcell entrou em contato comigo e disse: ei, bem, você sabe, isso está funcionando muito bem. Podemos fazer isso diretamente? E então o primeiro contrato real em minha vida é com a Sprint. Mas venho batendo às portas há dois anos e meio e, pouco a pouco, você vai ganhando força e presença ao mostrar que não somos uma startup que surgiu rapidamente. Você conseguiu o contrato uma vez que o executou, e todos os outros queriam fazê-lo.

Então, você sabe, todos eles são lemingues. Assim, depois que a Sprint fez isso, foi bem-sucedida. Recebemos ligações de todos, desde a AT&T até a singular e a Verizon, e passamos de uma situação em que estávamos morrendo de fome de receita para uma situação de excesso de trabalho, especialmente sem dinheiro para criar conectividade e parcerias com todas essas pessoas.

Além disso, eles me enviaram umas três, você sabe, essas empresas são gigantescas. Eles me enviaram RFPs de 300 páginas. Eu mesmo preenchi as RFPs. Eu apenas prometi fazer tudo. Eu apenas disse que sim, faremos tudo.

Depois que assinamos o contrato, obviamente não cumpri o prometido. E a 20 por cento do que eu havia prometido, mas isso não importava. Foi quando elas ficaram grávidas e não tiveram escolha. Por isso, concentrei-me no núcleo. Eu penso: você sabe o que? Prometi todas essas outras coisas, mas você sabe. Vamos fazer isso para você começar. E depois trabalharemos no restante mais tarde.

Alejandro Garcia-Amaya: E eles continuaram com isso! E eles dizem que sim.

Fabrice Grinda: E eles continuaram com isso e já é tarde demais. Estávamos codificando e ao vivo, e funcionou extraordinariamente bem.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando você estava indo diretamente ao consumidor, mesmo que não fosse escalável, qual foi o período de tempo? E que tipo de números ou que tipo de indicadores-chave você observou que permitiram que você dissesse, sabe de uma coisa, que realmente estamos tramando algo. Eu sei disso, por exemplo, temos que continuar batendo nessas portas. Temos que continuar fazendo isso. Por exemplo, qual foi a luz que brilhou para você lá?

Fabrice Grinda: Não foram nossos números. Nossos números eram de minimis e irrelevantes. Foi o fato de que, no Japão, essa era uma categoria multibilionária e lucrativa.

Na Coreia, era uma categoria multibilionária e lucrativa. Na Europa, havia vários participantes que faziam centenas de milhões de vendas e eram lucrativos. Portanto, se os seres humanos são muito semelhantes em todo o mundo, se algo funciona em algum lugar, funcionará em outro, porque, em nossa essência, queremos nos comunicar. Queremos nos socializar.

Queremos ter um senso de propósito. Queremos nos divertir. E se algo funciona em algum lugar, funcionará em outro. Agora vai ser, você precisa se adaptar para que não seja uma cópia carbono, mas fundamentalmente as ideias são muito semelhantes. E é por isso que ele funciona tão bem no resto do mundo.

Eu penso que isso vai funcionar nos EUA. É apenas uma questão de tempo. E preciso estar presente quando o mercado se abrir, com todos os elementos básicos prontos. Agora, se tivesse levado mais dois anos, eu provavelmente estaria morto. Felizmente, isso aconteceu antes de eu ficar sem sêmen completo, dinheiro, etc.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando você estava contratando essas empresas, como a Sprint e todas as outras empresas que surgiram, em termos de equipe e talento, houve algum momento em que você disse: “Precisamos trazer alguns indivíduos com experiência em nível empresarial quando se trata de vendas”, então você já tinha isso.

Fabrice Grinda: Não. De qualquer forma, eu não podia pagar vendedores.

Na verdade, o principal problema é que queremos, em algum momento eu parei de conseguir. Depois que assinei o contrato com a Sprint e assinamos com todos os outros. Eu não tinha dinheiro até que a Sprint nos pagasse. Então, assinamos com a Sprint, entramos em operação em 1º de abril de 2003, mas eles pagaram trimestralmente mais 45, o cheque chegou em 15 de agosto de 2003, mas assim que eles entraram em operação, todos os outros queriam assinar.

Mas eu não paguei minha equipe de 1º de abril a 15 de agosto. Assim, passamos de 27 pessoas para sete. Porque você sabe, quando você deixa de pagar as pessoas, elas deixam de comparecer ao trabalho por algum motivo. Não entendo isso. Então, de repente, ficamos sobrecarregados com todos querendo nos contratar e não tínhamos mais funcionários.

Então, comecei a programar novamente. Eu era gerente de projetos, desenvolvedor de front-end, chefe de vendas, etc.

Alejandro Garcia-Amaya: Sucesso do cliente.

Fabrice Grinda: Felizmente, vimos o núcleo, o CTO e a equipe principal de back up office que poderiam ajudar com as integrações. Mas, sim, entramos em operação e, finalmente, tivemos lucro e, em seguida, aumentamos a escala.

E vendi a empresa um ano depois por 80 milhões em dinheiro.

Portanto, desta vez, você quer dinheiro, não patrimônio. E vendi mais da metade, mas esse não foi o dia mais significativo de minha vida. Porque, naquele momento, estávamos em um foguete. Como eu disse, faturamos cinco milhões, 50 a 200, estamos contratando pessoas a torto e a direito. Estamos crescendo muito. Eu estava muito ocupado.

