Door gedachten op te schrijven en te bespreken met vrienden en adviseurs komt het juiste antwoord vanzelf, vaak wanneer je het het minst verwacht. Soms duurt het dagen, soms maanden, maar het komt wel als de beslissing die je overweegt binair is. Dit houdt meestal een keuze in tussen doorgaan met wat je aan het doen bent of verder gaan met iets anders. Ik schreef bijvoorbeeld de e-mail over mijn vertrek bij OLX op 30 juli 2012 en ik vertrok op 17 december 2012. Ik heb de logica van die beslissing uiteengezet in Waarom ik OLX verlaat, wat veel uitgebreider en doordachter was dan mijn algemene gevoel van malaise en volgde op een lange persoonlijke kosten-batenanalyse.

Toen de beslissing eenmaal was genomen, voelde ik me opgelucht, gelukkig en vol vertrouwen dat ik de juiste keuze had gemaakt. Wat minder duidelijk was, was wat nu te doen, wat me bij stap 3 in het besluitvormingsraamwerk brengt.

Stap 3: vele paden verkennen, vinden wat blijft hangen, itereren

Als ondernemers gooien we veel spaghetti tegen de muur om te zien wat er blijft plakken. Zodra we dingen vinden die blijven hangen, itereren we op alle aspecten ervan: ontwerp, product, funnels, businessmodel, teamsamenstelling… Uiteindelijk zijn ontwrichtende productveranderingen en succes het resultaat van 1% verbeteringen die 1000 keer zijn doorgevoerd (hoewel je, totdat je op schaal bent, dingen moet vinden die de naald meer verplaatsen om statistische significantie te krijgen).

We doen te weinig van beide stappen in ons persoonlijke en professionele leven. Toen ik bij OLX wegging, besloot ik mijn geest open te stellen en tijd vrij te maken om zoveel mogelijk dingen uit te proberen. Om mijn flexibiliteit te vergroten en me niet vast te pinnen op mijn bestaande keuzes, gaf ik mijn huis in Bedford en mijn appartement in New York op en verkocht ik mijn auto. Ik heb 75% van mijn niet-financiële materiële bezittingen aan liefdadigheid gegeven en de rest aan mijn vrienden en familie. Ik heb dit uitgelegd in The Very Big Downgrade en uitgelegd hoe ik terugging naar 50 items die in mijn handbagage, rugzak en tennistas pasten. Hierdoor kon ik experimenteren in mijn persoonlijke en professionele leven.

Persoonlijk experimenteren

Op persoonlijk vlak had ik twee doelstellingen: op een diepere en betekenisvollere manier opnieuw contact maken met mijn vrienden en familie en een balans vinden tussen werk en privé die voor mij werkt. Zoals ik heb uitgelegd in Update over de zeer grote downgrade, heb ik veel verschillende benaderingen geprobeerd. Ik had het gevoel dat mijn vriendschappen verslechterden en oppervlakkiger werden. Eerst probeerde ik te leven op de banken en logeerkamers van mijn vrienden. Het was een volslagen mislukking en een totale ramp. Benjamin Franklin zei ooit dat huisgasten, net als vissen, na 3 dagen beginnen te stinken. Het probleem is dat jezelf inbedden in het leven van andere mensen terwijl zij nog steeds verplichtingen hebben met werk, hun kinderen enz. Mijn visie om urenlang rond te hangen en de wereld te herscheppen was gewoon niet realistisch gezien de beperkingen in hun leven. Ik liet me daardoor echter niet ontmoedigen en bleef het proberen. Ik organiseerde vakanties met vrienden waarbij ik alle mogelijke variabelen testte: tijd van het jaar, groepsgrootte, locatie enz. Het kostte me veel tijd om de oplossing te vinden omdat het uiteindelijke antwoord tegen al mijn instincten inging.

Mijn voorkeur gaat uit naar verre avontuurlijke reizen wanneer niemand anders op vakantie gaat. Maar om ervoor te zorgen dat mijn vrienden en familie echt aanwezig zijn tijdens de vakantie en niet gestrest of afgeleid zijn, moesten we elkaar ontmoeten op een veilige, comfortabele en toch goedkope plek die gemakkelijk te bereiken is, tijdens traditionele school- en werkvakanties met veel activiteiten en toezicht voor hun kinderen. Toen ik dat model eenmaal doorhad, was het makkelijk om weer op een zinvollere manier contact te maken, vooral omdat het goed aansloot bij mijn nieuwe model voor de balans tussen werk en privé.

