Ik werd uitgenodigd om mijn reis te delen met de Techstars alumni community. Hier zijn de vragen die we hebben behandeld.

U begon uw reis als ondernemer in 1998. U was medeoprichter en CEO van verschillende succesvolle ondernemingen zoals Aucland, Zingy en OLX.

• Wat was de inspiratiebron voor de oprichting van elk bedrijf en hoe heeft je visie zich in de loop der tijd ontwikkeld?
• Moest je op enig moment van het oorspronkelijke idee afwijken?
• Had je een methodologie/proces voor het vinden van product market fit?
• Wanneer wist je dat het het juiste go-to-market moment was?

Deze drie ondernemingen hebben grote hoogten bereikt! Aucland groeide uit tot een van de grootste veilingsites in Europa. Zingy harkte binnen slechts vier jaar een indrukwekkende $200 miljoen aan jaaromzet binnen. En natuurlijk is OLX, wereldwijd een begrip, actief in maar liefst 30 landen met een enorm team van meer dan 10.000 werknemers. Een hele reis, toch?

• Welke specifieke strategieën of initiatieven waren de belangrijkste drijfveren achter de groei van deze bedrijven?
• Hebt u gemeenschappelijke praktijken geïdentificeerd, zoals strategische partnerschappen of initiatieven om klanten te behouden, die consistent hebben bijgedragen aan het succes van elke onderneming?

• Wat waren de grootste uitdagingen bij het opschalen van elk van deze producten?
• Welk advies zou je startende ondernemers die online marktplaatsen willen bouwen en opschalen geven om duurzame groei en het creëren van een sterk netwerkeffect te garanderen?

Navigeren door wereldwijde markten:

Ze hebben deze bedrijfsideeën met succes omgezet en aangepast in de VS, Europa, Azië en Latijns-Amerika,

• Welke strategieën zijn volgens u het meest effectief bij het navigeren door en floreren op diverse wereldwijde markten?
• Als een oprichter op het punt staat om een nieuwe regio (EU) binnen te gaan, wat zijn dan enkele vragen of valkuilen waar hij/zij zich bewust van moet zijn?

Overgang naar durfkapitaal:

Als je snel doorspoelt naar je rol als Founding Partner bij FJ Labs, heb je in de loop der tijd in meer dan 1100 bedrijven geïnvesteerd, waaronder grote spelers als Alibaba en Coupang. We hebben nu meer dan 900 actieve investeringen.

• Welke factoren hebben je overgang van hands-on ondernemerschap naar durfkapitalisme beïnvloed?
• Hoe beïnvloedt uw achtergrond als ondernemer uw investeringsbeslissingen bij FJ Labs?
• Welke principes of filosofieën vormen de leidraad voor jouw benadering van angel investing en hoe hebben deze principes zich in de loop der tijd ontwikkeld?

Investeren door Angel:

Angel investeerders raken meestal betrokken bij startups tijdens hun vroege stadia, en jij werd door Forbes erkend als de #1 Angel Investor wereldwijd.

• Waar wordt u het meest enthousiast van bij het investeren in een vroeg stadium en welke uitdagingen vindt u het meest lonend om in deze fase aan te gaan?
• Aan welke criteria geef je prioriteit bij het selecteren van startups om in te investeren, vooral in het dynamische domein van online marktplaatsen en netwerkeffecten?

Advies voor oprichters:

• Welk advies zou je geven aan startende ondernemers die op zoek zijn naar angel investment en welke sleutelfactoren dragen volgens jou bij aan een succesvolle pitch?

Risico en innovatie in evenwicht brengen:

Investeren in angels brengt een bepaald risico met zich mee.

• Hoe vind je een balans tussen het nemen van berekende risico’s en het garanderen van potentiële beloningen voor zowel jezelf als de startups waarin je investeert?

Portfolio Startups ondersteunen:

• Hoe actief ga je, naast financiële investeringen, om met de startups in je portfolio en hoe ondersteun je ze? Zijn er specifieke manieren waarop jij bijdraagt aan hun groei en succes?

Netwerken en dealsourcing:

Het opbouwen van een sterk netwerk is cruciaal in de wereld van angel investing en ook in de wereld van het oprichten en laten groeien van een startup.

• Hoe benader je netwerken en welke strategieën gebruik je om veelbelovende investeringskansen te vinden?

Leren van investeringen:

• Zijn er, met zo’n uitgebreide portefeuille, bepaalde investeringen of ervaringen die eruit springen als waardevolle leermomenten voor jou als investeerder?
• Welke belangrijke lessen heb je als investeerder geleerd waar oprichters volgens jou op moeten letten?
• Hoe blijft u, gezien uw wereldwijde investeringsactiviteiten, op de hoogte van opkomende trends en kansen in verschillende regio’s?

Toekomstvoorspellingen:

• Als we vooruit kijken, wat zal volgens u de volgende grote golf of innovatie in technologie zijn en hoe kunnen ondernemers zich positioneren om op die golf mee te liften?

Integratie van werk en privé:

Je hebt een blog waar je over je professionele en persoonlijke leven praat.

• Hoe beheer je je tijd effectief om een balans te vinden tussen professionele verplichtingen en persoonlijke interesses zoals reizen, kitesurfen en tennis?
• Merk je dat deze activiteiten je leiderschapsaanpak beïnvloeden?
• Hoe vertaalt deze creativiteit zich in je leiderschapsstijl en hoe stimuleer je een creatieve omgeving binnen je professionele inspanningen?

Als je dat liever doet, kun je de podcast beluisteren.

Hier is een transcriptie van het gesprek voor je leesplezier.

Alejandro Garcia-Amaya: Vandaag hebben we de eer om Fabrice Grinda te ontvangen, oprichtend partner bij FJ Labs. Welkom bij ons, Fabrice.

Fabrice Grinda: Bedankt dat ik mocht komen.

Alejandro Garcia-Amaya: Goed. Dus leun even achterover. Ik zal een beetje achtergrondinformatie over je geven en dan beginnen we meteen met een aantal vragen. Fabrice is dus een prominente internetondernemer en -investeerder met een opmerkelijk track record van 300 exits en 1.100 angel-investeringen via zijn rol als stichtend partner bij FJ labs, een durfkapitaalbedrijf.

Voordat hij investeerder werd, lanceerde Fabrice een aantal succesvolle bedrijven zoals OLX. De grootste classifieds-site in India, Brazilië, Pakistan, Polen, Oekraïne, Rusland, Portugal en vele andere opkomende markten die actief is in 50 landen en meer dan 3000 werknemers heeft. Voor OLX heeft Fabrice Zingy opgericht en geleid, een van de grootste draadloze mediabedrijven in Noord- en Zuid-Amerika. Fabrice begon zijn ondernemersreis in 1998 met de oprichting van Aucland, dat uitgroeide tot een van Europa’s grootste veilingsites. Naast zijn ondernemingen werkte Fabrice als managementconsultant voor McKinsey and company en behaalde hij een BA in economie aan Princeton University. Hij houdt zich bezig met wereldreizen, kitesurfen, wat er intens uitziet, tennissen en deelt inzichten in zijn persoonlijke en professionele leven door te bloggen op fabricegrinda.com, dat is GRINDA.com.

Dus bedankt. Welkom. Ik heb een aantal verhalen gehoord van jullie reizen en ik kan niet wachten om er hier in te duiken. Je begon je reis als ondernemer in 1998 en je bent medeoprichter en CEO van een aantal succesvolle ondernemingen, zoals Aucland, Zingy en OLX. Ik ga het hebben over een paar anekdotes die ik heb gehoord bij het opbouwen van elk bedrijf en ik vraag jullie om een les of lessen die jullie hebben geleerd van elk bedrijf. Laten we hier dus even op in gaan.

Je verliet McKinsey om Aucland te beginnen. Dus, na de universiteit ging je naar McKinsey, werkte daar, en toen verliet je McKinsey, begon Aucland, de eBay voor Frankrijk in je vroege twintiger jaren.

Een paar jaar na het bouwen van Aucland, had je het kunnen verkopen aan eBay voor, ik geloof dat het bod 20 miljoen is, maar je wilde blijven groeien. Je was in staat om uiteindelijk 50-60+ miljoen op te halen. Op het einde verkocht je je aandeel aan een privé-investeerder. Wat heb je geleerd van je ervaring? Want dat is fascinerend, een bedrijf oprichten dat al vrij snel een bepaald soort aanbod heeft en dat afwijzen en dan laten groeien. Er zijn vast een miljoen dingen die je hebt geleerd, maar wat schiet je te binnen?