A recompensa que recebi por ter vendido a empresa foi: acho que comprei um Xbox, uma TV e uma raquete de tênis. E eu, tipo, você sabe, ainda morei em meu apartamento por mais vários anos porque estava muito ocupado. E você sabe, eu não fiz isso pelo dinheiro, de qualquer forma. Por exemplo, achei que isso era algo interessante de se fazer e construir.

Embora eu não gostasse da missão de vender toques de celular e conteúdo para celular, eu queria outra missão.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando se trata de lições aprendidas com a Zingi, gosto de aprender também sobre o dimensionamento. O crescimento rápido, trazer talentos e garantir que todos estejam na mesma página. Há alguma lição específica, alguma armadilha em particular? Alguma coisa que você possa compartilhar com os fundadores que estão passando por isso, certo?

Eles encontraram a adequação do produto ao mercado. Agora, eles estão crescendo em um ritmo bastante rápido. E quais são as coisas que eles devem observar ou as perguntas que devem fazer a si mesmos?

Fabrice Grinda: A boa notícia para nós é que nossa equipe principal, você sabe, o CTO, eu, etc., estamos no lugar certo e foi realmente uma execução dos contratos existentes.

Portanto, não foram necessárias novas contratações sênior fundamentais. Acho que a única coisa que eu mudaria de forma diferente é o tipo, independentemente do talento de alguém, que eu implementei desde então como uma política de não ser idiota. Independentemente da sua capacidade de QI para entregar qualquer coisa, se você não for uma boa pessoa para os outros e não tratar bem as pessoas, você não tem lugar aqui.

Levei muito tempo para perceber isso. Mas, fora isso, não é bem assim. Cometi mais erros de contratação na primeira empresa porque meus investidores de capital de risco estavam me pressionando a contratar, você sabe, pessoas experientes e de cabelos brancos. E eles simplesmente não se encaixavam na cultura da empresa. Como no caso das startups de tecnologia, é melhor você tomar a decisão errada, mas aprender com ela e mudar o rumo. Então você gosta de tentar obter consenso para encontrar a resposta perfeita, que nunca existe.

Portanto, pessoas com a cultura que você tem podem fazer muito sentido.

Alejandro Garcia-Amaya: Você mencionou que acabou vendendo por uma oferta de 80 milhões em dinheiro. Quais são as lições que você aprendeu? Lembro-me de ter ouvido você mencionar que trouxe um banco de investimentos e que foi muito útil poder fazer isso.

Você pode falar um pouco mais sobre isso?

Fabrice Grinda: Sim. Por isso, continuei recebendo ofertas de compra. Queremos que você seja lucrativo por cerca de 8 milhões, 10 milhões, 12 milhões. E então eu disse: “Não estou vendendo”. E então esse comprador chegou e ofereceu 40. E eu pensei: “Tudo bem, agora eu percebi quanto dinheiro isso representa”.

E isso muda a vida de vocês. Sou dono de metade da empresa e já estive muito perto do zero muitas vezes. Eu pensei: vamos considerar isso, sem dúvida. Contratei um banqueiro para administrar um leilão e eles analisaram cerca de 10 compradores em potencial diferentes e aumentaram o preço, mas, francamente, só porque administraram um leilão de 40 para 80.

Então, isso foi útil. Esse é o número um. E, em segundo lugar, e igualmente importante, durante a negociação do contrato de compra e venda de ações, etc., eles poderiam desempenhar o papel de mau policial. Porque, obviamente, se o comprador quiser ter um bom relacionamento com ele, você ficará lá por um tempo. Eles vão prender você.

E fiquei lá por 18 meses. Portanto, você não pode ser o único a negociar cada pequeno detalhe do seu contrato de venda. Portanto, a divisão natural do trabalho é que os banqueiros são os policiais maus e você é o policial bom. Isso significa que eu direi a eles, por exemplo, quero trabalhar com você, mas meus banqueiros estão me dizendo que o que você está oferecendo está no mercado.

E seria tolice aceitar isso. Só não quero parecer bobo na frente deles, mas me dê algo com que eu possa trabalhar e que pareça razoável. Obviamente, fui eu quem realmente disse a eles o que eu queria. Então, sou eu quem está dirigindo, como se, do ponto de vista da ótica, você parecesse ser o cara legal e comprometedor e os banqueiros fossem as pessoas más que estão negociando de forma tão agressiva.

E assim, com essa rotina de policial bom e ruim. É muito eficaz. Portanto, os banqueiros que contratei valeram cada centavo. Eles desempenham o papel do policial ruim. Eles dobraram o preço. Conseguimos o que precisávamos, e foi incrível.

Alejandro Garcia-Amaya: Eu adoro isso! Vamos passar para o último dos três grandes empreendimentos aqui. OLX. Para esse terceiro empreendimento, ouvi dizer que você originalmente queria melhorar a Craigslist, mas não deu certo.

Então, você criou a OLX. Você decidiu lançá-lo em cem países, investindo 50 mil por país. De onde surgiu essa ideia? Esse mercado de entrada, exatamente o que mencionei, todos esses países, dedicando uma fatia para cada um deles e vendo o que se mantém. Como isso aconteceu?

