Ik werd uitgenodigd om mijn reis te delen met de Techstars alumni community. Hier zijn de vragen die we hebben behandeld.

U begon uw reis als ondernemer in 1998. U was medeoprichter en CEO van verschillende succesvolle ondernemingen zoals Aucland, Zingy en OLX.

• Wat was de inspiratiebron voor de oprichting van elk bedrijf en hoe heeft je visie zich in de loop der tijd ontwikkeld?
• Moest je op enig moment van het oorspronkelijke idee afwijken?
• Had je een methodologie/proces voor het vinden van product market fit?
• Wanneer wist je dat het het juiste go-to-market moment was?

Deze drie ondernemingen hebben grote hoogten bereikt! Aucland groeide uit tot een van de grootste veilingsites in Europa. Zingy harkte binnen slechts vier jaar een indrukwekkende $200 miljoen aan jaaromzet binnen. En natuurlijk is OLX, wereldwijd een begrip, actief in maar liefst 30 landen met een enorm team van meer dan 10.000 werknemers. Een hele reis, toch?

• Welke specifieke strategieën of initiatieven waren de belangrijkste drijfveren achter de groei van deze bedrijven?
• Hebt u gemeenschappelijke praktijken geïdentificeerd, zoals strategische partnerschappen of initiatieven om klanten te behouden, die consistent hebben bijgedragen aan het succes van elke onderneming?

• Wat waren de grootste uitdagingen bij het opschalen van elk van deze producten?
• Welk advies zou je startende ondernemers die online marktplaatsen willen bouwen en opschalen geven om duurzame groei en het creëren van een sterk netwerkeffect te garanderen?

Navigeren door wereldwijde markten:

Ze hebben deze bedrijfsideeën met succes omgezet en aangepast in de VS, Europa, Azië en Latijns-Amerika,

• Welke strategieën zijn volgens u het meest effectief bij het navigeren door en floreren op diverse wereldwijde markten?
• Als een oprichter op het punt staat om een nieuwe regio (EU) binnen te gaan, wat zijn dan enkele vragen of valkuilen waar hij/zij zich bewust van moet zijn?

Overgang naar durfkapitaal:

Als je snel doorspoelt naar je rol als Founding Partner bij FJ Labs, heb je in de loop der tijd in meer dan 1100 bedrijven geïnvesteerd, waaronder grote spelers als Alibaba en Coupang. We hebben nu meer dan 900 actieve investeringen.

• Welke factoren hebben je overgang van hands-on ondernemerschap naar durfkapitalisme beïnvloed?
• Hoe beïnvloedt uw achtergrond als ondernemer uw investeringsbeslissingen bij FJ Labs?
• Welke principes of filosofieën vormen de leidraad voor jouw benadering van angel investing en hoe hebben deze principes zich in de loop der tijd ontwikkeld?

Investeren door Angel:

Angel investeerders raken meestal betrokken bij startups tijdens hun vroege stadia, en jij werd door Forbes erkend als de #1 Angel Investor wereldwijd.

• Waar wordt u het meest enthousiast van bij het investeren in een vroeg stadium en welke uitdagingen vindt u het meest lonend om in deze fase aan te gaan?
• Aan welke criteria geef je prioriteit bij het selecteren van startups om in te investeren, vooral in het dynamische domein van online marktplaatsen en netwerkeffecten?

Advies voor oprichters:

• Welk advies zou je geven aan startende ondernemers die op zoek zijn naar angel investment en welke sleutelfactoren dragen volgens jou bij aan een succesvolle pitch?

Risico en innovatie in evenwicht brengen:

Investeren in angels brengt een bepaald risico met zich mee.

• Hoe vind je een balans tussen het nemen van berekende risico’s en het garanderen van potentiële beloningen voor zowel jezelf als de startups waarin je investeert?

Portfolio Startups ondersteunen:

• Hoe actief ga je, naast financiële investeringen, om met de startups in je portfolio en hoe ondersteun je ze? Zijn er specifieke manieren waarop jij bijdraagt aan hun groei en succes?

Netwerken en dealsourcing:

Het opbouwen van een sterk netwerk is cruciaal in de wereld van angel investing en ook in de wereld van het oprichten en laten groeien van een startup.

• Hoe benader je netwerken en welke strategieën gebruik je om veelbelovende investeringskansen te vinden?

Leren van investeringen:

• Zijn er, met zo’n uitgebreide portefeuille, bepaalde investeringen of ervaringen die eruit springen als waardevolle leermomenten voor jou als investeerder?
• Welke belangrijke lessen heb je als investeerder geleerd waar oprichters volgens jou op moeten letten?
• Hoe blijft u, gezien uw wereldwijde investeringsactiviteiten, op de hoogte van opkomende trends en kansen in verschillende regio’s?

Toekomstvoorspellingen:

• Als we vooruit kijken, wat zal volgens u de volgende grote golf of innovatie in technologie zijn en hoe kunnen ondernemers zich positioneren om op die golf mee te liften?

Integratie van werk en privé:

Je hebt een blog waar je over je professionele en persoonlijke leven praat.

• Hoe beheer je je tijd effectief om een balans te vinden tussen professionele verplichtingen en persoonlijke interesses zoals reizen, kitesurfen en tennis?
• Merk je dat deze activiteiten je leiderschapsaanpak beïnvloeden?
• Hoe vertaalt deze creativiteit zich in je leiderschapsstijl en hoe stimuleer je een creatieve omgeving binnen je professionele inspanningen?

Als je dat liever doet, kun je de podcast beluisteren.

Hier is een transcriptie van het gesprek voor je leesplezier.

Alejandro Garcia-Amaya: Vandaag hebben we de eer om Fabrice Grinda te ontvangen, oprichtend partner bij FJ Labs. Welkom bij ons, Fabrice.

Fabrice Grinda: Bedankt dat ik mocht komen.

Alejandro Garcia-Amaya: Goed. Dus leun even achterover. Ik zal een beetje achtergrondinformatie over je geven en dan beginnen we meteen met een aantal vragen. Fabrice is dus een prominente internetondernemer en -investeerder met een opmerkelijk track record van 300 exits en 1.100 angel-investeringen via zijn rol als stichtend partner bij FJ labs, een durfkapitaalbedrijf.

Voordat hij investeerder werd, lanceerde Fabrice een aantal succesvolle bedrijven zoals OLX. De grootste classifieds-site in India, Brazilië, Pakistan, Polen, Oekraïne, Rusland, Portugal en vele andere opkomende markten die actief is in 50 landen en meer dan 3000 werknemers heeft. Voor OLX heeft Fabrice Zingy opgericht en geleid, een van de grootste draadloze mediabedrijven in Noord- en Zuid-Amerika. Fabrice begon zijn ondernemersreis in 1998 met de oprichting van Aucland, dat uitgroeide tot een van Europa’s grootste veilingsites. Naast zijn ondernemingen werkte Fabrice als managementconsultant voor McKinsey and company en behaalde hij een BA in economie aan Princeton University. Hij houdt zich bezig met wereldreizen, kitesurfen, wat er intens uitziet, tennissen en deelt inzichten in zijn persoonlijke en professionele leven door te bloggen op fabricegrinda.com, dat is GRINDA.com.

Dus bedankt. Welkom. Ik heb een aantal verhalen gehoord van jullie reizen en ik kan niet wachten om er hier in te duiken. Je begon je reis als ondernemer in 1998 en je bent medeoprichter en CEO van een aantal succesvolle ondernemingen, zoals Aucland, Zingy en OLX. Ik ga het hebben over een paar anekdotes die ik heb gehoord bij het opbouwen van elk bedrijf en ik vraag jullie om een les of lessen die jullie hebben geleerd van elk bedrijf. Laten we hier dus even op in gaan.

Je verliet McKinsey om Aucland te beginnen. Dus, na de universiteit ging je naar McKinsey, werkte daar, en toen verliet je McKinsey, begon Aucland, de eBay voor Frankrijk in je vroege twintiger jaren.

Een paar jaar na het bouwen van Aucland, had je het kunnen verkopen aan eBay voor, ik geloof dat het bod 20 miljoen is, maar je wilde blijven groeien. Je was in staat om uiteindelijk 50-60+ miljoen op te halen. Op het einde verkocht je je aandeel aan een privé-investeerder. Wat heb je geleerd van je ervaring? Want dat is fascinerend, een bedrijf oprichten dat al vrij snel een bepaald soort aanbod heeft en dat afwijzen en dan laten groeien. Er zijn vast een miljoen dingen die je hebt geleerd, maar wat schiet je te binnen?

Fabrice Grinda: Ja. Dus, ik wist dat ik een tech-oprichter wilde worden, trouwens, voordat ik zelfs maar naar de universiteit of McKinsey ging, McKinsey was als een business school, behalve dat ze je betalen.

En toen ik mijn bedrijf oprichtte, weet je, vond ik het eigenlijk leuk om iets uit het niets te creëren, ik wilde een oprichter zijn. En ik denk dat als je toen 23 was, ik me niet realiseerde hoeveel geld 20 miljoen dollar was. Als je iets hebt, weet je, ik had niets, maar op de een of andere manier voelde het niet zinvol.

Ik heb zoiets van, nee, ik wil iets groots bouwen. Ik ga de wereld veranderen. En 20 miljoen is niets, weet je, er zullen mogelijkheden zijn om de toekomst te halen. Ik bouw iets veel groters en als het mislukt, wat dan ook. En ik realiseerde me niet hoe. Levensveranderend en zinvoller dan het geldbedrag was.

En dus miste ik het gewoon zonder er zelfs maar over na te denken, eerlijk gezegd. Ik had zoiets van, meh, nah. En op een bepaalde manier was het de juiste keuze, want misschien heb ik het kapitaal bijeengebracht, zijn we enorm gegroeid en hebben we later een overnamebod van eBay gekregen van 300 miljoen. Dus ja, we hebben de verdunning genomen. In plaats van 75 procent van het bedrijf te bezitten, bezit ik nu 40 procent van het bedrijf, maar 40 procent van 300 miljoen is 120 miljoen.