Fabrice Grinda: Ja. Dus, ik wist dat ik een tech-oprichter wilde worden, trouwens, voordat ik zelfs maar naar de universiteit of McKinsey ging, McKinsey was als een business school, behalve dat ze je betalen.

En toen ik mijn bedrijf oprichtte, weet je, vond ik het eigenlijk leuk om iets uit het niets te creëren, ik wilde een oprichter zijn. En ik denk dat als je toen 23 was, ik me niet realiseerde hoeveel geld 20 miljoen dollar was. Als je iets hebt, weet je, ik had niets, maar op de een of andere manier voelde het niet zinvol.

Ik heb zoiets van, nee, ik wil iets groots bouwen. Ik ga de wereld veranderen. En 20 miljoen is niets, weet je, er zullen mogelijkheden zijn om de toekomst te halen. Ik bouw iets veel groters en als het mislukt, wat dan ook. En ik realiseerde me niet hoe. Levensveranderend en zinvoller dan het geldbedrag was.

En dus miste ik het gewoon zonder er zelfs maar over na te denken, eerlijk gezegd. Ik had zoiets van, meh, nah. En op een bepaalde manier was het de juiste keuze, want misschien heb ik het kapitaal bijeengebracht, zijn we enorm gegroeid en hebben we later een overnamebod van eBay gekregen van 300 miljoen. Dus ja, we hebben de verdunning genomen. In plaats van 75 procent van het bedrijf te bezitten, bezit ik nu 40 procent van het bedrijf, maar 40 procent van 300 miljoen is 120 miljoen.

Het is nog steeds veel meer waard dan de 75/20. Het probleem, dat gezegd hebbende, achteraf gezien, wetende hoe moeilijk het is om geld te verdienen en hoe levensveranderend het is en het feit dat het je makkelijker kan maken om je volgende startups te financieren, enzovoort. Ik had waarschijnlijk beter de 20 kunnen nemen.

Nummer twee, dat gezegd hebbende. Toen de 300 kwam, kon ik mijn VC’s niet overtuigen om het aanbod aan te nemen. Dus dat was nog een grote les in de zin dat ik nog nooit eerder geld had opgehaald, dus ik had nog nooit onderhandeld over een koopovereenkomst voor aandelen. Ik had geen sleep mee dus ik kon geen verkoop afdwingen. Ik had niet alle kernrechten die van mij verwacht werden. Nu is dit natuurlijk in een tijd waarin deze rechten, veilige dosis, niet bestonden en er geen standaard documentatie bestond. En ik heb deze dingen nog nooit eerder gedaan. Dus ik wist het niet. Ik vertrouwde op mijn advocaat, die beter had moeten weten, en onderhandelde niet over het recht.

Dus kon geen verkoop afdwingen. Uiteindelijk zijn we gefuseerd met een beursgenoteerd bedrijf. Notioneel voor veel meer, maar dat aandeel daalde prompt met 99,98%. En ik zei tegen de VC: dit is geen goed bedrijf. eBay biedt veel betere aanbiedingen, maar ik kan ze niet overtuigen, en ik heb veel geleerd. Dus, (A) 20 miljoen is veel geld. (B) Zorg ervoor dat je dezelfde standaardset rechten hebt. Zoals sleeprechten, of op zijn minst piggyback en preventieve rechten. En (C), kies een VC die op dezelfde lijn zit als jij. Alsof ik geld heb opgehaald tegen de hoogste waardering voor de persoon die het meest heeft geïnvesteerd. Maar uiteindelijk was het geen normale VC. Het was een zeer rijke Fransman die de wereld wilde laten zien dat ze het internet begrepen, maar dat ze er niet in zaten om succesvolle bedrijven op te bouwen. Ze wilden graag in de pers verschijnen om strategisch te zijn. En dus, toen de tijd kwam om te vertrekken, gaven ze er niet om om te vertrekken. Ik bedoel, het probleem met iemand die honderd miljard waard is. Ik bedoel, op dat moment, ik denk dat het maar 20 miljard was, maakt een paar honderd miljoen meer verdienen voor hen geen verschil.

En ook al was het mijn aanbeveling om te vertrekken, ze zeiden: “Nee, ik ga niet”. En dat kon ik niet veranderen. En zij hadden de touwtjes in handen, ook al was het mijn bedrijf. En dus, een aantal fouten in termen van geld ophalen bij de verkeerde VC tot het onderhandelen over de verkeerde rechten tot het niet realiseren hoeveel geld 20 miljoen dollar was in het begin.

Dus ja, veel interessante levenslessen. Aan de andere kant, als ik 120 miljoen had verdiend toen ik 25 was. Dus dit was ongeveer twee jaar later. Toen het eBay-aanbod kwam, zou ik waarschijnlijk een arrogante en onuitstaanbare klootzak zijn geweest. En dus, weet je, het eten van een stuk nederige taart, van nul naar held gaan, weet je, en elk tijdschrift coveren, enzovoort, weer terug naar nul.

Het was waarschijnlijk een zeer waardevolle levensles die ik moest leren.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van. Dat is heel reflectief en levensveranderend. Dat is ongelooflijk. Laten we naar de volgende onderneming gaan. Zo Zingy.

Voor deze tweede onderneming hoorde ik dat je oorspronkelijk dacht aan een idee dat je kon opstarten in plaats van er risicokapitaal voor te vinden. Waarom dacht je er zo over? En ik weet dat je uiteindelijk ook geld moest inzamelen, maar het was een erg moeilijke reis. Veel moeilijker dan je eerste ervaring. Kun je daar iets over zeggen?

Fabrice Grinda: Nou, als je geld inzamelt in de bubbels. In 1998, met een stamboom, zou ik kunnen zeggen, de beste van mijn klas op Princeton. McKinsey, een van de eersten ooit die direct werd gepromoveerd tot associate, wat dan ook, alsof mensen geld naar me gooiden.

In 2001 wist ik dat de wereld zou veranderen en het was duidelijk dat het onmogelijk of buitengewoon moeilijk zou worden om aan kapitaal te komen. En trouwens, ik dacht dat het internet niet zo’n groot ding zou worden.

Ik heb zoiets van, weet je wat, het wordt niet de revolutie die ik had verwacht. Het wordt niet groot. Het zal geen grote manier zijn om geld te verdienen. Maar ik doe dit niet omdat ik geld wil verdienen. Ik doe dit omdat ik graag de nul op één wil hebben. Ik wil graag een tech-oprichter worden. Ik zou graag missiegedreven zijn, maar omdat mijn belangrijkste missie op dit moment is om een oprichter te zijn, ben ik bereid om het idee op te offeren om gewoon iets te doen waarvan ik denk dat ik het winstgevend kan opbouwen met heel weinig kapitaal.

En dus was het meer een weerspiegeling van de macro-omstandigheden waarin we ons bevonden. Dat is eigenlijk de winter van de technologie. Het was alsof, ook al was het geen wereldwijde recessie, het een technische recessie was. Het was heel, heel diep.

Dus in 2001 had ik zoiets van, oké, ik ga ringtones doen. Niet omdat ik van ringtones hield. Ik vond het stom. Maar ik dacht dat ik het redelijk kosteneffectief in de VS kon bouwen, omdat het succesvol was in Europa en Azië.

Alejandro Garcia-Amaya: Je richt je dus op beltonen, omdat je nadenkt over hoe snel je dit op de markt kunt brengen en al inkomsten of winst kunt genereren.

Maar zelfs voordat, zelfs toen je dat idee koos, heb je geprobeerd fondsen te werven of heb je dat gedaan en was het omdat het zo’n sombere markt was dat het gewoon niet lukte of wat was het geval?

Fabrice Grinda: Oh nee, ik probeer fondsen te werven. In feite waren de eerste twee jaar pijnlijk. Ik investeerde elke cent die ik had.

Ik leende honderdduizend van mijn creditcard. Ik sliep op de bank op kantoor. Ik woonde in New York, $2 per dag. Ik bedoel, ik kon niet eens koffie betalen. Ik kon alleen maar ramen noodles eten, 27 keer loon gemist. Ik sprak met elke VC, maar ik denk dat tegen de tijd. Ik denk dat mijn eerste zin was toen ik hen vertelde dat ik BTC-telecom deed, terwijl elk BTC-bedrijf ter wereld, van Webvan tot Pets.com, ten onder was gegaan. Elk telecombedrijf, zoals MCI Worldcom, was ten onder gegaan, ik denk niet dat ik de zin had afgemaakt. Ze hadden opgehangen, toch? Alsof er geen tractie was. Ik heb zelfs nooit een vergadering gehad om kapitaal op te halen. Dus, weet je, ik probeer kapitaal te verzamelen. Het zou veel haaruitval hebben bespaard. Maar het was onmogelijk.