Fabrice Grinda: Então, eu adorava marketplaces. Estudei design de mercado na faculdade. Minha primeira startup que recebi foi o eBay da Europa e ajudei a construir o eBay da América Latina, onde os marketplaces. Adoro a natureza leve e ácida, o vencedor tira o máximo proveito da natureza, o fato de que eles trazem liquidez para mercados que, de outra forma, seriam opacos. Isso é o que eu realmente queria construir.

Portanto, se eu não tivesse recursos limitados, não teria criado o Zingy. Eu teria criado algo como a OLX antes. Na verdade, sou o proprietário do domínio OLX. Eu o comprei em 98. Portanto, é algo que eu estava querendo comprar. E construir por um longo tempo.

Em retrospecto, eu deveria ter criado um site de classificados para começar, e não um site de leilões, mas talvez as pessoas não o tivessem financiado por não acreditarem no modelo de negócios.

Ele não existia até mais tarde. Então, em 2005, eu sabia que queria sair da Zingy e que estava na empresa que eu deveria estar construindo. E eu não gostava das pessoas para quem eu vendia. Eles eram uma empresa japonesa. Tivemos grandes mal-entendidos culturais. Tive a oportunidade de comprar o Shazam por um milhão de dólares.

E eles disseram que não. Quero dizer, há muitas coisas que poderíamos ter feito. E eu disse: “Olha, eles pegariam todos os meus lucros e os enviariam para o Japão. Eu digo: se você quer alguém como eu, é para construir uma empresa bilionária. Deixe-me conquistar o mundo. Se não, você não precisa de mim, sabe. Tipo, é só para maximizar os lucros, você sabe, deixe-me fazer minhas próprias coisas.

Então, depois de 18 meses, eu saí. E a Craigslist já começou a se tornar um fenômeno cultural nos EUA em termos de liquidez, mas eu achava que eles estavam prestando um desserviço à comunidade porque não estavam moderando o conteúdo e tinham uma interface de usuário antiga. Então, procurei Craig e Jim e disse: “Olha, vou fazer isso de graça.

Por exemplo, não porque eu queira ganhar dinheiro com isso, mas porque acho que você não está ajudando a humanidade com o spam, a fraude, a prostituição, os assassinos, etc. Como se pudéssemos fazer um trabalho muito melhor aqui, mas você tem liquidez. Então, vamos tirar proveito disso. E eles disseram que não, então eu tentei comprá-los.

Eles também disseram que não. Então, pensei: “Tudo bem, vamos construir isso”. Agora vou responder diretamente à sua pergunta. Por que tentar lançar em cem países? Uma vez que alguém tenha efeitos de rede nos mercados, é muito difícil rompê-los. E já existem players comuns nos EUA, como o Craigslist, ou na França, que tiveram efeitos de rede. E seriam necessários dezenas de milhões nesses países, e esse tipo de capital ainda não estava disponível. Agora, os investidores de capital de risco que não haviam me financiado em minha última empresa, de repente, estavam se lançando sobre mim porque eu tinha sido muito bem-sucedido na última empresa. Então, agora eu tenho capital. Com 10 milhões, vou para o lançamento. Mas eu não achava que isso fosse suficiente para enfrentar a Craigslist de frente.

E percebi que há uma certa dose de serendipidade nesses negócios de mercado em relação ao que decola, quando, onde, etc. E eu sabia como criar suprimentos. Quando você cria um mercado, normalmente inicia o fornecimento porque os vendedores são financeiramente motivados a estar na plataforma.

Você pode ir até eles e dizer: “Ei, veja. No momento, não tenho nenhum comprador, mas estou livre. Portanto, não custa nada para você estar aqui. Por que você não faz uma lista? E, em geral, as pessoas estão dispostas a listar. Então, eu fiz isso, você sabe, e as principais categorias, como produtos de venda, imóveis, carros, em cem países.

Novamente, 50 mil. Naquela época, havia muito menos concorrência em geral. Muitos países não tinham jogadores em comum. Eu poderia comprar um marketing de cauda longa no Google por apenas um centavo por cluck, especialmente nesses países secundários e todo o SEO baseado em conteúdo. Cada listagem é um anúncio que pode ser indexado.

Então, lançamos, não tenho certeza se já vi isso ser feito em outro lugar, mas não sei. Já vi a serendipidade acontecer em mercados antes. Então, lançamos o produto e ele realmente decolou em quatro lugares. Portanto, concentre-se nesses quatro países, feche todos os outros e use os lucros para eles.

Portanto, isso realmente funcionou em Portugal e no Paquistão. Mas, obviamente, esses não são grandes mercados. Isso funcionou, razoavelmente bem, no Brasil e na Índia. Então, pensamos: “Ei, é aqui que vamos nos concentrar”. Assim, nos concentramos nesses quatro países e, uma vez que obtivemos muito sucesso e lucratividade no Brasil, usamos os lucros obtidos lá para expandir para outros países e, por fim, acabamos com 350 milhões de unidades por mês em 30 países, com mais de 10.000 funcionários,

Alejandro Garcia-Amaya: Puxa! Adoro o fato de você ter ido atrás de todos esses países. Foi útil que, por causa dessa escala, você tivesse uma clareza maior do que os números indicavam, certo? Por exemplo, você podia ver claramente a diferença no consumo do Brasil e tudo mais. Se você tivesse feito isso em menos países, talvez não tivesse conseguido, ou isso não era algo.