Ik begon ideeën voor het levensontwerp op te doen in het gedeelte “andere overwegingen” van stap 1 van het besluitvormingsraamwerk. Ik hou van New York. Het is de plek waar ik me thuis voel. Ik hou van de intellectuele, sociale, artistieke en professionele mogelijkheden. Als gevolg daarvan is mijn tijd in New York altijd buitengewoon intens, zowel persoonlijk als professioneel. In de loop der jaren realiseerde ik me dat ik ook weg moest uit de drukte en op een plek moest zijn waar de 15-jarige in mij de vrije loop kon nemen.

Sands Point en Bedford speelden die rol: Ik installeerde een paintballveld, padelbaan en op afstand bestuurbare autoracebaan in de tuin. Ik heb een filmkamer, een kamer voor consolegames en een kamer voor pc-games ingericht. Tennissen en kartracen waren gemakkelijk te doen. De opstelling was echter niet ideaal. Vrijdag, zaterdag en zondag buiten de stad doorbrengen was sociaal isolerend. Het kostte veel moeite en organisatie om mensen op bezoek te krijgen en ik had een hekel aan de transactiekosten die inherent waren aan het elke 3 of 4 dagen van de ene naar de andere plaats gaan.

De mediterrane jongen in mij verlangde ook naar warmte en zon. Ik begon te vermoeden dat een opzet waarbij ik een langere periode in New York City zelf doorbracht, goed zou combineren met een langere periode op een plek waar weinig te doen was – idealiter een plek waar ik overdag kon werken, ‘s avonds kon kitesurfen en tennissen en dat was het dan. Het zou een plek zijn waar ik kon nadenken en tijd kon doorbrengen met lezen, schrijven en nadenken. Na een aangename periode van “eilandhoppen”, viel mijn hart op Cabarete (lees Waarom ik voor Cabarete koos), dat geschikt was voor zowel mijn werk/levensbalans als voor het samenkomen van vrienden en familie.

Ik heb toen veel nagedacht over de tijdsverdeling tussen New York en Cabarete, hoe vaak ik alleen moest zijn versus mensen op bezoek krijgen, de groepsgrootte en nog veel meer. Het bleek te vermoeiend om elke week van de een naar de ander te reizen. Omdat ik maar om de 2 maanden reis, verloor ik mijn band met de plaats waar ik niet was. Uiteindelijk koos ik voor het volgende model: een maand in New York, dan een maand naar Cabarete en elke maand afwisselen. Het geeft me genoeg opeenvolgende tijd in beide plaatsen om het volledige leven in New York te kunnen leiden en daarna in Cabarete de verbinding te verbreken.

Tijdens mijn verblijf in Cabarete verdeelde ik mijn tijd tussen helemaal alleen zijn en bezoek van kleine groepen collega’s, vrienden en familie. Hierdoor kan ik de helft van de tijd nadenken, trends doordenken, lezen en mijn energie weer opbouwen, terwijl ik de andere helft van de tijd mijn relaties versterk en sociaal ben. In beide gevallen bestaat een typische dag uit meerdere uren e-mailen, bellen via Zoom en Skype, een uur kiten en een uur tennissen. De Dominicaanse Republiek begon ook meerdere keren per jaar tijdens schoolvakanties als verzamelpunt voor vrienden en familie te dienen.

Ik vul deze opzet aan met een paar echte vakanties per jaar op verschillende locaties. Ik ga de laatste week van januari heliskiën in het Revelstoke-gebied. Ik organiseer een skireis voor vrienden en familie voor het weekend van President’s Day in februari. In juni breng ik een week door in Nice om mijn familie te bezoeken. Ik ga ook elk jaar met een paar goede vrienden (meestal niet meer dan 4) op twee andere reizen van een week naar exotische oorden.

Professioneel experimenteren

Nu ik mijn set up had, werd het tijd om uit te zoeken wat ik nu professioneel zou gaan doen. Toen ik Cabarete had gekozen, begon ik te werken aan mijn Silicon Cabarete project. Het was echter nooit de bedoeling dat het een fulltime project zou worden, maar gewoon een leuk ontwikkelings- en verzamelpunt voor ondernemers, mijn vrienden en familie. Nadat ik OLX had verlaten, ging ik terug naar de e-mail van juli 2012 om te proberen de zeven ideeën na te streven die ik in stap 1 van het besluitvormingskader had geuit.