En hier is de ironie, toen we eenmaal winstgevend werden, want dit bedrijf was dus op de ouderwetse manier gebouwd op winst. Weet je, we gingen van een miljoen inkomsten in 02 naar 5 in 03 naar 15 in 04 naar 200 in 05. Maar zoals we winstgevend werden.

Alejandro Garcia-Amaya: Wacht even. Dus, een miljoen, wanneer heb je een miljoen, in hoe lang?

Fabrice Grinda: Inkomsten in 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: En hoe lang bestond het bedrijf al?

Fabrice Grinda: Ik heb het bedrijf op 2 juli 2001 opgericht en we zijn een paar maanden daarna van start gegaan. Dus we hebben het eerste jaar een miljoen omzet gemaakt.

Alejandro Garcia-Amaya: Wauw! Oké. Dus, ik bedoel, een miljoen in een jaar of 12 maanden, of iets minder. Dat is nog steeds indrukwekkend!

Fabrice Grinda: Ja, het was oké.

Alejandro Garcia-Amaya: Dus zelfs met dat miljoen probeer je fondsen te werven en niemand neemt de telefoon op. Wauw!

Fabrice Grinda: Geen VC’s. Ik weet het. Ik heb 1,4 miljoen opgehaald, maar ik heb 1,4 miljoen opgehaald in stappen van 5 tot 10k. Iedereen die ik tegenkwam had zoiets van, ah, deze geweldige startup, investeer alsjeblieft.

En ik verhoogde 1,4 miljoen, maar letterlijk in 10, de grootste check die ik kreeg was ongeveer 10k. En op een gegeven moment had ik geen vrienden en familie meer die ik om geld kon smeken en smeken. En natuurlijk, elke keer als we het de werknemers vertellen, begrijp ik niet wat er mis is gegaan. De banken hebben deze maand de salarisadministratie niet goed verwerkt. Natuurlijk had ik geen geld. Daarom werd het niet verwerkt. Dan zou ik iemand vinden die me 5k zou geven, en poef, ik verdien loon!

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is raar dat je de banken moet controleren. Oh mijn God, dat is wild. Daar hou ik van. Ik vind het heerlijk om die reis te horen. Velen van ons hebben dat meegemaakt of maken dat nu mee.

Dus dit helpt echt om dat te horen.

Fabrice Grinda: Trouwens, de meest betekenisvolle dag van mijn reis door het tribunaal tot nu toe is 15 augustus 2003. De dag dat we cashflow positief werden, niet EBITDA positief, cashflow positief. We waren al drie of vier maanden EBITDA-positief omdat we toen meester waren over ons eigen lot.

We wisten dat we niet dood zouden gaan en ik was in staat om mijn honderdduizend creditcardschulden terug te betalen en alle dingen die ik niet heb betaald, en de achterstallige lonen, enzovoort. Dat was, tot nu toe, de belangrijkste datum van mijn leven.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat was drie jaar. Drie jaar, zoiets.

Fabrice Grinda: twee jaar en twee maanden

Alejandro Garcia-Amaya: Wauw! Dat is ongelooflijk. In het vierde jaar genereer je al 200 miljoen. Je eindigde met, nou ja, ik vind het altijd leuk om deze vraag te stellen aan al onze speciale eenhoornoprichters in deze show. Weet je nog wat je eerste verkoop was? Voor wie was het en hoe heb je het in gang gezet?

Hoe heb je die eerste klant binnengehaald? Ik weet dat je met Zingy aan ondernemingen verkocht.

Fabrice Grinda: Uiteindelijk. Ja. Dus ik wilde de onderneming verkopen. Ik wilde de mobiele contentplatforms voor de operators beheren. Maar in 2001 waren het in de VS de donkere eeuwen. Er was geen sms.

Je kon niet sms’en binnen een operator, laat staan tussen verschillende operators. Ze dachten dat ze deze content niet nodig hadden, ook al was het enorm populair in Europa en Azië. En mijn telefoontjes werden ook niet opgenomen. Dus lanceerde ik direct aan de consument, alleen als bewijs van concept. Ik moest zelfs inbreken in de bezorgingsnetwerken en gateways van AT&T en Cingular, enzovoort, om te kunnen bezorgen.

Ik had geen contract met hen. Ik vond gewoon een manier om via hun open gateways te leveren. Ik begon met verkopen en rekende af via creditcard. En ik had de consument om hun netwerk en telefoon te kiezen. Het was de meest archaïsche manier om het te brengen.

En daarom heb ik in het begin niet echt geschaald. Maar het ging erom dat ik op alle conferenties aanwezig was, dat ik een CTIA was. Dat bewees mijn uithoudingsvermogen en ik bleef op de deur van de vervoerders kloppen. Uiteindelijk was MSN op dat moment wanhopig op zoek naar inkomsten. Dus ik heb ze in wezen omgekocht. Ik gaf ze zo’n 100.000 of 50.000 om hun officiële partner te worden die een persbericht uitbracht, waardoor we wat geloofwaardigheid kregen, hoewel het niet echt iets opleverde. Op dat moment beheerde Motorola willekeurig de NEXcell content portal. Ze reikten ons willekeurig de hand en zeiden, hé, we hebben jullie video van Microsoft gezien. Wil je overleggen om iets met ons te doen?

Dus begonnen we het voor hen uit te voeren. En toen nam NEXcell contact met me op en zei, hé, nou, weet je, dit werkt best goed. Kunnen we het direct doen? En dan is het eerste echte contract in mijn leven Sprint. Maar ik klop al twee jaar en een half op de deuren en het gaat beetje bij beetje, door uithoudingsvermogen en aanwezigheid van het laten zien dat we niet zo’n flitsende startup zijn. Kreeg het contract eenmaal gesprint, iedereen wilde het doen.

Dus toen werd het, weet je, het zijn allemaal lemmingen. Dus toen Sprint het eenmaal had gedaan, was het succesvol. We werden gebeld door iedereen, van AT&T tot enkelvoudig tot Verizon, en toen gingen we van sterven naar inkomsten naar overwerkt zijn, vooral zonder geld om connectiviteit en partnerschappen met al deze mensen op te bouwen.

En ook stuurden ze me drie, je weet wel, dit zijn gigantische bedrijven. Ze stuurden me RFP’s van 300 pagina’s. Ik heb de RFP’s zelf ingevuld. Ik heb net beloofd alles te doen. Ik zei gewoon, ja, we doen alles.

Toen we eenmaal het contract hadden getekend, heb ik natuurlijk niet geleverd. En op de 20e van wat ik had beloofd, maar dat maakte niet uit. Toen waren ze zwanger en hadden ze geen keus. Dus concentreerde ik me op de kern. Ik heb zoiets van, weet je wat? Ik heb al die andere dingen beloofd, maar weet je. Laten we dit doen om op gang te komen. En dan werken we later aan de rest.

Alejandro Garcia-Amaya: En ze zijn ermee doorgegaan! En ze zijn als zeker.

Fabrice Grinda: En ze zijn ermee doorgegaan en het is te laat. We waren aan het coderen en we waren live, en het werkte buitengewoon goed.

Alejandro Garcia-Amaya: Toen je rechtstreeks naar de consument ging, ook al was het niet schaalbaar, wat was toen de periode? En naar wat voor soort cijfers of belangrijke indicatoren keek je waardoor je kon zeggen, weet je wat, we zijn echt iets van plan. Ik weet dat we op deze deuren moeten blijven kloppen. We moeten dit blijven doen. Wat was het lichtpunt voor jou daar?

Fabrice Grinda: Het waren niet onze cijfers. Onze cijfers waren de minimis en irrelevant. Het was het feit dat dit in Japan een miljardencategorie was en winstgevend.

In Korea was het een miljardencategorie en winstgevend. In Europa waren er meerdere spelers die honderden miljoenen omzet draaiden en winstgevend waren. En dus, als mensen wereldwijd erg op elkaar lijken, als iets ergens werkt, zal het ergens anders ook werken omdat we in onze kern willen communiceren. We willen socialiseren.

We willen een doel hebben. We willen vermaakt worden. En als iets ergens werkt, zal het ergens anders ook werken. Nu wordt het, je moet je aanpassen dat het geen kopie is, maar fundamenteel zijn de ideeën vrij gelijkaardig. En daarom werkt het zo goed in de rest van de wereld.