Fabrice Grinda: Sim, mas você precisa lembrar que eu criei dois sites de leilão antes, certo? Você está interessado em conhecer a Aucland. Eu sabia que um marketplace que vende mercadorias como liquidez, se a probabilidade de você vender é de aproximadamente, se você listar algo, é de aproximadamente 20, 25%. É nesse momento que você começa a obter liquidez. E sim, eu fiz um teste AB em todos esses 100 países.

E alguns claramente se destacam como dominantes, mas eu sabia quais métricas estava procurando. Novas listagens líquidas per capita por mil habitantes no país. Eu tinha KPIs ou AKRs muito, muito claros do que estava procurando. E sim, o fato de você ter esses países diferentes ajudou a fazer comparações entre eles. Então, como eu disse, passamos de cem para quatro e, depois, expandimos novamente para 30, onde a OLX está hoje.

Alejandro Garcia-Amaya: Como os marketplaces são o seu ponto forte, o que você diria que são algumas lições vitais para a aquisição de clientes quando se trata de criar um marketplace? E você mencionou algumas coisas, mas se pudermos nos aprofundar um pouco mais nisso.

Fabrice Grinda: Então, eu normalmente comecei o fornecimento porque o fornecimento é financeiramente motivado na plataforma, mas você seleciona muito bem o seu fornecimento.

E o maior erro que os fundadores podem cometer nos marketplaces é colocar um suprimento infinito na plataforma. E o problema é que, se você fizer isso, não haverá compradores para ele. Portanto, os vendedores não estão engajados. Eles vão se afastar e, talvez, mesmo que haja um comprador, ele não responderá porque nunca se envolveu antes.

Assim, você encontra vendedores muito selecionados e de alta qualidade. Você garante que eles estejam felizes e motivados. Então você encontra demanda para eles. E quando você tiver liquidez nesse nível, ela poderá ser nacional. Pode ser o código postal. Não importa. Não importa o que seja. Uma vez que você tenha liquidez, você ainda fornecerá um pouco mais do que os traz e continuará a escalar em paralelo, certificando-se de manter as métricas de liquidez, a liquidez em todo o processo e de que tanto os vendedores quanto os compradores estejam satisfeitos.

E é aí que, eventualmente, você começa a ver os efeitos da rede entrarem em ação. Suas empresas realmente têm esse efeito de trabalho quando você vê seu dinheiro diminuir, certo? Portanto, à medida que você aumenta a escala. Muitas empresas veem seu custo de aquisição aumentar, então não são empresas com efeito de rede. Eles ainda são orientados por qualquer canal de aquisição pago ou equipe de vendas que estejam usando.

Negócios de efeito de rede realmente com escala, você realmente começa a ver CACs cada vez mais baixos. Nos primeiros dias, de fato, seus CACs podem ser muito altos porque você está injetando liquidez no mercado. E isso não tem problema, desde que você mantenha um controle muito claro se tem ou não liquidez e se as coisas estão funcionando.

Alejandro Garcia-Amaya: É muito interessante que você comece com a oferta versus a demanda. Minha reação inicial, e eu não fiz um marketplace, mas minha reação inicial seria garantir que você realmente tenha alguém que realmente se importe em comprar essa coisa, e em vez de fornecer algo, mas no seu caso, você está dizendo para garantir que a qualidade esteja lá na oferta, e então isso deve atrair a demanda.

Fabrice Grinda: A demanda é mais difícil de obter. Vamos começar por aí. E as pessoas têm muitas opções para comprar algo. Portanto, obter demanda é caro e, a menos que você tenha algo para eles, eles não virão até você. Portanto, obtê-los não é muito útil. Como eu disse, o motivo pelo qual comecei a fornecer é porque é fácil ou mais fácil, certo?

Se você for um corretor de imóveis e disser a eles: “Ei, vamos colocar todas as suas propriedades aqui de graça”. Eles farão isso. Ou, se você tiver um carro, eu uso a venda de carros, seja do tipo: “Ei, vamos deixar seus carros aqui de graça”. Eles farão isso. Sim. Então, começo por aí, porque é algo que posso obter e que tem um certo valor que posso levar aos compradores para convencê-los a converter.

Então, comecei com o lado fácil e depois passei para o lado difícil.

Alejandro Garcia-Amaya: Houve algum setor específico em que você se concentrou em um nicho primeiro? E qual foi esse setor e como você decidiu escolher o próximo setor?

Fabrice Grinda: Sim. Muitos dos países em que estivemos não tinham sistemas de pagamento funcionais nem mecanismos de entrega funcionais. Não há agência dos correios. Portanto, os classificados são mais poderosos nesses tipos de países porque não existe a Amazon. Não há eBay. Não há alternativa. E pensei muito sobre a categoria em que deveríamos nos concentrar. E começamos com produtos usados, especialmente eletrônicos e telefones celulares, porque, em produtos usados, as pessoas fazem transações várias vezes por mês, certo?

Então, eu sabia que as categorias mais valiosas são carros e imóveis, mas que as pessoas fazem transações com carros e imóveis uma vez a cada 5 ou 10 anos. Portanto, isso não leva a um tráfego orgânico recorrente. Mas, em produtos usados, se você estiver comprando e vendendo videogames, telefones celulares e peças de computador, etc., realmente faça com que seus usuários se envolvam.