Het is nog steeds veel meer waard dan de 75/20. Het probleem, dat gezegd hebbende, achteraf gezien, wetende hoe moeilijk het is om geld te verdienen en hoe levensveranderend het is en het feit dat het je makkelijker kan maken om je volgende startups te financieren, enzovoort. Ik had waarschijnlijk beter de 20 kunnen nemen.

Nummer twee, dat gezegd hebbende. Toen de 300 kwam, kon ik mijn VC’s niet overtuigen om het aanbod aan te nemen. Dus dat was nog een grote les in de zin dat ik nog nooit eerder geld had opgehaald, dus ik had nog nooit onderhandeld over een koopovereenkomst voor aandelen. Ik had geen sleep mee dus ik kon geen verkoop afdwingen. Ik had niet alle kernrechten die van mij verwacht werden. Nu is dit natuurlijk in een tijd waarin deze rechten, veilige dosis, niet bestonden en er geen standaard documentatie bestond. En ik heb deze dingen nog nooit eerder gedaan. Dus ik wist het niet. Ik vertrouwde op mijn advocaat, die beter had moeten weten, en onderhandelde niet over het recht.

Dus kon geen verkoop afdwingen. Uiteindelijk zijn we gefuseerd met een beursgenoteerd bedrijf. Notioneel voor veel meer, maar dat aandeel daalde prompt met 99,98%. En ik zei tegen de VC: dit is geen goed bedrijf. eBay biedt veel betere aanbiedingen, maar ik kan ze niet overtuigen, en ik heb veel geleerd. Dus, (A) 20 miljoen is veel geld. (B) Zorg ervoor dat je dezelfde standaardset rechten hebt. Zoals sleeprechten, of op zijn minst piggyback en preventieve rechten. En (C), kies een VC die op dezelfde lijn zit als jij. Alsof ik geld heb opgehaald tegen de hoogste waardering voor de persoon die het meest heeft geïnvesteerd. Maar uiteindelijk was het geen normale VC. Het was een zeer rijke Fransman die de wereld wilde laten zien dat ze het internet begrepen, maar dat ze er niet in zaten om succesvolle bedrijven op te bouwen. Ze wilden graag in de pers verschijnen om strategisch te zijn. En dus, toen de tijd kwam om te vertrekken, gaven ze er niet om om te vertrekken. Ik bedoel, het probleem met iemand die honderd miljard waard is. Ik bedoel, op dat moment, ik denk dat het maar 20 miljard was, maakt een paar honderd miljoen meer verdienen voor hen geen verschil.

En ook al was het mijn aanbeveling om te vertrekken, ze zeiden: “Nee, ik ga niet”. En dat kon ik niet veranderen. En zij hadden de touwtjes in handen, ook al was het mijn bedrijf. En dus, een aantal fouten in termen van geld ophalen bij de verkeerde VC tot het onderhandelen over de verkeerde rechten tot het niet realiseren hoeveel geld 20 miljoen dollar was in het begin.

Dus ja, veel interessante levenslessen. Aan de andere kant, als ik 120 miljoen had verdiend toen ik 25 was. Dus dit was ongeveer twee jaar later. Toen het eBay-aanbod kwam, zou ik waarschijnlijk een arrogante en onuitstaanbare klootzak zijn geweest. En dus, weet je, het eten van een stuk nederige taart, van nul naar held gaan, weet je, en elk tijdschrift coveren, enzovoort, weer terug naar nul.

Het was waarschijnlijk een zeer waardevolle levensles die ik moest leren.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van. Dat is heel reflectief en levensveranderend. Dat is ongelooflijk. Laten we naar de volgende onderneming gaan. Zo Zingy.

Voor deze tweede onderneming hoorde ik dat je oorspronkelijk dacht aan een idee dat je kon opstarten in plaats van er risicokapitaal voor te vinden. Waarom dacht je er zo over? En ik weet dat je uiteindelijk ook geld moest inzamelen, maar het was een erg moeilijke reis. Veel moeilijker dan je eerste ervaring. Kun je daar iets over zeggen?

Fabrice Grinda: Nou, als je geld inzamelt in de bubbels. In 1998, met een stamboom, zou ik kunnen zeggen, de beste van mijn klas op Princeton. McKinsey, een van de eersten ooit die direct werd gepromoveerd tot associate, wat dan ook, alsof mensen geld naar me gooiden.

In 2001 wist ik dat de wereld zou veranderen en het was duidelijk dat het onmogelijk of buitengewoon moeilijk zou worden om aan kapitaal te komen. En trouwens, ik dacht dat het internet niet zo’n groot ding zou worden.

Ik heb zoiets van, weet je wat, het wordt niet de revolutie die ik had verwacht. Het wordt niet groot. Het zal geen grote manier zijn om geld te verdienen. Maar ik doe dit niet omdat ik geld wil verdienen. Ik doe dit omdat ik graag de nul op één wil hebben. Ik wil graag een tech-oprichter worden. Ik zou graag missiegedreven zijn, maar omdat mijn belangrijkste missie op dit moment is om een oprichter te zijn, ben ik bereid om het idee op te offeren om gewoon iets te doen waarvan ik denk dat ik het winstgevend kan opbouwen met heel weinig kapitaal.

En dus was het meer een weerspiegeling van de macro-omstandigheden waarin we ons bevonden. Dat is eigenlijk de winter van de technologie. Het was alsof, ook al was het geen wereldwijde recessie, het een technische recessie was. Het was heel, heel diep.

Dus in 2001 had ik zoiets van, oké, ik ga ringtones doen. Niet omdat ik van ringtones hield. Ik vond het stom. Maar ik dacht dat ik het redelijk kosteneffectief in de VS kon bouwen, omdat het succesvol was in Europa en Azië.

Alejandro Garcia-Amaya: Je richt je dus op beltonen, omdat je nadenkt over hoe snel je dit op de markt kunt brengen en al inkomsten of winst kunt genereren.

Maar zelfs voordat, zelfs toen je dat idee koos, heb je geprobeerd fondsen te werven of heb je dat gedaan en was het omdat het zo’n sombere markt was dat het gewoon niet lukte of wat was het geval?

Fabrice Grinda: Oh nee, ik probeer fondsen te werven. In feite waren de eerste twee jaar pijnlijk. Ik investeerde elke cent die ik had.

Ik leende honderdduizend van mijn creditcard. Ik sliep op de bank op kantoor. Ik woonde in New York, $2 per dag. Ik bedoel, ik kon niet eens koffie betalen. Ik kon alleen maar ramen noodles eten, 27 keer loon gemist. Ik sprak met elke VC, maar ik denk dat tegen de tijd. Ik denk dat mijn eerste zin was toen ik hen vertelde dat ik BTC-telecom deed, terwijl elk BTC-bedrijf ter wereld, van Webvan tot Pets.com, ten onder was gegaan. Elk telecombedrijf, zoals MCI Worldcom, was ten onder gegaan, ik denk niet dat ik de zin had afgemaakt. Ze hadden opgehangen, toch? Alsof er geen tractie was. Ik heb zelfs nooit een vergadering gehad om kapitaal op te halen. Dus, weet je, ik probeer kapitaal te verzamelen. Het zou veel haaruitval hebben bespaard. Maar het was onmogelijk.

En hier is de ironie, toen we eenmaal winstgevend werden, want dit bedrijf was dus op de ouderwetse manier gebouwd op winst. Weet je, we gingen van een miljoen inkomsten in 02 naar 5 in 03 naar 15 in 04 naar 200 in 05. Maar zoals we winstgevend werden.

Alejandro Garcia-Amaya: Wacht even. Dus, een miljoen, wanneer heb je een miljoen, in hoe lang?

Fabrice Grinda: Inkomsten in 2002.

Alejandro Garcia-Amaya: En hoe lang bestond het bedrijf al?

Fabrice Grinda: Ik heb het bedrijf op 2 juli 2001 opgericht en we zijn een paar maanden daarna van start gegaan. Dus we hebben het eerste jaar een miljoen omzet gemaakt.

Alejandro Garcia-Amaya: Wauw! Oké. Dus, ik bedoel, een miljoen in een jaar of 12 maanden, of iets minder. Dat is nog steeds indrukwekkend!

Fabrice Grinda: Ja, het was oké.

Alejandro Garcia-Amaya: Dus zelfs met dat miljoen probeer je fondsen te werven en niemand neemt de telefoon op. Wauw!

Fabrice Grinda: Geen VC’s. Ik weet het. Ik heb 1,4 miljoen opgehaald, maar ik heb 1,4 miljoen opgehaald in stappen van 5 tot 10k. Iedereen die ik tegenkwam had zoiets van, ah, deze geweldige startup, investeer alsjeblieft.

En ik verhoogde 1,4 miljoen, maar letterlijk in 10, de grootste check die ik kreeg was ongeveer 10k. En op een gegeven moment had ik geen vrienden en familie meer die ik om geld kon smeken en smeken. En natuurlijk, elke keer als we het de werknemers vertellen, begrijp ik niet wat er mis is gegaan. De banken hebben deze maand de salarisadministratie niet goed verwerkt. Natuurlijk had ik geen geld. Daarom werd het niet verwerkt. Dan zou ik iemand vinden die me 5k zou geven, en poef, ik verdien loon!

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is raar dat je de banken moet controleren. Oh mijn God, dat is wild. Daar hou ik van. Ik vind het heerlijk om die reis te horen. Velen van ons hebben dat meegemaakt of maken dat nu mee.

Dus dit helpt echt om dat te horen.

Fabrice Grinda: Trouwens, de meest betekenisvolle dag van mijn reis door het tribunaal tot nu toe is 15 augustus 2003. De dag dat we cashflow positief werden, niet EBITDA positief, cashflow positief. We waren al drie of vier maanden EBITDA-positief omdat we toen meester waren over ons eigen lot.

We wisten dat we niet dood zouden gaan en ik was in staat om mijn honderdduizend creditcardschulden terug te betalen en alle dingen die ik niet heb betaald, en de achterstallige lonen, enzovoort. Dat was, tot nu toe, de belangrijkste datum van mijn leven.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat was drie jaar. Drie jaar, zoiets.

Fabrice Grinda: twee jaar en twee maanden

Alejandro Garcia-Amaya: Wauw! Dat is ongelooflijk. In het vierde jaar genereer je al 200 miljoen. Je eindigde met, nou ja, ik vind het altijd leuk om deze vraag te stellen aan al onze speciale eenhoornoprichters in deze show. Weet je nog wat je eerste verkoop was? Voor wie was het en hoe heb je het in gang gezet?