Probeer Craigslist ervan te overtuigen dat ik ze mag beheren

Ik had Craigslist voor het eerst benaderd in 2005 nadat ik Zingy had verkocht. Ik was onder de indruk van hun liquiditeit, maar teleurgesteld door hun vreselijke product en niet-bestaande inhoudscontrole. Ik vroeg hen om mij het product, de moderatie van de inhoud en hun internationale expansie te laten beheren. Ze waren op dat moment niet geïnteresseerd, noch waren ze geïnteresseerd in de verkoop van het bedrijf. Toegegeven, hun terughoudendheid was begrijpelijk omdat ik niet geloofwaardig was in deze sector, ondanks het feit dat ik een succesvolle ondernemer was (ik had Zingy laten uitgroeien tot een winstgevend bedrijf met een jaaromzet van $200 miljoen).

Ik benaderde hen opnieuw in 2013, nadat ik OLX had verlaten, denkend dat ik nu de geloofwaardigheid wel had verdiend. Ik had een advertentiesite gebouwd die groter was dan Craigslist met meer dan 300 miljoen unieke bezoekers per maand, 5.000 werknemers en met een veel hogere net promoter score. We hadden gebouwd wat Craigslist zou moeten zijn: een mobiel-eerste, spam-vrije, moord-vrije, prostitutie-vrije, contactadvertentie-vrije, geclassificeerde site, die zich richt op de primaire beslissers in alle huishoudelijke aankopen: vrouwen, en die een veilige omgeving voor hen creëert om te handelen.

Ik nam contact op met Craig en Jim en bood aan om Craigslist een jaar lang gratis te beheren. Als ze tevreden waren met mijn werk, konden ze me na een jaar werk compenseren met eigen vermogen en als ze niet tevreden waren, konden ze me zonder kosten laten gaan. Helaas kon ik ze er niet van overtuigen dat dit zinvol was. Het kon ze eerlijk gezegd niet schelen om Craigslist te verbeteren. Ze waren ook niet geïnteresseerd om aan mij te verkopen, ondanks de miljardenbiedingen die ik op tafel legde. Het was ook amusant om te zien dat elke keer dat we met elkaar in contact kwamen, ze leken te vergeten dat we elkaar ooit eerder hadden gesproken.

Probeer de niet-strategische landen uit OLX te halen om een dividendstroom te hebben + probeer de classifieds 3.0 strategie

Omdat ik Jim en Craig niet kon overtuigen, ging ik verder met mijn volgende idee. Ik probeerde Naspers ervan te overtuigen mij hun niet-kernlanden, zoals de VS, te laten uitkopen om een classifieds 3.0-strategie te lanceren. Helaas waren ze ook niet geïnteresseerd. Ze vonden dat het ingewikkeld was om sommige landen eruit te halen en dat het voor hen niet genoeg effect had om het te overwegen.

Ik overwoog om zelfstandig een nieuwe mobiele advertentiesite te lanceren om Craigslist in de VS achterna te gaan. Ik nam contact op met mijn hoofd mobiel bij OLX nadat hij ook OLX had verlaten. Helaas was hij de advertenties beu en besloot hij andere wegen in te slaan, dus heb ik het idee aan de kant geschoven.

Nadenken over het nieuwe idee dat ik moet uitwerken of het bedrijf dat ik moet leiden

Inherent hieraan geef ik de voorkeur aan het bouwen van bedrijven boven het investeren in bedrijven. Ik krijg een sterker gevoel van voldoening door iets uit het niets te creëren en direct invloed uit te oefenen op het leven van mijn medewerkers en gebruikers. In feite was het nooit mijn bedoeling geweest om OLX te verkopen. Ik had het graag voor altijd gerund, gezien de positieve bijdrage die we leverden aan het leven van miljoenen mensen en de schaal die we hadden bereikt. Toen Schibsted, een beursgenoteerde concurrent, ons agressief begon aan te vallen in onze kernmarkten, hadden we helaas kapitaal nodig om terug te vechten. Ze bleken de juiste partner te zijn en we wonnen de oorlog maar verloren onze onafhankelijkheid. Nadat ik OLX had verlaten, begon ik na te denken over nieuwe bedrijven die ik zou kunnen opzetten. Zoals ik al zei in stap 1 van het beslissingskader, overwoog ik om een concurrent voor www.justanswer.com te bouwen . Ik heb veel nagedacht over 3D-printen. Ik heb ook overwogen om www.made.com mee te nemen naar de VS.

Uiteindelijk besloot ik dat geen van deze mogelijkheden groot genoeg was om mijn fulltime inzet te rechtvaardigen en besloot ik open te blijven staan voor nieuwe mogelijkheden als die zich aandienden.