Assim, isso nos permitiu ter a forma mais barata de tráfego. Assim, no final das contas, tivemos tráfego orgânico. A grande maioria do nosso tráfego é orgânico e chega, em média, duas vezes por mês para fazer transações. E então você poderia usar esse tráfego para ganhar carros e imóveis. Assim, o uso de bens usados, que é uma categoria de alta recorrência, para financiar a extensão e para as categorias de alto valor por baixa recorrência, fez mais sentido.

E isso foi uma grande diferença em relação aos nossos concorrentes e nos permitiu, essencialmente, aumentar a concorrência porque nossos custos de aquisição de clientes eram menores. Você sabe, nós adquiriríamos alguém por um preço muito baixo para vir e tudo mais. Compre um videogame por US$ 10 ou US$ 5. E então, eventualmente, eles comprariam um carro.

Alejandro Garcia-Amaya: Como você estruturou, digamos, quando se mudou para o Brasil ou para a Índia e disse que todo o foco, toda a energia e todos os recursos iriam para essa direção. Como você estruturou a equipe? E eles vão para o mercado juntos, porque são muito diferentes. Você sabe, há muitos lugares diferentes, mas talvez eles não sejam como o que você disse, certo?

Fabrice Grinda: Não são, quais são as principais categorias na Índia e no Brasil? São os mesmos carros, imóveis, telefones celulares, videogames, peças de computador, móveis. Quero dizer. São as mesmas categorias em todos os lugares que têm as mesmas necessidades. A mesma preocupação em evitar fraudes, spam, phishing, prostituição e coisas do gênero. E os mesmos tipos de vendedores, certo? Da mesma forma, você pode ir a concessionárias de automóveis e corretores ou agências imobiliárias para obter listagens.

E assim, a abordagem foi a mesma. E, de fato, durante muito tempo, não tivemos ninguém no local em nenhum desses países. Centralizei todas as operações em Buenos Aires. Como a Deremate foi criada em Buenos Aires, quando saí da Deremate, assumi toda a equipe e foi a mesma coisa.

Então, basicamente, segui exatamente a mesma estratégia que segui em meu site de leilões em termos de iniciar um fornecimento, centralizando a plataforma tecnológica. E como Buenos Aires é uma cidade cosmopolita onde você tem pessoas de todo o mundo, tínhamos a equipe de atendimento ao cliente da Rússia, do Brasil, da Índia, etc., em Buenos Aires.

Eventualmente, abrimos operações locais, mas por muito tempo, estávamos todos centralizados em Buenos Aires. As mesmas categorias e, obviamente, categorias ligeiramente diferentes e, obviamente, você precisava que a distribuição geográfica desses países fosse diferente. Mas, curiosamente, sim, tudo está centralizado e funcionou muito, muito bem.

Alejandro Garcia-Amaya: Isso é incrível. E eu gostaria de dedicar um pouco de tempo para me aprofundar no mercado. Então, obrigado por compartilhar isso. Principalmente porque, quando avançamos para o seu papel agora como sócio fundador da FG Labs, quando você investiu em mais de 1.100 empresas, incluindo grandes players como Alibaba e Coupang, tendo mais de 900 investimentos ativos, tudo isso, sua tese de investimento recai sobre os marketplaces, certo? Você ainda enfatiza muito essa questão, ou essa é uma das coisas e há mais?

Fabrice Grinda: Bem, antes de mais nada, sou um VC acidental. Portanto, nunca me propus a ser um VC. Acontece que, enquanto eu dirigia todas essas empresas, eu era muito visível para os consumidores e para o público.

Então, outros fundadores disseram: ei, você pode investir? E pensei muito: será que devo ser um investidor enquanto sou um CEO? É uma distração do meu mandato principal? Mas eu penso, por exemplo, se eu puder articular as lições aprendidas com outras pessoas. Isso me torna um fundador melhor. Se eu puder manter meus dedos no pulso do mercado, isso me tornará um fundador melhor.

Portanto, contanto que eu encontre uma maneira de investir rapidamente. Você não precisa de mais de uma hora para decidir se vai investir ou não, tudo bem. Então, em 2013, quando vendi a OLX, fiz 175 investimentos, como dezenas de saídas que estavam indo muito bem. Então, eu pensei, você sabe o que? Com meu sócio José, que foi cofundador da Deremate comigo, pensei: vamos criar um escritório familiar e continuar investindo.

E então as pessoas começaram a dizer: “Ei, gostaríamos de investir com você”. Por isso, criamos um primeiro fundo de capital de risco em 2016. Mas, francamente, o que fazemos é investimento anjo em escala de aventura. Nós nos comportamos como anjos. Ainda invisto em duas reuniões de uma hora. Nós decidimos se investimos ou não, etc.

Agora, a razão pela qual são mercados, é claro, é que tenho me concentrado, criado e investido em mercados nos últimos 25 anos. Na verdade, eu até estudei design de mercado na faculdade. E ainda gosto de empresas com efeito de rede em geral. Portanto, minha definição de mercado é bastante ampla. É um intermediário entre um comprador, um vendedor ou algo assim, você sabe. Portanto, se a empresa FinTech que está emprestando capital é geralmente um mercado, porque há um capital de provedor e um capital de comprador, por exemplo.