Hoe heb je die eerste klant binnengehaald? Ik weet dat je met Zingy aan ondernemingen verkocht.

Fabrice Grinda: Uiteindelijk. Ja. Dus ik wilde de onderneming verkopen. Ik wilde de mobiele contentplatforms voor de operators beheren. Maar in 2001 waren het in de VS de donkere eeuwen. Er was geen sms.

Je kon niet sms’en binnen een operator, laat staan tussen verschillende operators. Ze dachten dat ze deze content niet nodig hadden, ook al was het enorm populair in Europa en Azië. En mijn telefoontjes werden ook niet opgenomen. Dus lanceerde ik direct aan de consument, alleen als bewijs van concept. Ik moest zelfs inbreken in de bezorgingsnetwerken en gateways van AT&T en Cingular, enzovoort, om te kunnen bezorgen.

Ik had geen contract met hen. Ik vond gewoon een manier om via hun open gateways te leveren. Ik begon met verkopen en rekende af via creditcard. En ik had de consument om hun netwerk en telefoon te kiezen. Het was de meest archaïsche manier om het te brengen.

En daarom heb ik in het begin niet echt geschaald. Maar het ging erom dat ik op alle conferenties aanwezig was, dat ik een CTIA was. Dat bewees mijn uithoudingsvermogen en ik bleef op de deur van de vervoerders kloppen. Uiteindelijk was MSN op dat moment wanhopig op zoek naar inkomsten. Dus ik heb ze in wezen omgekocht. Ik gaf ze zo’n 100.000 of 50.000 om hun officiële partner te worden die een persbericht uitbracht, waardoor we wat geloofwaardigheid kregen, hoewel het niet echt iets opleverde. Op dat moment beheerde Motorola willekeurig de NEXcell content portal. Ze reikten ons willekeurig de hand en zeiden, hé, we hebben jullie video van Microsoft gezien. Wil je overleggen om iets met ons te doen?

Dus begonnen we het voor hen uit te voeren. En toen nam NEXcell contact met me op en zei, hé, nou, weet je, dit werkt best goed. Kunnen we het direct doen? En dan is het eerste echte contract in mijn leven Sprint. Maar ik klop al twee jaar en een half op de deuren en het gaat beetje bij beetje, door uithoudingsvermogen en aanwezigheid van het laten zien dat we niet zo’n flitsende startup zijn. Kreeg het contract eenmaal gesprint, iedereen wilde het doen.

Dus toen werd het, weet je, het zijn allemaal lemmingen. Dus toen Sprint het eenmaal had gedaan, was het succesvol. We werden gebeld door iedereen, van AT&T tot enkelvoudig tot Verizon, en toen gingen we van sterven naar inkomsten naar overwerkt zijn, vooral zonder geld om connectiviteit en partnerschappen met al deze mensen op te bouwen.

En ook stuurden ze me drie, je weet wel, dit zijn gigantische bedrijven. Ze stuurden me RFP’s van 300 pagina’s. Ik heb de RFP’s zelf ingevuld. Ik heb net beloofd alles te doen. Ik zei gewoon, ja, we doen alles.

Toen we eenmaal het contract hadden getekend, heb ik natuurlijk niet geleverd. En op de 20e van wat ik had beloofd, maar dat maakte niet uit. Toen waren ze zwanger en hadden ze geen keus. Dus concentreerde ik me op de kern. Ik heb zoiets van, weet je wat? Ik heb al die andere dingen beloofd, maar weet je. Laten we dit doen om op gang te komen. En dan werken we later aan de rest.

Alejandro Garcia-Amaya: En ze zijn ermee doorgegaan! En ze zijn als zeker.

Fabrice Grinda: En ze zijn ermee doorgegaan en het is te laat. We waren aan het coderen en we waren live, en het werkte buitengewoon goed.

Alejandro Garcia-Amaya: Toen je rechtstreeks naar de consument ging, ook al was het niet schaalbaar, wat was toen de periode? En naar wat voor soort cijfers of belangrijke indicatoren keek je waardoor je kon zeggen, weet je wat, we zijn echt iets van plan. Ik weet dat we op deze deuren moeten blijven kloppen. We moeten dit blijven doen. Wat was het lichtpunt voor jou daar?

Fabrice Grinda: Het waren niet onze cijfers. Onze cijfers waren de minimis en irrelevant. Het was het feit dat dit in Japan een miljardencategorie was en winstgevend.

In Korea was het een miljardencategorie en winstgevend. In Europa waren er meerdere spelers die honderden miljoenen omzet draaiden en winstgevend waren. En dus, als mensen wereldwijd erg op elkaar lijken, als iets ergens werkt, zal het ergens anders ook werken omdat we in onze kern willen communiceren. We willen socialiseren.

We willen een doel hebben. We willen vermaakt worden. En als iets ergens werkt, zal het ergens anders ook werken. Nu wordt het, je moet je aanpassen dat het geen kopie is, maar fundamenteel zijn de ideeën vrij gelijkaardig. En daarom werkt het zo goed in de rest van de wereld.

Ik heb zoiets van, het gaat werken in de VS. Het is gewoon een kwestie van tijd. En ik moet er zijn wanneer de markt zich opent met alle bouwstenen op hun plaats. Als het nog twee jaar had geduurd, was ik waarschijnlijk dood geweest. Dus gelukkig gebeurde het voordat ik geen sperma, geld, enzovoort meer had.

Alejandro Garcia-Amaya: Toen je deze bedrijven aannam, dus sprint en alle andere bedrijven die erbij kwamen, was er toen een moment waarop je zei: we moeten een aantal mensen met ervaring op bedrijfsniveau meenemen als het gaat om verkoop, dus dat had je al.

Fabrice Grinda: Nee. Ik kon me toch geen verkopers veroorloven.

In feite is het grootste probleem dat we willen, op een gegeven moment kon ik dat niet meer. Nadat ik de Sprint-deal had getekend en we alle anderen hadden gecontracteerd. Ik had geen geld totdat Sprint ons betaalde. Dus ondertekenden we Sprint, we gingen live op 1 april 2003, maar ze betaalden per kwartaal plus 45, de cheque kwam aan op 15 augustus 2003, maar toen ze eenmaal live waren, wilde iedereen tekenen.

Maar ik heb mijn personeel niet betaald van 1 april tot 15 augustus. We gingen dus van 27 naar zeven mensen. Want als je mensen niet meer betaalt, komen ze om de een of andere reden niet meer opdagen. Dat snap ik niet. En dus waren we ineens overspannen omdat iedereen ons wilde contracteren en we geen personeel meer hadden.

Dus ik begin gewoon weer met coderen. Ik was projectmanager slash front-end ontwikkelaar slash hoofd verkoop, slash noem maar op.

Alejandro Garcia-Amaya: Succesvolle klanten.

Fabrice Grinda: Gelukkig zagen we de kern, de CTO en het kernteam van de backoffice die konden helpen met de integraties. Maar ja, we gingen live en uiteindelijk waren we winstgevend en toen zijn we gaan schalen.

En ik verkocht het bedrijf een jaar later voor 80 miljoen contant.

Deze keer dus voor contant geld, niet voor aandelen. En ik verkocht het voor meer dan de helft, maar dat was niet de meest betekenisvolle dag in mijn leven. Omdat we op dat moment op een raket zaten. We gingen, weet je, zoals ik al zei, we deden vijf miljoen omzet, 50-200, we namen links en rechts mensen aan. We groeien als kool. Ik had het zo druk.

Mijn beloning voor mezelf voor het verkopen van het bedrijf was zoiets als, ik denk dat ik een Xbox, een tv en een tennisracket heb gekocht. En ik had zoiets van, weet je, ik heb nog meerdere jaren in mijn studio gewoond omdat ik het te druk had. En weet je, ik deed dit toch niet voor het geld. Ik vond dit interessant om te doen en te bouwen.

Ook al hield ik niet van de missie om ringtones en mobiele inhoud te verkopen en wilde ik een andere missie.

Alejandro Garcia-Amaya: Als het gaat om lessen die je hebt geleerd met Zingi, leer ik ook graag over de schaalvergroting. De snelle groei, het binnenhalen van talent en ervoor zorgen dat iedereen op één lijn zit. Is er een bepaalde les, zijn er bepaalde valkuilen? Is er iets dat je kunt delen voor oprichters die dat nu meemaken?

Ze vonden een geschikt product voor de markt. Nu groeien ze behoorlijk snel. En wat zijn dingen die ze in de gaten moeten houden of de vragen die ze zichzelf moeten stellen?

Fabrice Grinda: Het goede nieuws voor ons is dat ons kernteam, je weet wel, de CTO, ik, enzovoort, op zijn plaats zit en het was echt uitvoering op basis van bestaande contracten.

Er was dus niet echt een fundamenteel nieuwe senior nodig. Ik denk dat het enige wat ik anders zou veranderen is, ongeacht het talent van iemand, wat ik sindsdien heb geïmplementeerd als een geen-lullen-beleid. Ongeacht je IQ-vermogen om wat dan ook te leveren, als je geen goed mens bent voor andere mensen en mensen niet goed behandelt, hoor je hier niet thuis.

Het duurde te lang voordat ik me dat realiseerde. Maar verder, niet echt. Ik maakte meer fouten bij het aannemen van personeel in het eerste bedrijf omdat mijn VC’s me pushten om, je weet wel, grijsharige, ervaren mensen aan te nemen. En ze pasten gewoon niet bij de cultuur van het bedrijf. Net als bij startups is het beter om een verkeerde beslissing te nemen, maar ervan te leren en te pivotten. Probeer dan maar eens consensus te bereiken om het perfecte antwoord te vinden, dat nooit bestaat.

En dus kunnen mensen met jouw cultuur heel zinvol zijn.

Alejandro Garcia-Amaya: Je zei dat je uiteindelijk voor 80 miljoen contant hebt verkocht. Wat zijn, zijn er enkele lessen? Ik herinner me dat ik je hoorde zeggen dat je een investeringsbank had ingeschakeld en dat het heel nuttig was om dat te kunnen doen.