Ik heb zoiets van, het gaat werken in de VS. Het is gewoon een kwestie van tijd. En ik moet er zijn wanneer de markt zich opent met alle bouwstenen op hun plaats. Als het nog twee jaar had geduurd, was ik waarschijnlijk dood geweest. Dus gelukkig gebeurde het voordat ik geen sperma, geld, enzovoort meer had.

Alejandro Garcia-Amaya: Toen je deze bedrijven aannam, dus sprint en alle andere bedrijven die erbij kwamen, was er toen een moment waarop je zei: we moeten een aantal mensen met ervaring op bedrijfsniveau meenemen als het gaat om verkoop, dus dat had je al.

Fabrice Grinda: Nee. Ik kon me toch geen verkopers veroorloven.

In feite is het grootste probleem dat we willen, op een gegeven moment kon ik dat niet meer. Nadat ik de Sprint-deal had getekend en we alle anderen hadden gecontracteerd. Ik had geen geld totdat Sprint ons betaalde. Dus ondertekenden we Sprint, we gingen live op 1 april 2003, maar ze betaalden per kwartaal plus 45, de cheque kwam aan op 15 augustus 2003, maar toen ze eenmaal live waren, wilde iedereen tekenen.

Maar ik heb mijn personeel niet betaald van 1 april tot 15 augustus. We gingen dus van 27 naar zeven mensen. Want als je mensen niet meer betaalt, komen ze om de een of andere reden niet meer opdagen. Dat snap ik niet. En dus waren we ineens overspannen omdat iedereen ons wilde contracteren en we geen personeel meer hadden.

Dus ik begin gewoon weer met coderen. Ik was projectmanager slash front-end ontwikkelaar slash hoofd verkoop, slash noem maar op.

Alejandro Garcia-Amaya: Succesvolle klanten.

Fabrice Grinda: Gelukkig zagen we de kern, de CTO en het kernteam van de backoffice die konden helpen met de integraties. Maar ja, we gingen live en uiteindelijk waren we winstgevend en toen zijn we gaan schalen.

En ik verkocht het bedrijf een jaar later voor 80 miljoen contant.

Deze keer dus voor contant geld, niet voor aandelen. En ik verkocht het voor meer dan de helft, maar dat was niet de meest betekenisvolle dag in mijn leven. Omdat we op dat moment op een raket zaten. We gingen, weet je, zoals ik al zei, we deden vijf miljoen omzet, 50-200, we namen links en rechts mensen aan. We groeien als kool. Ik had het zo druk.

Mijn beloning voor mezelf voor het verkopen van het bedrijf was zoiets als, ik denk dat ik een Xbox, een tv en een tennisracket heb gekocht. En ik had zoiets van, weet je, ik heb nog meerdere jaren in mijn studio gewoond omdat ik het te druk had. En weet je, ik deed dit toch niet voor het geld. Ik vond dit interessant om te doen en te bouwen.

Ook al hield ik niet van de missie om ringtones en mobiele inhoud te verkopen en wilde ik een andere missie.

Alejandro Garcia-Amaya: Als het gaat om lessen die je hebt geleerd met Zingi, leer ik ook graag over de schaalvergroting. De snelle groei, het binnenhalen van talent en ervoor zorgen dat iedereen op één lijn zit. Is er een bepaalde les, zijn er bepaalde valkuilen? Is er iets dat je kunt delen voor oprichters die dat nu meemaken?

Ze vonden een geschikt product voor de markt. Nu groeien ze behoorlijk snel. En wat zijn dingen die ze in de gaten moeten houden of de vragen die ze zichzelf moeten stellen?

Fabrice Grinda: Het goede nieuws voor ons is dat ons kernteam, je weet wel, de CTO, ik, enzovoort, op zijn plaats zit en het was echt uitvoering op basis van bestaande contracten.

Er was dus niet echt een fundamenteel nieuwe senior nodig. Ik denk dat het enige wat ik anders zou veranderen is, ongeacht het talent van iemand, wat ik sindsdien heb geïmplementeerd als een geen-lullen-beleid. Ongeacht je IQ-vermogen om wat dan ook te leveren, als je geen goed mens bent voor andere mensen en mensen niet goed behandelt, hoor je hier niet thuis.

Het duurde te lang voordat ik me dat realiseerde. Maar verder, niet echt. Ik maakte meer fouten bij het aannemen van personeel in het eerste bedrijf omdat mijn VC’s me pushten om, je weet wel, grijsharige, ervaren mensen aan te nemen. En ze pasten gewoon niet bij de cultuur van het bedrijf. Net als bij startups is het beter om een verkeerde beslissing te nemen, maar ervan te leren en te pivotten. Probeer dan maar eens consensus te bereiken om het perfecte antwoord te vinden, dat nooit bestaat.

En dus kunnen mensen met jouw cultuur heel zinvol zijn.

Alejandro Garcia-Amaya: Je zei dat je uiteindelijk voor 80 miljoen contant hebt verkocht. Wat zijn, zijn er enkele lessen? Ik herinner me dat ik je hoorde zeggen dat je een investeringsbank had ingeschakeld en dat het heel nuttig was om dat te kunnen doen.

Kun je daar iets meer over vertellen?

Fabrice Grinda: Ja. Dus kreeg ik steeds aanbiedingen om me uit te kopen. We willen dat je winstgevend bent voor 8 miljoen, 10 miljoen, 12 miljoen. En dan heb ik gezegd, ik verkoop niet. En toen kwam er een koper die 40 bood. En ik heb zoiets van, oké, nu realiseer ik me hoeveel geld dat is.

En het is levensveranderend. En ik bezit de helft van het bedrijf en ik ben zo vaak dicht bij nul geweest. Ik heb zoiets van, laten we het zeker overwegen. Ik heb een bankier ingehuurd om een veiling te houden en zij keken naar wel 10 verschillende potentiële kopers en zij verhoogden de prijs, maar eerlijk gezegd, alleen omdat ze een veiling houden van 40 naar 80.

Dus dat was nuttig. Dat is nummer één. En nummer twee, net zo belangrijk, tijdens de onderhandelingen over de aandelenkoopovereenkomst, enzovoort, konden ze de rol van slechte agent spelen. Want als de koper, je wilt een goede relatie met de koper hebben, zul je er natuurlijk een tijdje zijn. Ze gaan je opsluiten.

En daar ben ik 18 maanden gebleven. Je kunt dus niet degene zijn die over elk klein detail in het verkoopcontract onderhandelt. En dus is de natuurlijke werkverdeling de bankiers, de slechte agenten, en jij bent de goede agent. Dat betekent dat ik ze vertel dat ik met je wil werken, maar dat mijn bankiers me vertellen dat wat je aanbiedt niet marktconform is.

En het zou dom zijn om dat te accepteren. Ik wil niet voor gek staan, maar geef me iets waarmee ik kan werken en dat redelijk lijkt. Uiteraard ben ik degene die hen vertelt wat ik wil. Dus, ik ben degene die drijft, zoals vanuit het optiekperspectief, jij lijkt de compromitterende aardige man en de bankiers zijn de slechte mensen die zo agressief onderhandelen.

En dus, met die good cop bad up routine. Het is zeer effectief. Dus de bankiers die ik inhuurde waren elke cent waard. Ze spelen de rol van de slechte agent. Ze verdubbelden de prijs. We kregen wat we nodig hadden en het was geweldig.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van! Laten we nu naar de laatste van de drie grote ondernemingen gaan. OLX. Voor deze derde onderneming hoorde ik dat je oorspronkelijk Craigslist wilde verbeteren, maar dat is niet gelukt.

Dus je hebt OLX gemaakt. Je besloot om het in honderd landen te lanceren door 50.000 per land te investeren. Waar kwam dat idee vandaan? Deze go-to markt, van precies wat ik noemde, al deze landen een stuk voor elk land en zien wat blijft hangen. Hoe is dat zo gekomen?

Fabrice Grinda: Dus, ik hield van marktplaatsen. Ik heb marktontwerp gestudeerd aan de universiteit. Mijn eerste startup kreeg ik, dat is een eBay van Europa en ik hielp bij het bouwen van een eBay Latijns-Amerika waar marktplaatsen. Ik hou van de zure lichte natuur, de winnaar haalt het meeste uit de natuur, het feit dat ze liquiditeit brengen en anders ondoorzichtige markten. Dit is wat ik echt wilde bouwen.