Portanto, trata-se de uma definição ampla. Atualmente, estamos trabalhando principalmente com marketplaces B2B. É o nosso pão e manteiga. O motivo pelo qual esse não é o único foco é que temos a filosofia de que, se você tiver feito o certo por nós, investiremos e o apoiaremos, independentemente do que você fizer na segunda vez. Até o momento, já apoiamos 2.000 fundadores, 300 saídas, 150 das quais foram lucrativas.

Perdemos dinheiro com os 150, mas ganhamos com os 150. Isso equivale a cerca de 300 fundadores. Então, esses 300 fundadores estão voltando e dizem: “Ei, estou criando uma nova empresa, independentemente do que eles estejam fazendo”. Eles recebem um cheque nosso.

Alejandro Garcia-Amaya: Essa é uma quantidade incrível de saídas. Essa proporção é insana.

Fabrice Grinda: Ah, sim. E também, uma quantidade confiável de sucesso, certo? Ganhamos dinheiro em metade dos negócios em que investimos. Portanto, tratamos os follow ons como se não fôssemos um investidor existente. Portanto, nem sempre seguimos e, muitas vezes, vendemos na alta. Vendemos nossos vencedores. É como a estratégia anti-CV. Quando acharmos que algo está supervalorizado, ainda teremos nossa posição.

E assim, em 2021, quando todos os outros estavam enlouquecendo. Escrevi uma postagem no blog intitulada Bem-vindo ao Everything Bubble, em que expliquei por que eu achava que todas as classes de ativos, desde imóveis, títulos, ações públicas, criptomoedas, SPACs, NFTs e privates, especialmente os de estágio final, estavam valorizadas e por que as pessoas deveriam estar vendendo o máximo que pudessem.

Agora, é claro, é um mercado privado, então você, nós vendemos apenas uma fração do que queríamos, mas, mesmo assim, tivemos uma quantidade razoável de saídas porque houve um momento em que outros VCs comprariam você em secundárias. Normalmente, vendemos 50% de nossa posição e muitas das empresas nas rodadas ascendentes.

A propósito, os fundadores ficariam felizes com isso. Eles nos pediam para vender porque não queriam ser muito diluídos pelo novo patrimônio primário que entrava na empresa. Por esses 300 fundadores. Vou dar um exemplo para você. Nós apoiamos um fundador chamado Brett Adcock, que criou uma empresa chamada Vettery.

Era um mercado de trabalho. Nós a vendemos para a Odeco por cem milhões. Ganhamos 8,5 dólares extras muito rapidamente. E então ele decidiu que iria criar uma empresa de táxi voador elétrico. Táxi voador autônomo chamado Archer. Portanto, nem sequer atendemos a uma ligação. Você pode dizer: “Aqui está o nosso cheque”. Nós negociamos, mas não negociamos.

Depois, ele vendeu ou abriu o capital da empresa, ou algo assim. E então ele decidiu construir um robô humanoide, uma empresa elétrica, robôs elétricos que são humanoides para substituir os seres humanos e fazer a coleta em armazéns de embalagens, e também lhe enviamos um cheque. Além disso, não foi preciso fazer uma ligação, você sabe. Portanto, como agora há 300 desses fundadores em atividade, isso está se tornando uma parte cada vez maior do portfólio.

Dito isso, ainda fazemos marketplaces porque os negócios de efeito de rede são lindos, certo? Como eu disse, os custos de aquisição de clientes diminuem à medida que você dimensiona seu vencedor, o que torna seu capital mais eficiente. Sim, quando você tem liquidez, não é necessário muito capital para ganhar.

Alejandro Garcia-Amaya: Quais são os critérios que você prioriza quando está selecionando startups para investir?

Fabrice Grinda: Sim, então temos quatro critérios e eles são muito explícitos e exigimos todos os quatro para investir. Portanto, alguns VCs dirão a você: “Eu só invisto em fundadores extraordinários e pronto”. Esse é o único critério. Isso não é verdade para nós. Queremos fundadores extraordinários, o que para nós é uma definição, mas vou explicar isso.

Portanto, quero uma equipe incrível, uma boa reunião de negócios, um bom tempo e termos de negócios justos de economia unitária. Na verdade, nada é barato, mas é justo, e isso corresponde à nossa tese sobre o rumo que o mundo está tomando, que é tornar o mundo um lugar melhor, abordando a igualdade de oportunidades, as mudanças climáticas ou a crise de bem-estar físico e mental.

Então, deixe-me clicar duas vezes e tudo para isso. Na equipe número um, queremos pessoas extraordinariamente eloquentes, pois elas são muito eloquentes ou estão em uma posição melhor para levantar capital, atrair equipes melhores, fazer melhor BD, melhor RP, etc., e saber como executar. E a maneira como eu percebo, em uma chamada de uma hora, se eles sabem como executar é a maneira como descrevem o número dois, que é o quanto os negócios são atraentes, e eu me preocupo profundamente com a economia sindical.

Agora somos principalmente sementes e A, que são para o pão e a manteiga. Mas faremos uma pré-semeadura. Mesmo antes da fase de pré-semente, quero que o fundador seja capaz de articular o que você acha que são os custos estimados de aquisição de clientes com base na análise da página de destino, densidade, análise de palavras-chave, taxa de conversão das inscrições na página de destino e o que ele acha que serão as compras com base nas médias do setor.

E é melhor que ele consiga articular qual é a estrutura de margem dos negócios, como esse é o AOV. E espero que eles me forneçam um AOV que esteja de acordo com o setor. E essa é a estrutura de margem deles. A economia da unidade que procuro é aquela em que você recupera o CAC totalmente carregado com base na margem de contribuição dois após seis meses e a saída três após 18 meses.