Probeer het IP-adres voor Rise of Nations te kopen

Rise of Nations was mijn favoriete realtime strategiespel na Age of Empires II. Big Huge Games, het moederbedrijf, ging failliet toen het een RPG-game probeerde te bouwen en de verschillende activa werden te koop gezet. Ik heb geboden op Rise of Nations maar werd overboden.

Eerlijk gezegd weet ik niet zeker of het gemakkelijk zou zijn geweest om het spel te verbeteren om de visie die ik ervoor had te vervullen, namelijk de graphics verbeteren, multiplayer auto-match maken en de tactische besturing van eenheden met dekking van een spel als Company of Heroes 2 toevoegen.

De kopers hebben het gewoon opnieuw uitgebracht zoals het is op Steam, wat een beetje teleurstellend was, maar makkelijker om te doen.

Een geloofwaardige publieke intellectueel worden

Door mijn intellectuele nieuwsgierigheid en gulzige lezen zie ik mezelf een beetje als een polymath. Hoewel ik me soms zorgen maak dat zoveel interesses me een beetje een dilettant maken, heb ik vaak het gevoel gehad dat ik de kennis had om een intelligent oordeel te vellen over veel onderwerpen. Dit is vooral waar als het om economie gaat.

Ik ben altijd zowel econoom als ondernemer in hart en nieren geweest. Ik heb economie gestudeerd op Princeton omdat het een kader creëerde waarvan ik vond dat het het beste paste bij de wereld waarin we leefden. Mijn fascinatie voor markten als econoom heeft ertoe geleid dat ik me als ondernemer ben gaan richten op het bouwen van en investeren in marktplaatsen.

Door de jaren heen heb ik veel over economie geschreven en besteed ik veel vrije tijd aan het nadenken over macro- en micro-economie. Ik dacht dat het interessant kon zijn om mijn gedachten een breder publiek te laten bereiken.

Ik heb contact gezocht met publieke intellectuelen om te begrijpen welke weg zij hebben afgelegd om daar te komen. Het antwoord leek uit twee componenten te bestaan:

1. Schrijf opiniestukken voor gerespecteerde kranten zoals de New York Times of de Washington Post. Op-eds hebben een redelijk strak format en zijn ongeveer 800 woorden lang.
2. Schrijf over een redelijk beperkt aantal onderwerpen om je merk met dat onderwerp te associëren. Dit geldt over het algemeen voor mensen als Paul Krugman, Nouriel Roubini, Nassim Taleb en Niall Ferguson.

Ik begon het pad te bewandelen, maar toen ik een paar opiniestukken had geschreven, realiseerde ik me dat ik de oefening niet leuk vond. Ik gaf de voorkeur aan de flexibiliteit en vrijheid die het schrijven van een blog als deze me bood. Het kwam ook bij me op dat, gezien het feit dat mensen een beperkte denkruimte hebben en één site met één onderwerp associëren, ik meer verkeer zou krijgen als ik alleen over ondernemerschap zou schrijven waar ik als het meest legitiem wordt beschouwd.

Dat gezegd hebbende, het is niet de manier waarop mijn verstand werkt. Ik deel graag al mijn avonturen, beproevingen en willekeurige gedachten, of het nu gaat om boek- of gadgetrecensies, gedachten over ondernemerschap, economie of hoe je belangrijke beslissingen neemt 🙂

Ik heb ook de tijd genomen om een artikel van 11.000 woorden te schrijven: De economie: Een optimistisch gedachte-experiment

Nieuwe opties

Hoewel ik in stap 1 van het besluitvormingsraamwerk in totaal 8 opties heb bedacht, waren dit slechts uitgangspunten. Terwijl ik bepaalde wegen insloeg en ideeën uitwisselde met vrienden, kwam ik op vele andere mogelijkheden en dook ik in menig konijnenhol.

Tijdperk van Naties

Toen ik bijvoorbeeld aan het bieden was op het IP van Rise of Nations, heb ik met veel gamestudio’s gesproken die konden helpen om het spel te verbeteren. Toen ik het spel niet kon kopen, besloten mijn broer Olivier en ik een van hen in te huren om het realtime strategiespel van onze dromen te bouwen. Zoals ik in detail beschrijf in 2018: Giving Up and Moving On, bleek het uiteindelijk een mislukking, maar het was niettemin een interessante ervaring.