Dus als ik geen gebrek aan middelen had gehad, had ik Zingy niet gebouwd. Ik zou zoiets als OLX eerder hebben gebouwd. Ik ben zelfs de eigenaar van het OLX-domein. Ik kocht hem in 98. Het is dus iets wat ik wilde kopen. En bouw voor een lange tijd.

Achteraf gezien had ik in eerste instantie een advertentiesite moeten bouwen, geen veilingsite, maar misschien hadden mensen het niet gefinancierd omdat ze niet in het bedrijfsmodel geloofden.

Het bestond pas later. Dus in 2005 wist ik dat ik Zingy wilde verlaten om het bedrijf op te bouwen dat ik voor ogen had. En ik hield niet van de mensen aan wie ik het verkocht. Het was een Japans bedrijf. We hadden enorme culturele misverstanden. Ik had de kans om Shazam voor een miljoen dollar te kopen.

En ze zeiden, nee. Ik bedoel, er zijn veel dingen die we hadden kunnen doen. En ik heb zoiets van, kijk, ze zouden al mijn winst afpakken en naar Japan sturen. Ik heb zoiets van, kijk, als je iemand zoals ik wilt, dan is het om een miljardair bedrijf op te bouwen. Laat me de wereld veroveren. Zo niet, dan heb je me niet nodig, weet je. Het is gewoon om de winst te maximaliseren, weet je, laat me mijn eigen ding doen.

Dus na 18 maanden vertrok ik. En Craigslist begon al een cultureel fenomeen te worden in de VS in termen van liquiditeit, maar ik vond dat ze de gemeenschap een slechte dienst bewezen omdat ze de inhoud niet modereerden, ze hadden een oude UX UI. Dus ik ging naar Craig en Jim en zei, kijk, ik doe het gratis.

Niet omdat ik hier geld aan wil verdienen, maar omdat ik denk dat je de mensheid niet helpt met spam, oplichterij, prostitutie, moordenaars, enzovoort. Alsof we het hier veel beter zouden kunnen doen, maar je hebt liquiditeit. Laten we daar dus gebruik van maken. En ze zeiden nee, dus toen probeerde ik ze uit te kopen.

Ze zeiden ook nee. Dus ik dacht, oké, laten we het gaan bouwen. Om je vraag direct te beantwoorden. Waarom proberen in honderd landen te lanceren. Als iemand eenmaal netwerkeffecten op marktplaatsen heeft, is het heel moeilijk om die te doorbreken. En er zijn al gewone spelers in de VS zoals Craigslist of in Frankrijk die netwerkeffecten hadden. En er zouden tientallen miljoenen voor nodig zijn in deze landen en dat soort kapitaal was nog steeds niet beschikbaar. De risicokapitaalverstrekkers die me in mijn vorige bedrijf niet hadden gefinancierd, wierpen zich plotseling op me omdat ik in mijn vorige bedrijf heel succesvol was geweest. Nu heb ik dus kapitaal. Bij 10 miljoen ga ik lanceren. Maar ik vond dat niet genoeg om Craigslist aan te pakken.

En ik realiseerde me dat er een zekere mate van serendipiteit is in deze marktplaatsondernemingen als het gaat om wat wanneer, waar, enzovoort van de grond komt. En ik wist hoe ik voorraad moest aanleggen. Wanneer je een marktplaats bouwt, ben je meestal begonnen met het aanbod omdat de verkopers financieel gemotiveerd zijn om deel uit te maken van het platform.

Je kunt naar ze toe gaan en zeggen: Hé, kijk. Ik heb momenteel geen kopers, maar ik ben vrij. Het kost je dus niets om hier te zijn. Waarom maak je geen lijst? En mensen zijn meestal bereid om een lijst te maken. Dus dat deed ik, weet je, en de kerncategorieën zoals verkoop van goederen, onroerend goed, auto’s, in honderd landen.

Nogmaals, 50k. Vroeger was er over het algemeen veel minder concurrentie. Veel landen hadden geen gemeenschappelijke spelers. Ik zou een long tail marketing op Google kunnen kopen voor een cent per cent, vooral in deze secundaire landen en, en al de content geleide SEO. Elke vermelding is een advertentie die geïndexeerd kan worden.

Dus lanceerden we, ik weet niet zeker of ik dit ergens anders heb gezien, maar ik weet het niet. Ik heb serendipiteit al eerder zien gebeuren op marktplaatsen. En dus lanceerden we het, en het sloeg echt aan op vier plaatsen. Concentreer je dus op deze vier, sluit alle andere landen en gebruik de winst voor deze landen.

Het werkte dus echt heel erg goed in Portugal en Pakistan. Maar dit zijn duidelijk geen grote markten. Het werkte min of meer, redelijk goed, in Brazilië en India. Dus we hebben zoiets van, hé, hier gaan we ons op richten. Dus concentreerden we ons op deze vier landen en toen we eenmaal erg succesvol en winstgevend waren in Brazilië, gebruikten we de winst van Brazilië om uit te breiden naar de andere landen en uiteindelijk hadden we 350 miljoen eenheden per maand in 30 landen met meer dan 10.000 werknemers,

Alejandro Garcia-Amaya: Jeetje! Ik vind het geweldig dat je al deze landen achterna bent gegaan. Was het nuttig dat je door deze schaal meer duidelijkheid had over wat de getallen aangaven? Je kon duidelijk het verschil zien in de inname uit Brazilië en zo. Als je het in minder landen had gedaan, had je het misschien niet gekregen, of was dat niet iets.

Fabrice Grinda: Ja, maar je moet niet vergeten dat ik eerder twee veilingsites heb gebouwd, toch? Mercadolibre en Aucland. Ik wist dat een marktplaats die goederen verkoopt als liquiditeit, als de kans dat je iets verkoopt ongeveer, als je iets noteert, ongeveer 20, 25% is. Dan begin je liquiditeit te krijgen. En ja, ik heb een AB-test gedaan in al die 100 landen.

En sommige komen duidelijk als dominant naar voren, maar ik wist naar welke statistieken ik op zoek was. Netto nieuwe notering per hoofd van de bevolking per duizend inwoners in het land. Ik had heel duidelijke KPI’s of AKR’s van wat ik zocht. En ja, de verschillende landen hielpen om ze met elkaar te vergelijken. Toen, zoals ik al zei, gingen we van honderd naar vier en toen breidden we uiteindelijk weer uit toen we deze hadden gewonnen naar 30, waar OLX nu is.

Alejandro Garcia-Amaya: Wat zijn volgens jou enkele belangrijke lessen in klantenwerving als het gaat om het opbouwen van een marktplaats? En je noemde een paar dingen, maar als we daar wat dieper op in kunnen gaan.

Fabrice Grinda: Dus, ik ben typisch begonnen met het aanbod omdat het aanbod financieel gemotiveerd is in het platform, maar je curateert je aanbod in hoge mate.

En de grootste fout die oprichters kunnen maken bij marktplaatsen is een oneindig aanbod in het platform stoppen. En het probleem is dat als je dat doet, er geen kopers voor zijn. De verkopers zijn dus niet betrokken. Ze zullen afhaken en misschien zullen ze, zelfs als er een koper is, niet reageren omdat ze nog niet eerder betrokken zijn geweest.

En zo vind je zeer selecte verkopers van hoge kwaliteit. Je zorgt ervoor dat ze gelukkig en gemotiveerd zijn. Dan zie je dat er vraag naar is. En zodra je liquiditeit op dat niveau hebt, kan het nationaal zijn. Het kan een postcode zijn. Wat dan ook. Het maakt niet uit wat het is. Zodra je liquiditeit hebt, lever je nog steeds een beetje meer dan je binnenhaalt en blijf je parallel schalen, waarbij je ervoor zorgt dat je liquiditeitsmetriek en liquiditeit overal behouden blijven en dat zowel je verkopers als kopers tevreden zijn.

En dat is wanneer je uiteindelijk de netwerkeffecten begint te zien. Jullie bedrijven hebben echt die werkeffecten zodra je je geld ziet dalen, toch? Dus, terwijl je schaalt. Veel bedrijven zien hun overnamekosten stijgen, dan zijn het geen netwerkeffectbedrijven. Ze worden nog steeds gedreven door het betaalde wervingskanaal of verkoopteam dat ze gebruiken.