Kun je daar iets meer over vertellen?

Fabrice Grinda: Ja. Dus kreeg ik steeds aanbiedingen om me uit te kopen. We willen dat je winstgevend bent voor 8 miljoen, 10 miljoen, 12 miljoen. En dan heb ik gezegd, ik verkoop niet. En toen kwam er een koper die 40 bood. En ik heb zoiets van, oké, nu realiseer ik me hoeveel geld dat is.

En het is levensveranderend. En ik bezit de helft van het bedrijf en ik ben zo vaak dicht bij nul geweest. Ik heb zoiets van, laten we het zeker overwegen. Ik heb een bankier ingehuurd om een veiling te houden en zij keken naar wel 10 verschillende potentiële kopers en zij verhoogden de prijs, maar eerlijk gezegd, alleen omdat ze een veiling houden van 40 naar 80.

Dus dat was nuttig. Dat is nummer één. En nummer twee, net zo belangrijk, tijdens de onderhandelingen over de aandelenkoopovereenkomst, enzovoort, konden ze de rol van slechte agent spelen. Want als de koper, je wilt een goede relatie met de koper hebben, zul je er natuurlijk een tijdje zijn. Ze gaan je opsluiten.

En daar ben ik 18 maanden gebleven. Je kunt dus niet degene zijn die over elk klein detail in het verkoopcontract onderhandelt. En dus is de natuurlijke werkverdeling de bankiers, de slechte agenten, en jij bent de goede agent. Dat betekent dat ik ze vertel dat ik met je wil werken, maar dat mijn bankiers me vertellen dat wat je aanbiedt niet marktconform is.

En het zou dom zijn om dat te accepteren. Ik wil niet voor gek staan, maar geef me iets waarmee ik kan werken en dat redelijk lijkt. Uiteraard ben ik degene die hen vertelt wat ik wil. Dus, ik ben degene die drijft, zoals vanuit het optiekperspectief, jij lijkt de compromitterende aardige man en de bankiers zijn de slechte mensen die zo agressief onderhandelen.

En dus, met die good cop bad up routine. Het is zeer effectief. Dus de bankiers die ik inhuurde waren elke cent waard. Ze spelen de rol van de slechte agent. Ze verdubbelden de prijs. We kregen wat we nodig hadden en het was geweldig.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van! Laten we nu naar de laatste van de drie grote ondernemingen gaan. OLX. Voor deze derde onderneming hoorde ik dat je oorspronkelijk Craigslist wilde verbeteren, maar dat is niet gelukt.

Dus je hebt OLX gemaakt. Je besloot om het in honderd landen te lanceren door 50.000 per land te investeren. Waar kwam dat idee vandaan? Deze go-to markt, van precies wat ik noemde, al deze landen een stuk voor elk land en zien wat blijft hangen. Hoe is dat zo gekomen?

Fabrice Grinda: Dus, ik hield van marktplaatsen. Ik heb marktontwerp gestudeerd aan de universiteit. Mijn eerste startup kreeg ik, dat is een eBay van Europa en ik hielp bij het bouwen van een eBay Latijns-Amerika waar marktplaatsen. Ik hou van de zure lichte natuur, de winnaar haalt het meeste uit de natuur, het feit dat ze liquiditeit brengen en anders ondoorzichtige markten. Dit is wat ik echt wilde bouwen.

Dus als ik geen gebrek aan middelen had gehad, had ik Zingy niet gebouwd. Ik zou zoiets als OLX eerder hebben gebouwd. Ik ben zelfs de eigenaar van het OLX-domein. Ik kocht hem in 98. Het is dus iets wat ik wilde kopen. En bouw voor een lange tijd.

Achteraf gezien had ik in eerste instantie een advertentiesite moeten bouwen, geen veilingsite, maar misschien hadden mensen het niet gefinancierd omdat ze niet in het bedrijfsmodel geloofden.

Het bestond pas later. Dus in 2005 wist ik dat ik Zingy wilde verlaten om het bedrijf op te bouwen dat ik voor ogen had. En ik hield niet van de mensen aan wie ik het verkocht. Het was een Japans bedrijf. We hadden enorme culturele misverstanden. Ik had de kans om Shazam voor een miljoen dollar te kopen.

En ze zeiden, nee. Ik bedoel, er zijn veel dingen die we hadden kunnen doen. En ik heb zoiets van, kijk, ze zouden al mijn winst afpakken en naar Japan sturen. Ik heb zoiets van, kijk, als je iemand zoals ik wilt, dan is het om een miljardair bedrijf op te bouwen. Laat me de wereld veroveren. Zo niet, dan heb je me niet nodig, weet je. Het is gewoon om de winst te maximaliseren, weet je, laat me mijn eigen ding doen.

Dus na 18 maanden vertrok ik. En Craigslist begon al een cultureel fenomeen te worden in de VS in termen van liquiditeit, maar ik vond dat ze de gemeenschap een slechte dienst bewezen omdat ze de inhoud niet modereerden, ze hadden een oude UX UI. Dus ik ging naar Craig en Jim en zei, kijk, ik doe het gratis.

Niet omdat ik hier geld aan wil verdienen, maar omdat ik denk dat je de mensheid niet helpt met spam, oplichterij, prostitutie, moordenaars, enzovoort. Alsof we het hier veel beter zouden kunnen doen, maar je hebt liquiditeit. Laten we daar dus gebruik van maken. En ze zeiden nee, dus toen probeerde ik ze uit te kopen.

Ze zeiden ook nee. Dus ik dacht, oké, laten we het gaan bouwen. Om je vraag direct te beantwoorden. Waarom proberen in honderd landen te lanceren. Als iemand eenmaal netwerkeffecten op marktplaatsen heeft, is het heel moeilijk om die te doorbreken. En er zijn al gewone spelers in de VS zoals Craigslist of in Frankrijk die netwerkeffecten hadden. En er zouden tientallen miljoenen voor nodig zijn in deze landen en dat soort kapitaal was nog steeds niet beschikbaar. De risicokapitaalverstrekkers die me in mijn vorige bedrijf niet hadden gefinancierd, wierpen zich plotseling op me omdat ik in mijn vorige bedrijf heel succesvol was geweest. Nu heb ik dus kapitaal. Bij 10 miljoen ga ik lanceren. Maar ik vond dat niet genoeg om Craigslist aan te pakken.

En ik realiseerde me dat er een zekere mate van serendipiteit is in deze marktplaatsondernemingen als het gaat om wat wanneer, waar, enzovoort van de grond komt. En ik wist hoe ik voorraad moest aanleggen. Wanneer je een marktplaats bouwt, ben je meestal begonnen met het aanbod omdat de verkopers financieel gemotiveerd zijn om deel uit te maken van het platform.

Je kunt naar ze toe gaan en zeggen: Hé, kijk. Ik heb momenteel geen kopers, maar ik ben vrij. Het kost je dus niets om hier te zijn. Waarom maak je geen lijst? En mensen zijn meestal bereid om een lijst te maken. Dus dat deed ik, weet je, en de kerncategorieën zoals verkoop van goederen, onroerend goed, auto’s, in honderd landen.

Nogmaals, 50k. Vroeger was er over het algemeen veel minder concurrentie. Veel landen hadden geen gemeenschappelijke spelers. Ik zou een long tail marketing op Google kunnen kopen voor een cent per cent, vooral in deze secundaire landen en, en al de content geleide SEO. Elke vermelding is een advertentie die geïndexeerd kan worden.

Dus lanceerden we, ik weet niet zeker of ik dit ergens anders heb gezien, maar ik weet het niet. Ik heb serendipiteit al eerder zien gebeuren op marktplaatsen. En dus lanceerden we het, en het sloeg echt aan op vier plaatsen. Concentreer je dus op deze vier, sluit alle andere landen en gebruik de winst voor deze landen.

Het werkte dus echt heel erg goed in Portugal en Pakistan. Maar dit zijn duidelijk geen grote markten. Het werkte min of meer, redelijk goed, in Brazilië en India. Dus we hebben zoiets van, hé, hier gaan we ons op richten. Dus concentreerden we ons op deze vier landen en toen we eenmaal erg succesvol en winstgevend waren in Brazilië, gebruikten we de winst van Brazilië om uit te breiden naar de andere landen en uiteindelijk hadden we 350 miljoen eenheden per maand in 30 landen met meer dan 10.000 werknemers,

Alejandro Garcia-Amaya: Jeetje! Ik vind het geweldig dat je al deze landen achterna bent gegaan. Was het nuttig dat je door deze schaal meer duidelijkheid had over wat de getallen aangaven? Je kon duidelijk het verschil zien in de inname uit Brazilië en zo. Als je het in minder landen had gedaan, had je het misschien niet gekregen, of was dat niet iets.

Fabrice Grinda: Ja, maar je moet niet vergeten dat ik eerder twee veilingsites heb gebouwd, toch? Mercadolibre en Aucland. Ik wist dat een marktplaats die goederen verkoopt als liquiditeit, als de kans dat je iets verkoopt ongeveer, als je iets noteert, ongeveer 20, 25% is. Dan begin je liquiditeit te krijgen. En ja, ik heb een AB-test gedaan in al die 100 landen.

En sommige komen duidelijk als dominant naar voren, maar ik wist naar welke statistieken ik op zoek was. Netto nieuwe notering per hoofd van de bevolking per duizend inwoners in het land. Ik had heel duidelijke KPI’s of AKR’s van wat ik zocht. En ja, de verschillende landen hielpen om ze met elkaar te vergelijken. Toen, zoals ik al zei, gingen we van honderd naar vier en toen breidden we uiteindelijk weer uit toen we deze hadden gewonnen naar 30, waar OLX nu is.

Alejandro Garcia-Amaya: Wat zijn volgens jou enkele belangrijke lessen in klantenwerving als het gaat om het opbouwen van een marktplaats? En je noemde een paar dingen, maar als we daar wat dieper op in kunnen gaan.

Fabrice Grinda: Dus, ik ben typisch begonnen met het aanbod omdat het aanbod financieel gemotiveerd is in het platform, maar je curateert je aanbod in hoge mate.