Speciale economische zone in Cuba bouwen en beheren

In 2013, toen ik aan het denken en schrijven was over economie en begon te werken aan Silicon Cabarete, begon de Cubaanse regering de economie te liberaliseren en kondigde ze aan dat ze geïnteresseerd waren in speciale economische zones (SEZ’s) in het land. In die tijd was het gemiddelde Cubaanse salaris $19 per maand en bedroegen de jaarlijkse directe buitenlandse investeringen $110 miljoen. Gezien de kwaliteit van het onderwijs in Cuba, de geografische nabijheid van de VS en hoe slecht de formele economie werd geleid, voelde ik dat er een echte kans was om een zone te creëren die een baken van groei en hoop zou zijn en het leven van miljoenen Cubanen zou verbeteren.

Ik verzamelde toezeggingen voor investeringen van $300 miljoen om het project te starten, met de intentie om meer dan $1 miljard te investeren in 4 jaar. Ik pitchte hen oorspronkelijk voor een SEZ in Mariel, en in 2014 pitchte ik andere locaties toen ze besloten om een SEZ in Mariel met Brazilië te doen.

Gezien de economische situatie in het land vond ik dat we niets verkeerd konden doen, op voorwaarde dat we het recht hadden om vrij te opereren. Het probleem is dat het vanuit technisch oogpunt eigenlijk meer een Speciale Administratieve Zone (SAZ) moest zijn dan een SEZ. Ik presenteerde het als een SEZ voor marketingdoeleinden, maar omvatte alle elementen die we nodig hadden: een converteerbare munteenheid (niet de Cubaanse peso) en een onafhankelijke grondwet. Deze grondwet beschermde privébezit en persoonlijke en zakelijke rechten. Het idee was dat het geldig zou zijn en zou prevaleren voor het toegekende grondgebied boven de nationale grondwet voor een lijst van vooraf overeengekomen statuten die de rechten dekten die we nodig hadden. De nationale grondwet zou in de SEZ geldig zijn voor alles wat niet in de SEZ-grondwet is gespecificeerd.

De zone zou Nueva Libertad of Nieuw Vrijheid gaan heten. Je kunt de laatste versie van mijn verhaal aan de Castro’s hieronder vinden.

Uiteindelijk voelden ze zich niet op hun gemak bij het opzetten van een regio met een andere munteenheid en een ander rechtssysteem, en ik voelde me er niet prettig bij om het project door te zetten als dat niet het geval was, dus ging ik helaas verder met andere projecten.

eBay Classifieds kopen in 2015

Nadat mijn poging om een speciale economische zone in Cuba te bouwen was mislukt, was het meest ambitieuze project waar ik aan werkte het proberen te kopen van eBay Classifieds in 2015. In de loop der jaren was ik bevriend geraakt met John Donahoe, die van 2008 tot 2015 CEO van eBay was. Toen eBay zijn belangrijkste marktplaatsactiva van Paypal aan het afsplitsen was, werkte ik samen met een private-equitybedrijf om te proberen hen ervan te overtuigen ons hun geclassificeerde activa te verkopen die ik graag wilde beheren. We hebben veel werk in het project gestoken, maar helaas heeft eBay uiteindelijk besloten om de activa van de advertenties te behouden.

Het ontstaan van FJ Labs

Hoewel de meeste ideeën die ik probeerde mislukten, werkten twee ideeën uit mijn Stap 1 e-mail uit 2012 echt: investeren in startups op de markt en elk jaar een nieuwe startup helpen opbouwen.

1. De toevallige oprichting van een startupstudio:

Om de deal flow en processen te verbeteren, was ik al mijn angel investeringen gaan doen met Jose Marin. Toen ik OLX verliet, hadden we al meer dan 100 investeringen gedaan. Ondanks het feit dat ik een fulltime CEO was, stond ik vaak meer bekend als investeerder dan als oprichter. Gezien hoe druk ik het had met het runnen van OLX, besloot ik om alleen te investeren in dingen die ik van nature kende, marktplaatsen, en ik creëerde een reeks heuristieken om te beslissen of ik in een bedrijf zou investeren in een 1 uur durende vergadering. Desondanks had ik het erg druk tegelijkertijd een groot bedrijf te runnen en in veel startups te investeren.