Netwerkeffect bedrijven echt met schaal, je begint eigenlijk lagere en lagere CAC’s te zien. In het begin kunnen je CAC’s erg hoog zijn omdat je liquiditeit in de markt injecteert. En dat is niet erg, zolang je maar heel goed bijhoudt of je liquiditeit hebt of niet en of de dingen werken.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is zo interessant dat je begint met het aanbod versus de vraag. Mijn eerste reactie, en ik heb nog geen marktplaats gedaan, maar mijn eerste reactie zou zijn: zorg ervoor dat je daadwerkelijk iemand hebt die dit ding wil kopen, en tegenover het aanbieden van iets, maar in jouw geval zeg je zorg ervoor dat de kwaliteit in het aanbod aanwezig is, en dan zou dat de vraag moeten aantrekken.

Fabrice Grinda: De vraag is moeilijker te krijgen. Laten we daar beginnen. En mensen hebben veel opties om iets te kopen. En dus is vraag krijgen duur en tenzij je iets voor hen hebt, zullen ze niet naar jou komen. En dus is het niet zo super handig om ze te krijgen. Zoals ik al zei, de reden waarom ik ben begonnen met bevoorraden is omdat het makkelijk of gemakkelijker is, toch?

Als je een makelaar bent en hen vertelt: “Hé, laten we al je eigendommen hier gratis plaatsen. Ze zullen het doen. Of als je een auto hebt, ik gebruik autoverkoop, of het nu is als, Hé, laat je auto’s hier gratis staan. Ze zullen het doen. Ja. Dus daar begin ik, omdat het iets is dat ik kan krijgen dat een bepaalde waarde heeft die ik aan kopers kan geven om ze te overtuigen om te converteren.

Ik ben dus begonnen met de makkelijke kant en daarna ga ik naar de moeilijke kant.

Alejandro Garcia-Amaya: Was er een bepaalde sector waarin je je eerst op een niche richtte? En wat was die sector en hoe besloot je toen wat de volgende sector zou worden?

Fabrice Grinda: Ja. Veel van de landen waar we waren, hadden geen goed functionerende betalingssystemen en geen goed functionerend leveringsmechanisme. Er is geen postkantoor. En dus zijn advertenties krachtiger in dit soort landen omdat er geen Amazon is. Er is geen eBay. Er is geen alternatief. En ik heb er lang over nagedacht op welke categorie we ons zouden moeten richten. En we zijn begonnen met gebruikte goederen, vooral dingen zoals elektronica, mobiele telefoons, omdat mensen bij gebruikte goederen meerdere keren per maand transacties doen, toch?

Dus ik wist dat de zeer waardevolle categorieën auto’s en onroerend goed zijn, maar auto’s en onroerend goed kopen mensen eens in de 5-10 jaar. En dus leidt het niet tot terugkerend organisch verkeer. Maar in gebruikte goederen, als je videogames koopt en verkoopt, en mobiele telefoons en computeronderdelen, enzovoort, zorg je ervoor dat je gebruikers betrokken raken.

En zo konden we de goedkoopste vorm van verkeer hebben. En dus hadden we uiteindelijk organisch verkeer. Het overgrote deel van ons verkeer is organisch en komt gemiddeld twee keer per maand om transacties te doen. En dan kun je dat verkeer gebruiken om auto’s en onroerend goed te winnen. En dus was het het meest zinvol om de gebruikte goederen, een categorie met een hoge recurrente waarde, te gebruiken om de uitbreiding en de categorieën met een hoge waarde en een lage recurrente waarde te financieren.

En dat was een groot verschil met onze concurrenten en stelde ons in staat om extra te concurreren omdat onze kosten voor klantenwerving lager waren. Weet je, we zouden heel goedkoop iemand overnemen om te komen en wat dan ook. Koop een videospel voor $10 of $5. En uiteindelijk zouden ze een auto kopen.

Alejandro Garcia-Amaya: Hoe structureerde je, laten we zeggen toen je naar Brazilië of India verhuisde en je zei dat alle focus, alle energie, alle middelen deze kant op gingen. Hoe heb je het team gestructureerd? En ze gaan de markt op, omdat ze zo verschillend zijn. Weet je, er zijn zoveel verschillende plaatsen, maar misschien zijn ze niet zoals je zei, toch?

Fabrice Grinda: Dat zijn ze niet, wat zijn de kerncategorieën in India en Brazilië? Het zijn dezelfde auto’s, onroerend goed, mobiele telefoons, videospelletjes, computeronderdelen, meubels. Ik bedoel. Het zijn overal dezelfde categorieën die dezelfde behoeften hebben. Dezelfde zorgen over het voorkomen van oplichting en spam en phishing en prostitutie en dat soort dingen. En dezelfde soorten verkopers, toch? Net zoals we naar autodealers en makelaars of makelaarskantoren zouden gaan om aanbiedingen te krijgen.

En dus was de aanpak hetzelfde. En in feite hadden we lange tijd niemand ter plaatse in die landen. Ik centraliseerde alle operaties in Buenos Aires. Want Deremate was gebouwd in Buenos Aires, dus toen ik Deremate verliet, nam ik het hele team over en dat was hetzelfde.

En dus heb ik eigenlijk precies dezelfde strategie gevolgd als bij mijn veilingsite wat betreft het starten van een aanbod, het centraliseren van het technische platform. En omdat Buenos Aires een kosmopolitische stad is met mensen uit de hele wereld, hadden we het klantenserviceteam voor Rusland, Brazilië, India enzovoort in Buenos Aires.

Uiteindelijk openden we lokale vestigingen, maar we waren lange tijd allemaal gecentraliseerd in Buenos Aires. Dezelfde categorieën en natuurlijk iets andere categorieën en natuurlijk moest de geografische verdeling van deze landen anders zijn. Maar best grappig, ja, alles is gecentraliseerd en het werkte echt heel goed.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is ongelooflijk. En ik wilde gewoon een beetje tijd besteden en dieper ingaan op de markt. Dus bedankt voor het delen. Vooral omdat als we snel vooruitspoelen naar uw rol als oprichtingspartner bij FG Labs, u meer dan 1100 bedrijven hebt geïnvesteerd, waaronder grote spelers als Alibaba en Coupang, met meer dan 900 actieve investeringen, dat alles, uw investeringsthese valt met marktplaatsen, toch? Leg je daar nog steeds de nadruk op, of is dat een van de dingen en is er meer?

Fabrice Grinda: Ten eerste ben ik een toevallige VC. Ik wilde dus nooit een VC worden. Toevallig was ik tijdens het runnen van al deze bedrijven erg zichtbaar voor consumenten en het publiek.

En dus zeiden andere oprichters, hé, kun je investeren? En ik heb lang nagedacht: moet ik een investeerder zijn terwijl ik een CEO ben? Leidt het af van mijn kerntaak? Maar ik heb zoiets van, kijk, als ik de geleerde lessen kan uitleggen aan anderen. Het maakt me een betere oprichter. Als ik de vinger aan de pols van de markt kan houden, ben ik een betere oprichter.

Dus als ik maar een manier vind om heel snel te investeren. Het duurt niet meer dan een uur om te beslissen of ik investeer of niet, het is goed. Dus tegen 2013, toen ik OLX verkocht, heb ik 175 investeringen gedaan, zoals tientallen die het heel goed deden. Dus ik heb zoiets van, weet je wat? Met mijn partner Jose, die samen met mij Deremate oprichtte, had ik zoiets van, laten we een family office oprichten en blijven investeren.

En toen begonnen mensen te zeggen: “Hé, we willen graag met jullie investeren. En dus hebben we in 2016 een eerste risicokapitaalfonds opgericht. Maar eerlijk gezegd, wat wij doen is angel investing op avontuurlijke schaal. We gedragen ons als engelen. Ik investeer nog steeds in twee vergaderingen van een uur. Wij beslissen of we investeren of niet, enzovoort.

De reden dat het marktplaatsen zijn, is natuurlijk dat ik me de afgelopen 25 jaar heb gericht op het bouwen van en investeren in marktplaatsen. En ik heb zelfs marktontwerp gestudeerd op de universiteit. En ik hou nog steeds van netwerkbedrijven in het groot. En dus is mijn definitie van marktplaats nogal breed. Het is een tussenpersoon tussen een koper, iets een verkoper of iets, weet je. Dus als een FinTech-bedrijf kapitaal leent, is dat meestal een marktplaats omdat er bijvoorbeeld een verschaffers- en koperskapitaal is.

Het is dus een brede definitie. En tegenwoordig doen we vooral B2B-marktplaatsen. Het is ons brood en boter. De reden dat dit niet onze enige focus is, is dat we de filosofie hebben dat als je het goed met ons hebt gedaan, we zullen investeren en je zullen steunen, ongeacht wat je de tweede keer doet. En op dit moment hebben we 2000 oprichters gesteund, 300 exits, waarvan we er 150 hebben terugverdiend.