En de grootste fout die oprichters kunnen maken bij marktplaatsen is een oneindig aanbod in het platform stoppen. En het probleem is dat als je dat doet, er geen kopers voor zijn. De verkopers zijn dus niet betrokken. Ze zullen afhaken en misschien zullen ze, zelfs als er een koper is, niet reageren omdat ze nog niet eerder betrokken zijn geweest.

En zo vind je zeer selecte verkopers van hoge kwaliteit. Je zorgt ervoor dat ze gelukkig en gemotiveerd zijn. Dan zie je dat er vraag naar is. En zodra je liquiditeit op dat niveau hebt, kan het nationaal zijn. Het kan een postcode zijn. Wat dan ook. Het maakt niet uit wat het is. Zodra je liquiditeit hebt, lever je nog steeds een beetje meer dan je binnenhaalt en blijf je parallel schalen, waarbij je ervoor zorgt dat je liquiditeitsmetriek en liquiditeit overal behouden blijven en dat zowel je verkopers als kopers tevreden zijn.

En dat is wanneer je uiteindelijk de netwerkeffecten begint te zien. Jullie bedrijven hebben echt die werkeffecten zodra je je geld ziet dalen, toch? Dus, terwijl je schaalt. Veel bedrijven zien hun overnamekosten stijgen, dan zijn het geen netwerkeffectbedrijven. Ze worden nog steeds gedreven door het betaalde wervingskanaal of verkoopteam dat ze gebruiken.

Netwerkeffect bedrijven echt met schaal, je begint eigenlijk lagere en lagere CAC’s te zien. In het begin kunnen je CAC’s erg hoog zijn omdat je liquiditeit in de markt injecteert. En dat is niet erg, zolang je maar heel goed bijhoudt of je liquiditeit hebt of niet en of de dingen werken.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is zo interessant dat je begint met het aanbod versus de vraag. Mijn eerste reactie, en ik heb nog geen marktplaats gedaan, maar mijn eerste reactie zou zijn: zorg ervoor dat je daadwerkelijk iemand hebt die dit ding wil kopen, en tegenover het aanbieden van iets, maar in jouw geval zeg je zorg ervoor dat de kwaliteit in het aanbod aanwezig is, en dan zou dat de vraag moeten aantrekken.

Fabrice Grinda: De vraag is moeilijker te krijgen. Laten we daar beginnen. En mensen hebben veel opties om iets te kopen. En dus is vraag krijgen duur en tenzij je iets voor hen hebt, zullen ze niet naar jou komen. En dus is het niet zo super handig om ze te krijgen. Zoals ik al zei, de reden waarom ik ben begonnen met bevoorraden is omdat het makkelijk of gemakkelijker is, toch?

Als je een makelaar bent en hen vertelt: “Hé, laten we al je eigendommen hier gratis plaatsen. Ze zullen het doen. Of als je een auto hebt, ik gebruik autoverkoop, of het nu is als, Hé, laat je auto’s hier gratis staan. Ze zullen het doen. Ja. Dus daar begin ik, omdat het iets is dat ik kan krijgen dat een bepaalde waarde heeft die ik aan kopers kan geven om ze te overtuigen om te converteren.

Ik ben dus begonnen met de makkelijke kant en daarna ga ik naar de moeilijke kant.

Alejandro Garcia-Amaya: Was er een bepaalde sector waarin je je eerst op een niche richtte? En wat was die sector en hoe besloot je toen wat de volgende sector zou worden?

Fabrice Grinda: Ja. Veel van de landen waar we waren, hadden geen goed functionerende betalingssystemen en geen goed functionerend leveringsmechanisme. Er is geen postkantoor. En dus zijn advertenties krachtiger in dit soort landen omdat er geen Amazon is. Er is geen eBay. Er is geen alternatief. En ik heb er lang over nagedacht op welke categorie we ons zouden moeten richten. En we zijn begonnen met gebruikte goederen, vooral dingen zoals elektronica, mobiele telefoons, omdat mensen bij gebruikte goederen meerdere keren per maand transacties doen, toch?

Dus ik wist dat de zeer waardevolle categorieën auto’s en onroerend goed zijn, maar auto’s en onroerend goed kopen mensen eens in de 5-10 jaar. En dus leidt het niet tot terugkerend organisch verkeer. Maar in gebruikte goederen, als je videogames koopt en verkoopt, en mobiele telefoons en computeronderdelen, enzovoort, zorg je ervoor dat je gebruikers betrokken raken.

En zo konden we de goedkoopste vorm van verkeer hebben. En dus hadden we uiteindelijk organisch verkeer. Het overgrote deel van ons verkeer is organisch en komt gemiddeld twee keer per maand om transacties te doen. En dan kun je dat verkeer gebruiken om auto’s en onroerend goed te winnen. En dus was het het meest zinvol om de gebruikte goederen, een categorie met een hoge recurrente waarde, te gebruiken om de uitbreiding en de categorieën met een hoge waarde en een lage recurrente waarde te financieren.

En dat was een groot verschil met onze concurrenten en stelde ons in staat om extra te concurreren omdat onze kosten voor klantenwerving lager waren. Weet je, we zouden heel goedkoop iemand overnemen om te komen en wat dan ook. Koop een videospel voor $10 of $5. En uiteindelijk zouden ze een auto kopen.

Alejandro Garcia-Amaya: Hoe structureerde je, laten we zeggen toen je naar Brazilië of India verhuisde en je zei dat alle focus, alle energie, alle middelen deze kant op gingen. Hoe heb je het team gestructureerd? En ze gaan de markt op, omdat ze zo verschillend zijn. Weet je, er zijn zoveel verschillende plaatsen, maar misschien zijn ze niet zoals je zei, toch?

Fabrice Grinda: Dat zijn ze niet, wat zijn de kerncategorieën in India en Brazilië? Het zijn dezelfde auto’s, onroerend goed, mobiele telefoons, videospelletjes, computeronderdelen, meubels. Ik bedoel. Het zijn overal dezelfde categorieën die dezelfde behoeften hebben. Dezelfde zorgen over het voorkomen van oplichting en spam en phishing en prostitutie en dat soort dingen. En dezelfde soorten verkopers, toch? Net zoals we naar autodealers en makelaars of makelaarskantoren zouden gaan om aanbiedingen te krijgen.

En dus was de aanpak hetzelfde. En in feite hadden we lange tijd niemand ter plaatse in die landen. Ik centraliseerde alle operaties in Buenos Aires. Want Deremate was gebouwd in Buenos Aires, dus toen ik Deremate verliet, nam ik het hele team over en dat was hetzelfde.

En dus heb ik eigenlijk precies dezelfde strategie gevolgd als bij mijn veilingsite wat betreft het starten van een aanbod, het centraliseren van het technische platform. En omdat Buenos Aires een kosmopolitische stad is met mensen uit de hele wereld, hadden we het klantenserviceteam voor Rusland, Brazilië, India enzovoort in Buenos Aires.

Uiteindelijk openden we lokale vestigingen, maar we waren lange tijd allemaal gecentraliseerd in Buenos Aires. Dezelfde categorieën en natuurlijk iets andere categorieën en natuurlijk moest de geografische verdeling van deze landen anders zijn. Maar best grappig, ja, alles is gecentraliseerd en het werkte echt heel goed.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is ongelooflijk. En ik wilde gewoon een beetje tijd besteden en dieper ingaan op de markt. Dus bedankt voor het delen. Vooral omdat als we snel vooruitspoelen naar uw rol als oprichtingspartner bij FG Labs, u meer dan 1100 bedrijven hebt geïnvesteerd, waaronder grote spelers als Alibaba en Coupang, met meer dan 900 actieve investeringen, dat alles, uw investeringsthese valt met marktplaatsen, toch? Leg je daar nog steeds de nadruk op, of is dat een van de dingen en is er meer?

Fabrice Grinda: Ten eerste ben ik een toevallige VC. Ik wilde dus nooit een VC worden. Toevallig was ik tijdens het runnen van al deze bedrijven erg zichtbaar voor consumenten en het publiek.

En dus zeiden andere oprichters, hé, kun je investeren? En ik heb lang nagedacht: moet ik een investeerder zijn terwijl ik een CEO ben? Leidt het af van mijn kerntaak? Maar ik heb zoiets van, kijk, als ik de geleerde lessen kan uitleggen aan anderen. Het maakt me een betere oprichter. Als ik de vinger aan de pols van de markt kan houden, ben ik een betere oprichter.

Dus als ik maar een manier vind om heel snel te investeren. Het duurt niet meer dan een uur om te beslissen of ik investeer of niet, het is goed. Dus tegen 2013, toen ik OLX verkocht, heb ik 175 investeringen gedaan, zoals tientallen die het heel goed deden. Dus ik heb zoiets van, weet je wat? Met mijn partner Jose, die samen met mij Deremate oprichtte, had ik zoiets van, laten we een family office oprichten en blijven investeren.

En toen begonnen mensen te zeggen: “Hé, we willen graag met jullie investeren. En dus hebben we in 2016 een eerste risicokapitaalfonds opgericht. Maar eerlijk gezegd, wat wij doen is angel investing op avontuurlijke schaal. We gedragen ons als engelen. Ik investeer nog steeds in twee vergaderingen van een uur. Wij beslissen of we investeren of niet, enzovoort.

De reden dat het marktplaatsen zijn, is natuurlijk dat ik me de afgelopen 25 jaar heb gericht op het bouwen van en investeren in marktplaatsen. En ik heb zelfs marktontwerp gestudeerd op de universiteit. En ik hou nog steeds van netwerkbedrijven in het groot. En dus is mijn definitie van marktplaats nogal breed. Het is een tussenpersoon tussen een koper, iets een verkoper of iets, weet je. Dus als een FinTech-bedrijf kapitaal leent, is dat meestal een marktplaats omdat er bijvoorbeeld een verschaffers- en koperskapitaal is.

Het is dus een brede definitie. En tegenwoordig doen we vooral B2B-marktplaatsen. Het is ons brood en boter. De reden dat dit niet onze enige focus is, is dat we de filosofie hebben dat als je het goed met ons hebt gedaan, we zullen investeren en je zullen steunen, ongeacht wat je de tweede keer doet. En op dit moment hebben we 2000 oprichters gesteund, 300 exits, waarvan we er 150 hebben terugverdiend.