Gelukkig werd ik benaderd door Morgan Hermand-Waiche, een hongerige, jonge ondernemer. Hij wilde oorspronkelijk feedback op zijn idee, maar na een aantal iteraties (lees Kritiek, doorzettingsvermogen en toeval: Het ontstaan van ons stageprogramma) kwam hij parttime bij me werken toen hij in zijn tweede jaar op HBS zat om me te helpen mijn inkomende dealstroom te filteren en een nieuw idee voor hem te vinden om te lanceren. Dit dwong me om mijn heuristieken expliciet te codificeren en te testen of mijn processen overdraagbaar waren op anderen. Het bleek dat ze dat konden.

Het leidde ook tot de oprichting van AdoreMe. Gezien het succes van het hebben van een leerling om te helpen bij het filteren van de waanzinnige hoeveelheid inkomende deals en het succes van AdoreMe, hebben Jose en ik een formeel stageprogramma opgezet. We begonnen elk jaar stagiairs van de beste businessscholen te ontvangen. We gaven ze les in durfkapitaal tijdens de zomer tussen hun eerste en tweede jaar, en parttime, 15 uur per week, tijdens hun tweede jaar totdat ze afstudeerden. Het idee was dat ze na hun afstuderen fulltime Entrepreneurs in Residence (EIRs) zouden worden met als doel om samen met ons medeoprichters te worden van bedrijven die we samen zouden opbouwen.

Toen we aan het nadenken waren over ons volgende bedrijf, gingen we naar Indonesië om te overwegen daar een OTA zoals Expedia.com te lanceren. Hoewel de kans reëel was, besloten we uiteindelijk dat we ons niet wilden bezighouden met de Indonesië-specifieke juridische kwesties en regelgeving of met het tijdsverschil van 12 uur. Terwijl we het idee om dat bedrijf op te bouwen lieten varen, bleven we nieuwe ideeën bedenken en uitwerken om de wereld in te helpen en uiteindelijk hebben we naast AdoreMe verschillende nieuwe startups opgericht:

• Lofty, een kunstmarktplaats
• Beepi, een beheerde automarktplaats
• Rebag, een beheerde marktplaats voor handtassen
• Poncho, een verzekeringsmarktplaats
• Instacarro, een marktplaats voor consumenten en dealers in Brazilië
• Merlin, een werkplaats voor arbeiders
• Een transactionele vastgoedmarkt in Canada

Niet iedereen slaagde, Beepi werd zelfs opgeblazen nadat het $149 miljoen had opgehaald, maar ons startup studiomodel bleek succesvol in het aantrekken van geweldig talent, leidde tot de oprichting van verschillende succesvolle startups en was leuk om aan deel te nemen.

We hebben veel aan het model gesleuteld voordat we het model zoals het er nu uitziet kozen. We leiden de stagiairs een jaar op en daarna gaan ze aan de slag als EIR. We ideëren samen totdat we een idee hebben dat we samen willen uitwerken. Jose of ik treden toe als medeoprichters en uitvoerend voorzitters en investeren $750k voor 35% van het bedrijf. Het team heeft samen 65%. We hebben ook het recht om de volgende $ 2 miljoen te investeren voor $ 8 miljoen pre-money of tegen marktvoorwaarden als de ondernemers een hogere waardering kunnen krijgen.

We helpen het project minder risicovol te maken, gezien de tijd die we nemen om modellen te bedenken en te testen. We stellen de ondernemers in staat om zich de eerste twee jaar volledig te richten op de uitvoering door hen niet op zoek te laten gaan naar pre-seed of seed-financiering als ze dat niet willen. We helpen ook actief met marktplaatsontwerp, werving en fondsenwerving. Dankzij dit model hebben we geweldige ondernemers kunnen aantrekken voor het programma. Elk jaar strijden 250 eerstejaars MBA-studenten van Harvard, Columbia, MIT, Stanford en Wharton (en volgend jaar voegen we Stern toe) om 2 tot 3 plekken.

Er zijn veel bedrijven die we willen bouwen. Tijdens een recente brainstorm op onze Turks & Caicos offsite kwamen we op meer dan 140 ideeën! Ik weet zeker dat een van hen snel genoeg zal ontkiemen en ik kijk ernaar uit om je er binnenkort over te kunnen vertellen.

2. Het schalen van onze investeringsactiviteiten in engelen:

Tegelijkertijd ging angel investing een eigen leven leiden en investeerden we uiteindelijk in 60-130 startups per jaar. Als ondernemer haatte ik het dat ik nooit wist waar ik aan toe was bij VC’s. Ik had dan een gesprek dat ogenschijnlijk heel goed verliep, maar ik hoorde weken niets van ze, als het al ooit gebeurde. De vergaderingen zouden over vele maanden worden gespreid. Ik veronderstel dat de meeste VC’s een deal niet expliciet willen passeren om de optionaliteit te behouden, maar het is buitengewoon frustrerend als ondernemer. Daarom hebben we besloten om startups te evalueren in niet meer dan 2 bijeenkomsten van 1 uur die in minder dan 2 weken plaatsvinden en om de ondernemers altijd te vertellen waar ze aan toe zijn: waarom we investeren en, wat voor de meesten nog belangrijker is, waarom we niet investeren en wat we zouden moeten zien om van gedachten te veranderen.