We verloren geld op de 150 en op de 150 verdienden we geld. Dat zijn ongeveer 300 oprichters. Dus deze 300 oprichters komen terug en hebben zoiets van, hé, ik bouw een nieuw bedrijf, ongeacht wat ze doen. Ze krijgen een cheque van ons.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is een ongelooflijk aantal uitgangen. Die verhouding is krankzinnig.

Fabrice Grinda: Oh ja. En ook een geloofwaardige hoeveelheid succes, toch? Geld verdienen in de helft van de deals waarin we geïnvesteerd hebben. We behandelen opvolgers dus alsof we geen bestaande investeerder zijn. We volgen dus niet altijd op en, en we verkopen vaak op de weg omhoog. We verkopen onze winnaars. Het is als de anti-VC-strategie. Als we het gevoel hebben dat iets overgewaardeerd is, hebben we nog steeds onze positie.

En dus, in 2021, toen iedereen gek werd. Ik heb een blogpost geschreven met de titel Welkom in de Allesbel, waarin ik uiteenzette waarom ik dacht dat elke activaklasse, van vastgoed, obligaties tot publieke aandelen tot crypto’s tot SPAC’s tot NFT’s tot privates, en dan vooral late-stage drivers, gewaardeerd was en waarom mensen zoveel mogelijk zouden moeten verkopen.

Het is natuurlijk een privémarkt, dus we verkochten maar een fractie van wat we wilden, maar desondanks hadden we een behoorlijk aantal exits omdat er een moment was waarop andere VC’s je kochten in secondaries. Gewoonlijk verkopen we 50% van onze positie en veel van de bedrijven in de opwaartse rondes.

De oprichters zouden er trouwens blij mee zijn. Ze vroegen ons om te verkopen omdat ze niet te veel verwaterd wilden worden door het nieuwe primaire eigen vermogen dat in het bedrijf zou komen. Door deze 300 oprichters. Ik zal je een voorbeeld geven. We steunden een oprichter genaamd Brett Adcock, die een bedrijf opbouwde met de naam Vettery.

Het was een arbeidsmarkt. We verkochten het aan Odeco voor honderd miljoen. We verdienden vrij snel zo’n 8,5 extra. En toen besloot hij dat hij een elektrisch vliegend taxibedrijf ging bouwen. Zelfvliegende taxichauffeur genaamd Archer. Dus we hebben niet eens een telefoontje aangenomen. We hebben zoiets van, hier is onze cheque. Dat hebben we gedaan, we hebben niet onderhandeld.

En toen verkocht hij dat of bracht het naar de beurs of wat dan ook. En toen besloot hij om een humanoïde robot te bouwen, een elektrisch bedrijf, elektrische robots die humanoïde zijn om mensen te vervangen en pakhuizen in te pakken, we stuurden haar ook een cheque. Er was ook niet echt een gesprek nodig, weet je. Dus nu er 300 van deze oprichters rondlopen, wordt dat een steeds groter deel van de portefeuille.

Dat gezegd hebbende, we doen nog steeds marktplaatsen omdat netwerkeffect bedrijven mooi zijn, toch? Zoals ik al zei, nemen de kosten voor klantenwerving af naarmate ze hun winnaar opschalen. Ja, als je eenmaal liquiditeit hebt, heb je niet zoveel kapitaal nodig om te winnen.

Alejandro Garcia-Amaya: Aan welke criteria geef je prioriteit bij het selecteren van startups om in te investeren?

Fabrice Grinda: Ja, dus we hebben vier criteria en die zijn heel expliciet en we hebben ze alle vier nodig om te kunnen investeren. Sommige durfkapitalisten zullen je zeggen dat ik alleen investeer in buitengewone oprichters en dat is alles. Dat is het enige criterium. Dat geldt niet voor ons. We willen buitengewone oprichters, wat voor ons een definitie is, maar dat zal ik uitleggen.

Dus, ik wil een geweldig team, een goede zakelijke bijeenkomst goede tijd en eenheidseconomie eerlijke deal voorwaarden. Niets is goedkoop in feite, maar eerlijk en dat past bij onze stelling over waar de wereld naar toe gaat en dat is de wereld verbeteren door het aanpakken van ofwel gelijke kansen of klimaatverandering of de mentale en fysieke welzijnscrisis.

En dus laat ik dubbelklikken en alles ervoor. Nummer één team, we willen mensen die buitengewoon welbespraakt zijn omdat mensen die zeer welbespraakt zijn of in een betere positie verkeren om kapitaal aan te trekken om betere teams aan te trekken, om betere BD te doen, betere PR, enzovoort, en weten hoe ze het moeten uitvoeren. En de manier waarop ik tijdens een gesprek van een uur te weten kom of ze weten hoe ze het moeten uitvoeren, is de manier waarop ze nummer twee beschrijven, namelijk hoe aantrekkelijk de bedrijven zijn en ik geef veel om vakbondseconomieën.

Nu zijn we vooral bezig met zaden en A, dat is voor brood en boter. Maar we zullen wat voorzaaien. Zelfs vóór het zaaien wil ik dat de oprichter in staat is om aan te geven hoe de geschatte kosten voor klantenwerving eruit zien op basis van landingspagina-analyse, dichtheid, trefwoordanalyse, conversiepercentage van de aanmeldingen op de landingspagina tot wat hij denkt dat de aankopen zullen zijn op basis van wat de gemiddelden in de sector zijn.

En hij kan maar beter duidelijk maken wat de margestructuur van de bedrijven is, zoals de AOV. En ik verwacht dat ze me een AOV geven die in lijn is met de industrie. En dit is hun margestructuur. En zelfs, en de eenheidseconomie waar ik naar op zoek ben is er een waarbij je je volledig geladen CAC op basis van contributiemarge twee na zes maanden hebt terugverdiend en de drie exit na 18 maanden.

En wie weet wat je LTB tot CAC is, want A, je bent nog niet langer dan 18 maanden live en B, weet je, idealiter heb je een negatieve churn. Dus uiteindelijk is het 10 tegen 1, 20 tegen 1, wat dan ook. En als je er nog niet bent, wil ik weten waarom je er met schaal komt, zonder dat je elke ster in het multiversum bij elkaar nodig hebt.

Ten derde wil ik dat de voorwaarden eerlijk zijn. We investeren in 200 bedrijven per jaar. We weten dus waar de mediaan van de waardering ligt. En we willen investeren in iets dat eerlijk is. En op dit moment is het dus een soort zaadronde. Als je een marktplaats bent met 150K aan GMV of misschien 30K aan netto-inkomsten, en je haalt er drie op tegen 10 pre, seed. Voor het zaaien breng je er misschien één op vijf groot. En een A-ronde, je doet vijf, 600K in GMV of misschien honderd, 100-150K in netto-inkomsten of MRR en je haalt zeven op tegen 23 pre.

En het gemiddelde is hoger. En natuurlijk, als je voor de tweede keer een oprichter bent, kan de waardering hoger zijn. Maar dat is waar de markt zich op dit moment bevindt. En de B’s op dit moment, je doet twee en een half miljoen in GMV per maand dat was de 15 procent take rate, of misschien 500, 600, 700 K en MRR.

En je verhoogt 15 en 50 pre. Als je er ver naast zit. We kunnen sommige prijzen doorgeven en dat is prima. Misschien komen we de volgende ronde nog eens terug als je groeit in de waardering. En nummer vier, zoals ik al zei, heel duidelijke stellingen over de toekomst van werk, de toekomst van voedsel, de toekomst van onroerend goed, de toekomst van auto’s, de toekomst van mobiliteit.

We willen dingen die in lijn liggen met die toekomst. En alle vier de criteria moeten samen waar zijn. Zelfs een geweldig team, als we de rest niet leuk vinden, doen we het niet.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van. Nou, bedankt voor deze uitsplitsing. Super duidelijk. Als het gaat om, ik herinner me dat je het hoorde en dit zal het zijn, zijn er nog 2 vragen. Dit is er 1 van. En ik stel uw tijd zeer op prijs.

Je hebt het gehad over, we hebben het over de toekomst. En waar je investeringen nu zijn, welke investeringen je super enthousiast maken. Ik hoorde je praten over B2B-diensten en het verbeteren van een aantal industrieën, hoe dingen echt gedaan worden?