We verloren geld op de 150 en op de 150 verdienden we geld. Dat zijn ongeveer 300 oprichters. Dus deze 300 oprichters komen terug en hebben zoiets van, hé, ik bouw een nieuw bedrijf, ongeacht wat ze doen. Ze krijgen een cheque van ons.

Alejandro Garcia-Amaya: Dat is een ongelooflijk aantal uitgangen. Die verhouding is krankzinnig.

Fabrice Grinda: Oh ja. En ook een geloofwaardige hoeveelheid succes, toch? Geld verdienen in de helft van de deals waarin we geïnvesteerd hebben. We behandelen opvolgers dus alsof we geen bestaande investeerder zijn. We volgen dus niet altijd op en, en we verkopen vaak op de weg omhoog. We verkopen onze winnaars. Het is als de anti-VC-strategie. Als we het gevoel hebben dat iets overgewaardeerd is, hebben we nog steeds onze positie.

En dus, in 2021, toen iedereen gek werd. Ik heb een blogpost geschreven met de titel Welkom in de Allesbel, waarin ik uiteenzette waarom ik dacht dat elke activaklasse, van vastgoed, obligaties tot publieke aandelen tot crypto’s tot SPAC’s tot NFT’s tot privates, en dan vooral late-stage drivers, gewaardeerd was en waarom mensen zoveel mogelijk zouden moeten verkopen.

Het is natuurlijk een privémarkt, dus we verkochten maar een fractie van wat we wilden, maar desondanks hadden we een behoorlijk aantal exits omdat er een moment was waarop andere VC’s je kochten in secondaries. Gewoonlijk verkopen we 50% van onze positie en veel van de bedrijven in de opwaartse rondes.

De oprichters zouden er trouwens blij mee zijn. Ze vroegen ons om te verkopen omdat ze niet te veel verwaterd wilden worden door het nieuwe primaire eigen vermogen dat in het bedrijf zou komen. Door deze 300 oprichters. Ik zal je een voorbeeld geven. We steunden een oprichter genaamd Brett Adcock, die een bedrijf opbouwde met de naam Vettery.

Het was een arbeidsmarkt. We verkochten het aan Odeco voor honderd miljoen. We verdienden vrij snel zo’n 8,5 extra. En toen besloot hij dat hij een elektrisch vliegend taxibedrijf ging bouwen. Zelfvliegende taxichauffeur genaamd Archer. Dus we hebben niet eens een telefoontje aangenomen. We hebben zoiets van, hier is onze cheque. Dat hebben we gedaan, we hebben niet onderhandeld.

En toen verkocht hij dat of bracht het naar de beurs of wat dan ook. En toen besloot hij om een humanoïde robot te bouwen, een elektrisch bedrijf, elektrische robots die humanoïde zijn om mensen te vervangen en pakhuizen in te pakken, we stuurden haar ook een cheque. Er was ook niet echt een gesprek nodig, weet je. Dus nu er 300 van deze oprichters rondlopen, wordt dat een steeds groter deel van de portefeuille.

Dat gezegd hebbende, we doen nog steeds marktplaatsen omdat netwerkeffect bedrijven mooi zijn, toch? Zoals ik al zei, nemen de kosten voor klantenwerving af naarmate ze hun winnaar opschalen. Ja, als je eenmaal liquiditeit hebt, heb je niet zoveel kapitaal nodig om te winnen.

Alejandro Garcia-Amaya: Aan welke criteria geef je prioriteit bij het selecteren van startups om in te investeren?

Fabrice Grinda: Ja, dus we hebben vier criteria en die zijn heel expliciet en we hebben ze alle vier nodig om te kunnen investeren. Sommige durfkapitalisten zullen je zeggen dat ik alleen investeer in buitengewone oprichters en dat is alles. Dat is het enige criterium. Dat geldt niet voor ons. We willen buitengewone oprichters, wat voor ons een definitie is, maar dat zal ik uitleggen.

Dus, ik wil een geweldig team, een goede zakelijke bijeenkomst goede tijd en eenheidseconomie eerlijke deal voorwaarden. Niets is goedkoop in feite, maar eerlijk en dat past bij onze stelling over waar de wereld naar toe gaat en dat is de wereld verbeteren door het aanpakken van ofwel gelijke kansen of klimaatverandering of de mentale en fysieke welzijnscrisis.

En dus laat ik dubbelklikken en alles ervoor. Nummer één team, we willen mensen die buitengewoon welbespraakt zijn omdat mensen die zeer welbespraakt zijn of in een betere positie verkeren om kapitaal aan te trekken om betere teams aan te trekken, om betere BD te doen, betere PR, enzovoort, en weten hoe ze het moeten uitvoeren. En de manier waarop ik tijdens een gesprek van een uur te weten kom of ze weten hoe ze het moeten uitvoeren, is de manier waarop ze nummer twee beschrijven, namelijk hoe aantrekkelijk de bedrijven zijn en ik geef veel om vakbondseconomieën.

Nu zijn we vooral bezig met zaden en A, dat is voor brood en boter. Maar we zullen wat voorzaaien. Zelfs vóór het zaaien wil ik dat de oprichter in staat is om aan te geven hoe de geschatte kosten voor klantenwerving eruit zien op basis van landingspagina-analyse, dichtheid, trefwoordanalyse, conversiepercentage van de aanmeldingen op de landingspagina tot wat hij denkt dat de aankopen zullen zijn op basis van wat de gemiddelden in de sector zijn.

En hij kan maar beter duidelijk maken wat de margestructuur van de bedrijven is, zoals de AOV. En ik verwacht dat ze me een AOV geven die in lijn is met de industrie. En dit is hun margestructuur. En zelfs, en de eenheidseconomie waar ik naar op zoek ben is er een waarbij je je volledig geladen CAC op basis van contributiemarge twee na zes maanden hebt terugverdiend en de drie exit na 18 maanden.

En wie weet wat je LTB tot CAC is, want A, je bent nog niet langer dan 18 maanden live en B, weet je, idealiter heb je een negatieve churn. Dus uiteindelijk is het 10 tegen 1, 20 tegen 1, wat dan ook. En als je er nog niet bent, wil ik weten waarom je er met schaal komt, zonder dat je elke ster in het multiversum bij elkaar nodig hebt.

Ten derde wil ik dat de voorwaarden eerlijk zijn. We investeren in 200 bedrijven per jaar. We weten dus waar de mediaan van de waardering ligt. En we willen investeren in iets dat eerlijk is. En op dit moment is het dus een soort zaadronde. Als je een marktplaats bent met 150K aan GMV of misschien 30K aan netto-inkomsten, en je haalt er drie op tegen 10 pre, seed. Voor het zaaien breng je er misschien één op vijf groot. En een A-ronde, je doet vijf, 600K in GMV of misschien honderd, 100-150K in netto-inkomsten of MRR en je haalt zeven op tegen 23 pre.

En het gemiddelde is hoger. En natuurlijk, als je voor de tweede keer een oprichter bent, kan de waardering hoger zijn. Maar dat is waar de markt zich op dit moment bevindt. En de B’s op dit moment, je doet twee en een half miljoen in GMV per maand dat was de 15 procent take rate, of misschien 500, 600, 700 K en MRR.

En je verhoogt 15 en 50 pre. Als je er ver naast zit. We kunnen sommige prijzen doorgeven en dat is prima. Misschien komen we de volgende ronde nog eens terug als je groeit in de waardering. En nummer vier, zoals ik al zei, heel duidelijke stellingen over de toekomst van werk, de toekomst van voedsel, de toekomst van onroerend goed, de toekomst van auto’s, de toekomst van mobiliteit.

We willen dingen die in lijn liggen met die toekomst. En alle vier de criteria moeten samen waar zijn. Zelfs een geweldig team, als we de rest niet leuk vinden, doen we het niet.

Alejandro Garcia-Amaya: Daar hou ik van. Nou, bedankt voor deze uitsplitsing. Super duidelijk. Als het gaat om, ik herinner me dat je het hoorde en dit zal het zijn, zijn er nog 2 vragen. Dit is er 1 van. En ik stel uw tijd zeer op prijs.

Je hebt het gehad over, we hebben het over de toekomst. En waar je investeringen nu zijn, welke investeringen je super enthousiast maken. Ik hoorde je praten over B2B-diensten en het verbeteren van een aantal industrieën, hoe dingen echt gedaan worden?

Kun je daar een beetje op ingaan? Je bespreekt, hoe was het in de productiesector?

Fabrice Grinda: Ja. Dus ik zou zeggen dat B2B-marktplaatsen op dit moment brood en boter zijn. Er zijn vijf subsites, maar laat me even een stapje terug doen. Dus als je naar je consumentenleven kijkt, heb je een geweldige ervaring. Amazon, je kunt alles bestellen en het binnen een dag of twee krijgen of DoorDash voor eten of Uber voor auto’s of Airbnb of booking.com. En 25 procent van je online aankopen is in principe gedigitaliseerd als consument. Maar als je een bedrijf bent. Je bent nog steeds in de donkere eeuwen met een penetratie van minder dan 1 procent in de meeste categorieën.

Dus stel je voor dat je petrochemische producten wilt kopen. Er is geen online catalogus. Er is geen verbinding met de fabriek om de beschikbaarheid te bekijken. Er is geen prijs. Er is geen online bestelling. Er zijn geen online betalingen. Je kunt je bestelling volgen. Er is geen verzekering en er is geen financiering en dit kunnen allemaal verschillende bedrijven zijn.

En dit moet gebeuren in elke belangrijke verticale markt. Dus, nummer één, het digitaliseren van B2B toeleveringsketens van inputs. Petrochemie dus, dat is Knowde. Of staal, het is net Metaloop of Reibus. Of grind en een bedrijf dat Schuttflix heet en elke grote inputcategorie heeft gemaakt. Nummer twee, het digitaliseren van SMB’s. Iedereen houdt van de categorie, weet je. Je bent een pizzeria begonnen omdat je graag pizza’s bakt en kletst met je klanten.

Je bent geen pizzeria begonnen omdat je zoiets hebt van, ik ben opgewonden om een website te bouwen, reacties in te voeren bij Google en Yelp, te onderhandelen met leveranciers, een deal te sluiten met Uber en DoorDash, een kassa te kopen, de boekhouding te doen. Nee! En dus investeren we in bedrijven die al het zware werk doen. Het valt dus een beetje onder de toekomst van werk en SMB enablement voor hen.