E quem sabe qual é o seu LTB para CAC, porque A, você não está no ar há mais de 18 meses e B, você sabe, o ideal é que você tenha rotatividade negativa. Portanto, em última análise, é 10 para 1, 20 para 1, tanto faz. E se você não estiver lá, quero saber por que você vai chegar lá com escala, sem precisar de todas as estrelas do multiverso juntas.

Número três, quero que os termos da negociação sejam justos. Investimos em 200 empresas por ano. Portanto, sabemos onde está a avaliação mediana. E queremos investir em algo que seja justo. Portanto, no momento, você sabe, é como uma rodada inicial. Se você for um mercado com 150 mil em GMV ou talvez 30 mil em receita líquida, e estiver levantando três a 10 pré, semente. Antes da semente, você talvez esteja criando uma a cada cinco. E em uma rodada A, você está fazendo cinco, 600 mil em GMV ou talvez cem, 100-150 mil em receita líquida ou MRR e está levantando sete a 23 pré.

E a média é mais alta. E, é claro, se você for um fundador pela segunda vez, a avaliação poderá ser maior. Mas é aí que o mercado realmente está hoje. E os B’s agora, você está fazendo dois milhões e meio em GMV por mês, que foi a taxa de aceitação de 15%, ou talvez 500, 600, 700 K e MRR.

E você está aumentando 15 e 50 pré. Se você estiver muito longe disso. Podemos repassar algum preço e não há problema. Bem, talvez possamos revisitar a próxima rodada se você crescer na avaliação. E a quarta, como eu disse, teses muito claras sobre o futuro do trabalho, o futuro da alimentação, o futuro do setor imobiliário, o futuro automotivo, o futuro da mobilidade.

Queremos coisas que estejam alinhadas com esse futuro. E precisamos que todos os quatro critérios sejam coletivamente verdadeiros. Mesmo com uma equipe incrível, se não gostarmos do resto, não faremos isso.

Alejandro Garcia-Amaya: Eu adoro isso. Bem, obrigado a você por esse detalhamento. Super claro. Quando se trata de, eu me lembro de você ter ouvido e isso será, há mais duas perguntas. Essa é uma delas. Agradeço muito a atenção de vocês.

Você mencionou que estamos falando sobre o futuro. E onde seus investimentos estão agora, quais investimentos deixam você superanimado. Ouvi você falar sobre, por exemplo, serviços B2B e melhorias em vários setores, como as coisas são realmente feitas?

Você pode falar um pouco sobre isso? Você está discutindo como foi a situação no setor de manufatura?

Fabrice Grinda: Sim. Portanto, eu diria que os mercados B2B são o pão e a manteiga no momento. Há cinco subsites, mas vou dar um passo atrás. Portanto, se você observar sua vida de consumidor, terá uma experiência incrível. Na Amazon, você pode pedir qualquer coisa e recebê-la em um ou dois dias, ou no DoorDash para comida, ou no Uber para carros, ou no Airbnb ou no booking.com. E 25% de suas compras on-line foram basicamente digitalizadas como consumidor. Mas se você for uma empresa. Você ainda está na idade das trevas, com uma penetração de menos de 1% na maioria das categorias.

Então, imagine que você queira comprar produtos petroquímicos. Não há catálogo on-line. Não há conectividade com a fábrica para ver a disponibilidade. Não há preços. Não há pedidos on-line. Não há pagamentos on-line. Há um rastreamento do seu pedido. Não há seguro, nem financiamento, e todas essas empresas podem ser diferentes.

E isso precisa acontecer em todas as principais verticais. Portanto, em primeiro lugar, a digitalização das cadeias de suprimentos B2B de insumos. Portanto, a petroquímica é a Knowde. Ou aço, é como Metaloop ou Reibus. Ou cascalho e uma empresa chamada Schuttflix e fez todas as principais categorias de entrada. Número dois, digitalização das PMEs. Qualquer pessoa que ame a categoria, você sabe. Você abriu uma pizzaria porque gosta de preparar pizzas e conversar com seus clientes.

Você não abriu uma pizzaria porque está animado para criar um site, inserir comentários no Google e no Yelp, negociar com fornecedores, fazer um acordo com o Uber e o DoorDash, obter um PDV, fazer a contabilidade. Não! Por isso, estamos investindo em empresas que fazem todo o trabalho pesado. Portanto, para eles, isso se enquadra no futuro do trabalho e na capacitação de PMEs.

Portanto, somos investidores no Slice para pizzarias. Cents para lavanderias e Odeko para cafeterias. E Chipper, em Columbia, para bodegas, e Fresha, para barbearias, você sabe. E alguns deles em escala real, quero dizer, Fresha, acho que 70.000 barbearias, bilhões em volume de pagamento passando pela plataforma. Isso realmente transforma a vida desses proprietários de pequenas e médias empresas.