Die benadering bleek aantrekkelijk voor veel ondernemers en onze dealstroom bleef toenemen, net als onze reputatie als vriendelijke investeerders met toegevoegde waarde. We leiden niet, hanteren geen prijzen, nemen geen bestuurszetels in, hebben geen rapportageverplichtingen en geen minimale eigendomseisen, waardoor we heel flexibel kunnen zijn. We investeren ook graag in elke fase en op internationaal niveau. 65% van onze investeringen zijn pre-seed en seed, 25% zijn Series A & B en 10% zijn late stages. 70% van onze investeringen vindt plaats in de VS en Canada, 20% in Europa en Scandinavië en 10% in Brazilië en India.

Hoewel we in elke geografie en in elk stadium investeren, hebben we een specifiek kenmerk: we richten ons op marktplaatsen en zijn thesisgedreven. 70% van de bedrijven waarin we investeren voldoet aan onze thesis en ze voldoen allemaal aan onze heuristieken. Deze aanpak van extreme flexibiliteit en tegelijkertijd thesis- en heuristiekgedreven zijn, bleek zeer succesvol te zijn. Tot nu toe hebben we geïnvesteerd in 475 startups en hadden we 163 exits. Op deze exits hadden we een gerealiseerde gemiddelde multiple van 4,4x en een IRR van 61% inclusief alle mislukkingen.

3. De formele oprichting van FJ Labs

Terwijl we zowel onze startupstudio-activiteiten als onze angel-investeringsactiviteiten opschaalden, was het nog steeds niet vanzelfsprekend dat er een durfkapitaalfonds moest worden opgericht. Hoewel onze aanpak zeer succesvol is, is er een relatief laag maximum aan de hoeveelheid kapitaal die we met onze strategie kunnen inzetten. Omdat we geen rondes leiden en prijzen, stelt dit een maximale controlegrootte vast die we in een bepaalde ronde kunnen investeren. We willen niet concurreren met traditionele VC’s, maar in plaats daarvan waardevolle denkpartners voor hen zijn en een bron van gedifferentieerde dealflow. Met de huidige rondegroottes kunnen we maximaal $225k investeren bij pre-seed, $450k bij seed, $1M in een Series A en een paar miljoen in een Series B, maar we zijn vaak beperkt tot kleinere investeringen.

Gezien het feit dat we niet veel bedrijven starten omdat onze hands-on aanpak niet erg schaalbaar is en we alleen de eerste $2,75M investeren, creëert dat ook geen mogelijkheid om een enorme hoeveelheid kapitaal in te zetten. Na het testen van ons model leek het erop dat we misschien $100M per jaar konden inzetten zonder onze strategie te veranderen. We waren niet succesvol genoeg om ook maar in de buurt van dat bedrag te komen, maar het was geen probleem. We waren blij dat we in onze eigen naam konden investeren en alleen met de leerlingen konden werken. Het zou leuk zijn geweest om meer vuurkracht te hebben, maar we wilden onze flexibiliteit niet verliezen en geen last hebben van fondsenwerving bij institutionele LP’s die de andere kant op zouden rennen als ze hoorden van onze gekke investeringsaanpak.

Daar komt nog bij dat de economische aspecten van kleine fondsen niet bijzonder aantrekkelijk zijn. Als je $100M inzet en 3x doet, heb je $200M winst. Met een overdracht van 20% heb je $40 miljoen winst die je verdeelt tussen de partners. Dat is best goed, maar niet bijzonder indrukwekkend. Maar als je $100M aan persoonlijk geld inzet en 3x winst maakt, krijg je $200M winst voor jezelf. Met andere woorden. Kleine fondsen hebben alleen echt zin als je veel van je persoonlijke kapitaal inzet naast het fonds, want daar komt het echte rendement vandaan. Het is leuk om meer vuurkracht te hebben en wat vergoedingen om onze kosten te dekken door extern kapitaal aan te trekken, maar het is niet de moeite waard om er alles aan te doen.