We zijn dus investeerders in Slice voor pizzeria’s. Cents voor stomerijen en Odeko voor coffeeshops. En Chipper in Columbia voor bodega’s en Fresha voor kapperszaken. En sommige hiervan zijn echt grootschalig, ik bedoel, Fresha, ik denk 70.000 kapperszaken, miljarden aan betalingsvolume dat via het platform gaat. Het verandert echt het leven van deze MKB-eigenaren.

Nummer drie, het verplaatsen van toeleveringsketens van China naar bevriende landen, vooral India. Dus French shoring, denk ik, zou de kernthese zijn in deze enorme rugwind, maar als je, en dit valt ook een beetje in de tweede categorie, als je een kleine fabrikant in India bent, je hebt een fabriek, het enige wat je wilt doen is produceren, wat je niet wilt doen is RFQ’s invoeren, prototypes maken, omgaan met export en douane en facturatie en betaald worden door die grote bedrijven in Europa of de VS.En dus investeren we in marktplaatsen voor kleding, keramiek, tapijten, linnen enzovoort, die deze kleine en middelgrote fabrikanten in India helpen op te schalen en aan het Westen te verkopen. Maar voor de kopers is het van fundamenteel belang omdat ze ook hun toeleveringsketens uit China verplaatsen, wat hoe dan ook een enorm geopolitiek risico is.

Nummer vier. Arbeidsmarkten die al deze dingen ondersteunen. We zijn dus investeerders in WorkRise, een arbeidsmarktplaats voor oliewerkers of mensen die zonne-installaties doen, enzovoort. En we zijn investeerders in Trusted Health, wat verpleegkundigen zijn. Honderden miljoenen GMV werden geïnvesteerd in Job&Talent, een marktplaats voor arbeiders in Spanje en Zuid-Europa.

En ik denk nummer vijf. De infrastructuurlaag om al deze B2B-marktplaatsen te ondersteunen. We zijn dus investeerders in Flexport, een digitale expediteur. ShipBob, een last mile picking, packing, delivery platform, en vele, vele anderen zoals betalingsbedrijven zoals Rapyd of Stripe, die deze verschillende soorten bedrijven ondersteunen.

En dus is dat vandaag de dag de kern van de zaak, maar uiteindelijk hebben we veel leuke, interessante dingen gedaan vanwege het intraveneuze netwerk dat we hebben, maar ook omdat we nieuwsgierig zijn geworden.

Alejandro Garcia-Amaya: Ik weet dat je zei dat je ongeveer twee keer per jaar een aantal mensen ontmoet en dan praat je over de toekomst en verschillende industrieën waar je enthousiast over bent.

Is er inhoud die je deelt, of het nu via je persoonlijke blog is of een whitepaper over iets, iets waar je van houdt en waarvan je graag wilt dat mensen het bekijken.

Fabrice Grinda: Dus, ja, twee keer per jaar houden we conferenties waar ik LP’s, andere VC-partners en oprichters samenbreng om te praten over de toekomst van de mensheid, wat niet bestaat, zou moeten bestaan, hoe we van de wereld een betere plek kunnen maken.

Er komt niets expliciet uit voort, behalve dat we met ideeën komen en dan op zoek gaan naar oprichters om ze op te bouwen of erin te investeren. Oké. Het wordt dus een onderdeel van de dingen die we bouwen of investeren in het komende jaar of de komende twee jaar. Maar ja, ik schrijf veel op mijn blog. Over trends, stellingen, waar we zijn, waar we naartoe gaan, en ik schrijf over van alles en nog wat, zoals macro-economie, crypto, wat er maar in me opkomt, maar meestal heeft het, of is er een vrij grote overlay van waar we zijn in AI, wat is de staat van ondernemerschap? En dus is het voor mij een manier om mijn gedachten te structureren en een gesprek op gang te brengen met de hele gemeenschap.

Alejandro Garcia-Amaya: We zullen ervoor zorgen dat, wanneer we onze toespraak delen, je persoonlijke bloglink er ook bij staat. Iets dat we niet hebben behandeld en dat je graag zou willen delen met de gemeenschap.

Fabrice Grinda: Ja, ik denk dat mijn enige analyse is dat ik diep optimistisch ben over waar we zijn. En we staan nog helemaal aan het begin van de technologische revolutie. We staan op het punt om de hele BDB-wereld te digitaliseren. Dat is een trend die 10, 20 jaar gaat duren. Het is enorm deflatoir. Omdat het deflatoir is, inclusief en de koopkracht en levenskwaliteit van mensen zal verhogen, waar we op de rand staan van een enorme revolutie in klimaattechnologie, waar we nu zien dat de deflatoire kracht van technologie door batterijen en zonne-energie zo veel goedkoper wordt dan al het andere dat we volledig zullen overgaan of, of energie creëren naar een koolstofvrij systeem tot het punt dat ik vermoed dat de marginale kosten van elektriciteit binnen 30, 20, 40 jaar 0 zullen zijn, wat eigenlijk tot een andere revolutie zal leiden. En we zullen gewassen kunnen verbouwen in de woestijn, zout water kunnen ontzilten.

Ik bedoel, er komen zoveel positieve dingen aan, uh, dat als je een stapje terug doet dat de trends zo optimistisch zijn en dat AI zelf waarschijnlijk zal leiden tot een enorme productiviteitsrevolutie, die ons leven ten goede zal veranderen. Nu zitten we aan de top van de hype-cyclus, dus waarschijnlijk zal het de komende jaren tegenvallen en zal het een tijdje duren voordat het wordt opgenomen in de overheid en in grote ondernemingen waar het echt invloed zal hebben op de productiviteit, maar over 10 of 20 jaar zal het waarschijnlijk het leven dat we leiden volledig ten goede veranderen. En dus.

Alejandro Garcia-Amaya: Ik ben ook super enthousiast.

Fabrice Grinda: Ja, ik ben zo opgewonden. We staan op het punt om een betere wereld van morgen te bouwen, die een wereld van gelijke kansen en overvloed zal zijn, en die duurzaam zal zijn voor het milieu. Dus ik vind het geweldig om mee te bouwen aan deze wereld en dat zou jij ook moeten doen.

Alejandro Garcia-Amaya: Ja. Nou, heel erg bedankt voor de tijd. Dank je, Fabrice. Geniet van de rest van je dag! Hartelijk dank.

Fabrice Grinda: Dank je. Wees voorzichtig.

Alejandro Garcia-Amaya: Pas goed op jezelf.

Ik was onlangs te gast in de 3i Members Founder Spotlight podcast, waar ik sprak met Eric Rosen en mijn filosofie over angel investing deelde, tips gaf voor toekomstige oprichters en mijn inzichten over cryptocurrency, marktplaatsen en meer.

3i Members is een lidmaatschapsnetwerk voor ervaren privé-investeerders die kansen opsporen, expertise delen en waarde voor elkaar creëren die veel verder gaat dan de deal.

Naast de bovenstaande YouTube-video kun je de podcast ook beluisteren op iTunes en Spotify.

iTunes:

Spotify:

Hier is een transcriptie van het gesprek voor je leesplezier.

Founder Spotlight: Lessen van Forbes #1 Angel Investor Fabrice Grinda

Eric Rosen: Hallo. Mijn naam is Eric Rosen. Welkom bij de gezamenlijke podcast van 3i en het Rosen Report en de Founder Series. Vandaag heb ik de eer om Fabrice Grinda als gast te hebben. Welkom, Fabrice. Hoe gaat het vandaag met je?

Fabrice Grinda: Het gaat heel goed met me. Bedankt dat ik mocht komen.

Eric Rosen: Geweldig. We zijn erg blij dat je er bent. Je hebt dus een geweldige carrière achter de rug en Forbes noemde je zelfs de nummer één angel investor ter wereld. Hoe ben je daar gekomen?

Fabrice Grinda: Ik zou zeggen: gebeurd, omdat het nooit mijn bedoeling was om angel investor te worden. Ik was een tech-oprichter en omdat ik zo zichtbaar was voor het publiek, kwamen er andere oprichters die me vroegen om in hen te investeren en ik heb er lang over nagedacht of ik dat wel moest doen. En ik begon het te doen en het ging vanzelf leven.

Eric Rosen: Wat heeft jou een publiek figuur gemaakt? Wat was het bedrijf dat je oprichtte? En hoe is dat zo gekomen?

Fabrice Grinda: Dus in 1998, toen ik 23 was, bouwde ik een eBay-equivalent van Europa en probeerde ik het internet naar Europa te brengen. En ik denk dat het verhaal super meeslepend was. Het was de beste van mijn klas op Princeton, de Fransman was naar de VS gegaan; leerde het internet en de kneepjes van het vak en bracht het naar Europa.

En dus, weet je, was het op de cover van een tijdschrift het equivalent van wat dan ook, Forbes, fortune, enzovoort, en misschien heel openbaar. En dus begonnen andere oprichters te vragen of ik samen met hen kon investeren. En kijk, ik heb echt lang geaarzeld omdat ik dacht: is het een afwijking van mijn mandaat als oprichter om in andere mensen te investeren?

Uiteindelijk heb ik besloten dat ik een betere oprichter ben als ik de geleerde lessen aan anderen kan overbrengen. En als ik andere oprichters zou kunnen ontmoeten en de vinger aan de pols van de markt zou kunnen houden, zou dat me een betere oprichter maken, vooral als ik een site met meerdere categorieën run en begrijp wat er in elke categorie gebeurt. En daarom ben ik het gaan doen.

En weet je, de reden waarom ik zo productief ben geworden, is omdat ik denk dat er zoveel problemen in de wereld zijn om op te lossen en ik wil ze allemaal oplossen. En dus, weet je, als je denkt aan iets als klimaatverandering, is het niet één probleem, maar duizenden kleine subproblemen. En ik wil alle mensen steunen die proberen ze allemaal individueel aan te pakken.

Eric Rosen: Dus, om de meest productieve investeerder te zijn, hoeveel investeringen heb je gedaan?

Fabrice Grinda: Ik heb tot nu toe 1100 angel-investeringen gedaan en ik zie ongeveer 300 deals per week.