Número três: transferir as cadeias de suprimentos da China para países amigos, especialmente a Índia. Portanto, o French shoring seria a tese central desses ventos de cauda maciços, mas se você for um pequeno fabricante na Índia, tiver uma fábrica, tudo o que quiser fazer é fabricar, o que você não quer fazer é entrar em RFQs, fazer protótipos, lidar com exportações, alfândega, faturamento e receber pagamentos dessas grandes empresas na Europa ou nos EUA.Portanto, somos investidores em mercados de vestuário, cerâmica, tapetes, linho, etc., que estão ajudando esses fabricantes de pequenas e médias empresas na Índia a escalar e vender para o Ocidente. Mas, para os compradores, isso é fundamental porque eles também estão transferindo suas cadeias de suprimentos para fora da China, o que representa um enorme risco geopolítico, independentemente disso.

Número quatro. Mercados de trabalho que oferecem suporte a todos esses aspectos. Portanto, somos investidores na WorkRise, que é um mercado de trabalho para trabalhadores de serviços de petróleo ou pessoas que fazem instalações solares, etc. E somos investidores na Trusted Health, que é uma empresa de enfermeiros. Centenas de milhões de GMV foram investidos na Job&Talent, que é um mercado de trabalhadores braçais na Espanha e no sul da Europa.

E acho que o número cinco. A camada de infraestrutura para dar suporte a todos esses mercados B2B. Portanto, somos investidores na Flexport, que é um agente de carga digital. ShipBob, que é uma plataforma de coleta, embalagem e entrega de última milha, e muitas, muitas, muitas outras, como empresas de pagamento como Rapyd ou Stripe, que estão apoiando esses diferentes tipos de empresas.

Então, esse é realmente o pão com manteiga hoje em dia, mas acabamos fazendo muitas coisas divertidas e interessantes por causa da rede intravenosa que temos, mas também onde a curiosidade nos leva.

Alejandro Garcia-Amaya: Sei que você mencionou que duas vezes por ano, mais ou menos, você se reúne com várias pessoas e fala sobre o futuro e sobre diferentes setores que o entusiasmam.

Há algum conteúdo que você compartilha, seja por meio de seu blog pessoal ou de um white paper sobre algum assunto, alguma coisa que você goste muito e que queira que as pessoas acessem e verifiquem.

Fabrice Grinda: Então, sim, duas vezes por ano fazemos essas conferências em que eu trago LPs, outros parceiros de capital de risco e fundadores para falar sobre o futuro da humanidade, o que não existe, o que deveria existir, como tornar o mundo um lugar melhor.

Nada de explícito resulta disso, exceto que temos ideias e, em seguida, procuramos fundadores para criá-las ou investimos nelas. Você está bem. Portanto, isso se torna parte do que construímos ou investimos no próximo ano ou nos próximos dois anos. Mas, sim, eu escrevo muito em meu blog. Sobre tendências, teses, onde estamos, para onde vamos, e escrevo sobre tudo e qualquer coisa, como macroeconomia, criptomoedas, o que quer que passe pela minha cabeça, mas geralmente tem, ou há uma grande sobreposição de onde estamos em IA, qual é o estado do empreendedorismo? Portanto, é uma maneira de estruturar meus pensamentos e criar uma conversa com a comunidade em geral.

Alejandro Garcia-Amaya: Quando compartilharmos nossa palestra, faremos questão de colocar o link do seu blog pessoal lá também. Qualquer coisa que não tenhamos abordado e que você gostaria de compartilhar, qualquer outra coisa que você gostaria de compartilhar com a comunidade.

Fabrice Grinda: Sim, acho que minha única análise é que estou profundamente otimista em relação ao ponto em que estamos. E ainda estamos no início da revolução tecnológica. Estamos prestes a digitalizar todo o mundo da BDB. Essa é uma tendência que levará de 10 a 20 anos. Isso é extremamente deflacionário. Por ser deflacionária, inclusiva e aumentar o poder de compra e a qualidade de vida das pessoas, estamos à beira de uma revolução maciça na tecnologia climática, na qual estamos vendo agora o poder deflacionário da tecnologia por meio de baterias e da energia solar se tornar tão mais barata do que todo o resto que faremos a transição completa ou a criação de energia para um sistema livre de carbono, a ponto de eu suspeitar que o custo marginal da eletricidade dentro de 30, 20, 40 anos será 0, o que, na verdade, levará a outra revolução. E poderemos, por exemplo, cultivar no deserto, dessalinizar a água salgada.

Quero dizer, há tantas coisas positivas que estão por vir que, se você der um passo atrás, as tendências são muito otimistas e a própria IA provavelmente levará a uma revolução maciça na produtividade, que transformará nossas vidas para melhor. Agora, estamos no topo do ciclo de propaganda, portanto, provavelmente, nos próximos anos, você ficará desapontado e levará algum tempo até que ele seja incorporado ao governo e às grandes empresas, o que realmente afetará a produtividade, mas, em 10 ou 20 anos, ele provavelmente transformará completamente a vida que levamos para melhor. E assim.

Alejandro Garcia-Amaya: Também estou muito animado.

Fabrice Grinda: Sim, estou muito animado. Estamos prestes a construir um mundo melhor no futuro, que será um mundo de igualdade de oportunidades e abundância, e será ambientalmente sustentável. Portanto, estou animado para ajudar a construir esse mundo e você também deveria estar.

Alejandro Garcia-Amaya: Sim. Bem, muito obrigado a você pelo seu tempo. Obrigado a você, Fabrice. Aproveite o resto do seu dia! Obrigado a você.

Fabrice Grinda: Obrigado a você. Tome cuidado.

Alejandro Garcia-Amaya: Você se cuida.