Terwijl we hierover nadachten, werden we benaderd door Telenor, een Noorse telecomoperator met een grote aanwezigheid in Zuidoost-Azië en 174 miljoen abonnees. Tot mijn grote verdriet had Telenor Schibsted gefinancierd in haar oorlog met OLX, wat er uiteindelijk toe heeft geleid dat ik OLX aan Naspers heb verkocht. Dat gezegd hebbende, OLX’ fusie met Schibsted in Brazilië en andere markten was zeer winstgevend voor Telenor en gaf hen direct eigendom van verschillende geclassificeerde activa in Zuidoost-Azië. Gezien de digitale en marktplaatsambities van Telenor, namen ze contact met ons op om te zien of ze in ons konden investeren om een blik in de toekomst te werpen door blootstelling aan technologische trends in de VS om zich ertegen te verdedigen of ze naar hun markten te brengen.

Omdat ze zich op hun gemak voelden bij onze gekke strategie, terwijl het ons meer vuurkracht gaf en een kleine basis voor vergoedingen opleverde om te beginnen met het opbouwen van een echt team, besloten we de trekker over te halen en FJ Labs zag formeel het levenslicht in januari 2016 met een investering van $50M van Telenor als aanvulling op ons persoonlijke kapitaal en het kleine ondernemersfonds dat we runnen. Angelist.

Omdat de relatie over de hele linie succesvol bleek, besloten we de samenwerking uit te breiden en open te stellen voor andere strategische investeerders en family offices. Ons tweede institutionele fonds zou in de komende maanden moeten worden afgesloten met $150 miljoen aan extern kapitaal.

Sellit / Wallapop / LetGo

Het mooie van de opzet van FJ Labs vanuit mijn perspectief is dat ik de flexibiliteit heb om in operationele rollen te stappen als de situatie daarom vraagt, net als wanneer de mogelijkheden op Craigslist, Cuba of eBay Classifieds zich hadden voorgedaan. In 2014 keerde ik terug naar mijn idee uit 2012 om een mobiele advertentiesite te bouwen om Craigslist in de VS aan te vallen. OfferUp was sindsdien gelanceerd en het zou duidelijk beter zijn geweest om in 2012 te lanceren, toen ik voor het eerst het idee had, maar ze volgden niet het OLX draaiboek of de best practices in classifieds en ik voelde dat de markt nog open was. Ik beperkte mijn betrokkenheid bij FJ Labs tot de wekelijkse gesprekken met het investeringscomité en begon met het bouwen en runnen van Sellit.

We lanceerden in New York, stelden ons draaiboek op en begonnen fondsen te werven. In de tussentijd was de categorie erg concurrerend geworden met de lancering van verschillende goed gefinancierde spelers zoals Close5, VarageSale en vooral LetGo, gesteund door OLX, dat werd gelanceerd door Alec Oxenford, mijn medeoprichter van OLX, met behulp van het draaiboek dat ik had helpen samenstellen. Hoewel we verschillende term sheets kregen, vond ik dat het het beste zou zijn om ons aan te sluiten bij een goed gefinancierde concurrent, dus fuseerden we met Wallapop, de toonaangevende horizontale classifieds-site in Spanje. Ze werden gesteund door Accel, Insight, DST, NEA, 14W en anderen en hadden de vuurkracht om de opportuniteit goed aan te pakken. Ik werd voorzitter van Wallapop en CEO van de Amerikaanse activiteiten.

We hebben agressief geconcurreerd en het bedrijf laten groeien. Toen we echter met eigen ogen de enorme voordelen van consolidatie bij OLX zagen toen we fuseerden met Schibsted in Brazilië en met Avito in Rusland, werd het snel duidelijk dat het geen zin had om twee spelers te hebben die precies dezelfde strategie nastreefden. In mei 2016 hebben we de Amerikaanse activiteiten van Wallapop samengevoegd met die van LetGo, waardoor de meerderheid van het bedrijf in handen kwam van LetGo (en dus OLX). Ik ging met pensioen als CEO, liet LetGo achter in Alec’s bekwame handen en keerde terug naar mijn normale FJ Labs taken.

Conclusie

Dat alles wil zeggen dat ik sinds die Stap 1 e-mail veel spaghetti op de muur heb gegooid, zowel in mijn persoonlijke als professionele leven. Er waren onderweg epische mislukkingen, maar ik hield vast aan wat werkte en bleef itereren. Uiteindelijk vond ik zowel een persoonlijke levensinstelling die voor mij werkte als een nieuw opwindend professioneel avontuur.