Kun je daar een beetje op ingaan? Je bespreekt, hoe was het in de productiesector?

Fabrice Grinda: Ja. Dus ik zou zeggen dat B2B-marktplaatsen op dit moment brood en boter zijn. Er zijn vijf subsites, maar laat me even een stapje terug doen. Dus als je naar je consumentenleven kijkt, heb je een geweldige ervaring. Amazon, je kunt alles bestellen en het binnen een dag of twee krijgen of DoorDash voor eten of Uber voor auto’s of Airbnb of booking.com. En 25 procent van je online aankopen is in principe gedigitaliseerd als consument. Maar als je een bedrijf bent. Je bent nog steeds in de donkere eeuwen met een penetratie van minder dan 1 procent in de meeste categorieën.

Dus stel je voor dat je petrochemische producten wilt kopen. Er is geen online catalogus. Er is geen verbinding met de fabriek om de beschikbaarheid te bekijken. Er is geen prijs. Er is geen online bestelling. Er zijn geen online betalingen. Je kunt je bestelling volgen. Er is geen verzekering en er is geen financiering en dit kunnen allemaal verschillende bedrijven zijn.

En dit moet gebeuren in elke belangrijke verticale markt. Dus, nummer één, het digitaliseren van B2B toeleveringsketens van inputs. Petrochemie dus, dat is Knowde. Of staal, het is net Metaloop of Reibus. Of grind en een bedrijf dat Schuttflix heet en elke grote inputcategorie heeft gemaakt. Nummer twee, het digitaliseren van SMB’s. Iedereen houdt van de categorie, weet je. Je bent een pizzeria begonnen omdat je graag pizza’s bakt en kletst met je klanten.

Je bent geen pizzeria begonnen omdat je zoiets hebt van, ik ben opgewonden om een website te bouwen, reacties in te voeren bij Google en Yelp, te onderhandelen met leveranciers, een deal te sluiten met Uber en DoorDash, een kassa te kopen, de boekhouding te doen. Nee! En dus investeren we in bedrijven die al het zware werk doen. Het valt dus een beetje onder de toekomst van werk en SMB enablement voor hen.

We zijn dus investeerders in Slice voor pizzeria’s. Cents voor stomerijen en Odeko voor coffeeshops. En Chipper in Columbia voor bodega’s en Fresha voor kapperszaken. En sommige hiervan zijn echt grootschalig, ik bedoel, Fresha, ik denk 70.000 kapperszaken, miljarden aan betalingsvolume dat via het platform gaat. Het verandert echt het leven van deze MKB-eigenaren.

Nummer drie, het verplaatsen van toeleveringsketens van China naar bevriende landen, vooral India. Dus French shoring, denk ik, zou de kernthese zijn in deze enorme rugwind, maar als je, en dit valt ook een beetje in de tweede categorie, als je een kleine fabrikant in India bent, je hebt een fabriek, het enige wat je wilt doen is produceren, wat je niet wilt doen is RFQ’s invoeren, prototypes maken, omgaan met export en douane en facturatie en betaald worden door die grote bedrijven in Europa of de VS.En dus investeren we in marktplaatsen voor kleding, keramiek, tapijten, linnen enzovoort, die deze kleine en middelgrote fabrikanten in India helpen op te schalen en aan het Westen te verkopen. Maar voor de kopers is het van fundamenteel belang omdat ze ook hun toeleveringsketens uit China verplaatsen, wat hoe dan ook een enorm geopolitiek risico is.

Nummer vier. Arbeidsmarkten die al deze dingen ondersteunen. We zijn dus investeerders in WorkRise, een arbeidsmarktplaats voor oliewerkers of mensen die zonne-installaties doen, enzovoort. En we zijn investeerders in Trusted Health, wat verpleegkundigen zijn. Honderden miljoenen GMV werden geïnvesteerd in Job&Talent, een marktplaats voor arbeiders in Spanje en Zuid-Europa.

En ik denk nummer vijf. De infrastructuurlaag om al deze B2B-marktplaatsen te ondersteunen. We zijn dus investeerders in Flexport, een digitale expediteur. ShipBob, een last mile picking, packing, delivery platform, en vele, vele anderen zoals betalingsbedrijven zoals Rapyd of Stripe, die deze verschillende soorten bedrijven ondersteunen.

En dus is dat vandaag de dag de kern van de zaak, maar uiteindelijk hebben we veel leuke, interessante dingen gedaan vanwege het intraveneuze netwerk dat we hebben, maar ook omdat we nieuwsgierig zijn geworden.

Alejandro Garcia-Amaya: Ik weet dat je zei dat je ongeveer twee keer per jaar een aantal mensen ontmoet en dan praat je over de toekomst en verschillende industrieën waar je enthousiast over bent.

Is er inhoud die je deelt, of het nu via je persoonlijke blog is of een whitepaper over iets, iets waar je van houdt en waarvan je graag wilt dat mensen het bekijken.

Fabrice Grinda: Dus, ja, twee keer per jaar houden we conferenties waar ik LP’s, andere VC-partners en oprichters samenbreng om te praten over de toekomst van de mensheid, wat niet bestaat, zou moeten bestaan, hoe we van de wereld een betere plek kunnen maken.

Er komt niets expliciet uit voort, behalve dat we met ideeën komen en dan op zoek gaan naar oprichters om ze op te bouwen of erin te investeren. Oké. Het wordt dus een onderdeel van de dingen die we bouwen of investeren in het komende jaar of de komende twee jaar. Maar ja, ik schrijf veel op mijn blog. Over trends, stellingen, waar we zijn, waar we naartoe gaan, en ik schrijf over van alles en nog wat, zoals macro-economie, crypto, wat er maar in me opkomt, maar meestal heeft het, of is er een vrij grote overlay van waar we zijn in AI, wat is de staat van ondernemerschap? En dus is het voor mij een manier om mijn gedachten te structureren en een gesprek op gang te brengen met de hele gemeenschap.

Alejandro Garcia-Amaya: We zullen ervoor zorgen dat, wanneer we onze toespraak delen, je persoonlijke bloglink er ook bij staat. Iets dat we niet hebben behandeld en dat je graag zou willen delen met de gemeenschap.

Fabrice Grinda: Ja, ik denk dat mijn enige analyse is dat ik diep optimistisch ben over waar we zijn. En we staan nog helemaal aan het begin van de technologische revolutie. We staan op het punt om de hele BDB-wereld te digitaliseren. Dat is een trend die 10, 20 jaar gaat duren. Het is enorm deflatoir. Omdat het deflatoir is, inclusief en de koopkracht en levenskwaliteit van mensen zal verhogen, waar we op de rand staan van een enorme revolutie in klimaattechnologie, waar we nu zien dat de deflatoire kracht van technologie door batterijen en zonne-energie zo veel goedkoper wordt dan al het andere dat we volledig zullen overgaan of, of energie creëren naar een koolstofvrij systeem tot het punt dat ik vermoed dat de marginale kosten van elektriciteit binnen 30, 20, 40 jaar 0 zullen zijn, wat eigenlijk tot een andere revolutie zal leiden. En we zullen gewassen kunnen verbouwen in de woestijn, zout water kunnen ontzilten.

Ik bedoel, er komen zoveel positieve dingen aan, uh, dat als je een stapje terug doet dat de trends zo optimistisch zijn en dat AI zelf waarschijnlijk zal leiden tot een enorme productiviteitsrevolutie, die ons leven ten goede zal veranderen. Nu zitten we aan de top van de hype-cyclus, dus waarschijnlijk zal het de komende jaren tegenvallen en zal het een tijdje duren voordat het wordt opgenomen in de overheid en in grote ondernemingen waar het echt invloed zal hebben op de productiviteit, maar over 10 of 20 jaar zal het waarschijnlijk het leven dat we leiden volledig ten goede veranderen. En dus.

Alejandro Garcia-Amaya: Ik ben ook super enthousiast.

Fabrice Grinda: Ja, ik ben zo opgewonden. We staan op het punt om een betere wereld van morgen te bouwen, die een wereld van gelijke kansen en overvloed zal zijn, en die duurzaam zal zijn voor het milieu. Dus ik vind het geweldig om mee te bouwen aan deze wereld en dat zou jij ook moeten doen.

Alejandro Garcia-Amaya: Ja. Nou, heel erg bedankt voor de tijd. Dank je, Fabrice. Geniet van de rest van je dag! Hartelijk dank.

Fabrice Grinda: Dank je. Wees voorzichtig.

Alejandro Garcia-Amaya: Pas goed op jezelf.