Eric Rosen: 300 deals per week. Wauw!

Fabrice Grinda: Ja. En tegenwoordig doe ik 200-300 investeringen per jaar.

Eric Rosen: Jeetje, dat is verbazingwekkend. En wat zijn de meest succesvolle angel-investeringen die je hebt gedaan?

Fabrice Grinda: Nou, het was een vroege investeerder in Alibaba. Ik stond aan het begin van Delivery Hero, een soort streepje door Europa en Zuidoost-Azië. Ik heb geïnvesteerd in Uber, Airbnb, Flexport, Slice. Ik bedoel, noem maar op. Mijn specialiteit is marktplaatsen en netwerkbedrijven. En tegenwoordig zijn ze minder bekend omdat ze vooral B2B zijn. Maar in de begindagen waren dat allemaal de consumentgerichte producten die ik noemde.

Eric Rosen: En is het altijd engelenrond? Is het, is het het zaad? Is het de A, B, C? Waar zit je meestal?

Fabrice Grinda: Ik ben agnostisch. Maar het meeste van wat ik doe, mijn brood en boter, zou ik zeggen een zaadje en A. Ik doe zelden pre-zaaien omdat ik niet investeer in concurrenten, en ik wil me niet uit een categorie sluiten voordat ik alle verschillende spelers heb gezien en heb gezien wat de opkomende winnaar is.

En soms doe ik B en verder omdat het soms zo lang duurt voordat de winnende speler tevoorschijn komt, maar zaad en A is echt door brood en boter, maar het is ongeveer 70% zaad en A, 20% B en verder, 10% voor het zaad. En dan zijn we ook nog voor 55% Amerika en Canada, 25% West-Europa, en 10% Brazilië en India, en 10% rest van de wereld, en echt rest van de wereld, zoals India, Filippijnen Chili, Nigeria, wat dan ook.

Eric Rosen: Wow. Als je dus 300 deals per week bekijkt, doe je 11 of 1200 investeringen in een jaar. Hoe groot is je team bij FJ Labs?

Fabrice Grinda: Dat zijn 200 tot 300 investeringen per jaar. Het investeringsteam bestaat uit 11 mensen. Het volledige team bestaat nu uit 33 mensen, gezien de enorme backoffice. En dus is het een beetje veranderd van een aanpak die eigenlijk een familiebedrijf was dat investeerde in engelen, naar een durfkapitaalbedrijf, behalve dat we ons gedragen als beleggers in engelen.

Ik zei, wat wij doen is investeren in durfkapitaal, omdat we in de loop van een week twee vergaderingen van een uur houden en dan beslissen of we investeren of niet. Dus we nemen geen bestuurszetels. We leiden niet, we prijzen niet. We zijn echt de oprichter, voormalige oprichters of oprichtervriendelijk, beslissen snel met volledige transparantie en we zijn er om je te helpen.

Eric Rosen: Wow! Dat is behoorlijk snel. Dus als je zo snel draait, moet je een formule hebben met dingen die je moet hebben en dingen die je niet kunt hebben. Dus wat zijn de drie of vier belangrijkste kenmerken die je nodig hebt om een investering te doen? En wat zijn de weinige dingen die een non-starter zijn, als ze dit doen of dit niet doen, dat ze eruit liggen?

Fabrice Grinda: Dus, ik wil vier dingen en ze zijn allemaal nodig. Dus ten eerste moet ik de oprichters aardig vinden. Twee: ik moet het bedrijf leuk vinden. Ten derde moet ik de voorwaarden van de deal goed vinden en ten vierde moet ik de scriptie en het probleem dat ze oplossen goed vinden. En wat we voor elk van hen zoeken is als volgt. Ik wil dus oprichters die zowel visionair, buitengewoon, welsprekende woordvoerders zijn, maar ook kunnen uitvoeren.

Het kruispunt van evenementendiagrammen van mensen die extreem welbespraakt en visionair zijn, maar ook kunnen uitvoeren, is dus eigenlijk vrij klein. Maar je hebt beide nodig omdat iemand die kan. Het is heel welbespraakt, zal geld kunnen ophalen tegen een hogere waardering, betere mensen aantrekken, meer PR krijgen, betere BD-deals.

Maar als je de uitvoeringsvaardigheden niet hebt, eindig je misschien bij Theranos. En als je iemand hebt die weet hoe hij moet uitvoeren, maar niet kan spreken, zal hij niet kunnen verhogen en misschien een klein, winstgevend bedrijf kunnen opbouwen. Nummer twee. En ik geef om alle vier. Ik geef om de tijd en de kosten per eenheid en zelfs vóór de lancering moet iemand die nog niet is gezaaid, kunnen aangeven hoe de geschatte kosten per eenheid eruit zullen zien op basis van een analyse van de landingspagina, schattingen van de kosten voor klantenwerving op basis van de CPC’s en het conversiepercentage naar aankoop.

Ze moeten de gemiddelde orderwaarde van de bedrijfstak kennen. En de contributiemarge en ze kunnen maar beter verwachten dat ze in lijn zijn met de sectorgemiddelden en mensen weten dat niet, weet je, voor mij spreekt dat voor het feit dat ze het waarschijnlijk niet kunnen uitvoeren. Ten derde moeten de dealvoorwaarden eerlijk zijn, want niets in de technologie is goedkoop. Maar is het eerlijk, in het licht van de ronde, het tractieteam en de optie die ze doen, en we zien zoveel deals, we weten echt wat de mediaan is van de C-ronde, A-ronde, B-ronde, enzovoort. En nummer vier, weet je, we waren doelgericht. Allereerst willen we ongelijkheid van kansen, klimaatverandering en de crisis op het gebied van geestelijk en lichamelijk welzijn oplossen.

En in elk daarvan hebben we duidelijke stellingen over de toekomst van werk, de toekomst van voedsel, de toekomst van onroerend goed. Ben je het eens met deze stelling? En los je een probleem op waar we om geven? En we willen dat ze alle vier waar zijn. En dan op basis van patroonherkenning, want op dit moment hebben we natuurlijk in 1.100 bedrijven geïnvesteerd. We hebben zoveel bedrijven gezien en we hebben geïnvesteerd in ongeveer 1% van de bedrijven die we hebben gezien en die in staat waren om heel snel beslissingen te nemen.

Eric Rosen: Wow. En dus vertelde je ons de vier eigenschappen die je echt moet hebben. Als je één of twee dingen ziet waarvan je denkt, ik ben meteen weg, natuurlijk als je de oprichter niet leuk vindt, maar afgezien daarvan, zijn er termen of dingen die voor jou gewoon niet aanslaan?

Fabrice Grinda: Ze hebben hier allemaal mee te maken, toch? Dus als je je bedrijfsmodel niet kent, zijn sommige van deze bedrijven misschien wel geschikt. Dus, kijk, de vijfjaars overlevingskans van een startup is ongeveer 5%. Maar als je bij de lancering je bedrijfsmodel niet kent, is het waarschijnlijk 0,1%. En dus hebben we het al over een 500 S.

Ja. En er zijn geweldige bedrijven die zijn begonnen zonder businessmodel. Google en Facebook zijn daar voorbeelden van, maar het zou niet het soort dingen zijn dat ik doe omdat ik niet probeer Moneyball te spelen, ik speel Powerball. Ik heb de meeste van mijn bedrijven gewonnen om geld te verdienen. En trouwens, het is heel gemakkelijk om de meest productieve angel-investeerder ter wereld te zijn, om de meest succesvolle angel ter wereld te zijn, wat betekent dat je daadwerkelijk exits hebt en wij hebben 300 exits gehad. We zijn al 24-25 jaar aan het samenstellen met 39% IR. Dat is veel moeilijker om de beste te zijn, je hebt uitgangen nodig. En we hebben geld verdiend met de helft van de investeringen die we hebben gedaan.

Eric Rosen: Wow.

Fabrice Grinda: Eerlijk gezegd, vanwege deze vier heuristieken. We willen dus echt dat je een businessmodel hebt.

We willen echt dat je je concentreert op je verbranding en je eenheidseconomie, waar in 2021 niemand om gaf. Maar uiteindelijk, in 2023, wordt het normaal. En we geven om waardering. Sommige durfkapitalisten hebben zoiets van, nou, het bedrijf gaat de categorie winnen. Het maakt niet uit voor welke prijs je het krijgt; het is belangrijk dat je het krijgt.

En we denken niet dat dat waar is. Als je voor vijf instapt en voor 50 verkoopt, dan komt het wel goed. Maar als je instapt op 50 en je verkoopt voor 50, dan krijg je je geld terug. En als ze voor minder dan dat worden verkocht, doe je dat niet. En de reden dat we in meer dan de helft van onze investeringen geld hebben verdiend, is dat we gedisciplineerd zijn geweest over de prijs.

Eric Rosen: Nou, ik kan je dit vertellen, ik zal zeker niet verward worden met de meest productieve investeerder aller tijden. Ik heb ongeveer 30 van mijn PA gemaakt en ik kan je vertellen dat ik bij veel meer dan de helft van mijn investeringen geld heb verloren. Het klinkt dus alsof ik je mijn geld moet geven. Ik wil deze vraag dus op twee manieren stellen. Ten eerste, wat zijn de grootste investeringsfouten die je anderen ziet maken? En twee, wat zijn de grootste fouten die startups, je weet wel, de oprichters maken?

Fabrice Grinda: Nou, verschillende soorten fouten. Ik denk dat wat ik niet leuk vond als oprichter, toen ik met investeerders sprak, om eerlijk te zijn, gewoon het gebrek aan transparantie was, mensen die me niet terugbellen.

Mensen die mijn tijd niet respecteren, te laat komen op gesprekken. En eerlijk gezegd voer ik een gesprek met een VC of een engel. Ik zou denken dat het heel goed zou gaan. En dan gaan ze meteen, in plaats van me te ghostmen, en geven ze me gewoon, als je niet wilt investeren, is dat prima. Vertel me gewoon waarom niet, wat ik zou moeten veranderen als ik het moet veranderen en doe dat.

Nu is het meer een gedrag ten opzichte van angels in termen van het creëren van je geloofwaardigheid ten opzichte van oprichters en het creëren van je creativiteit. Het zijn allebei fouten van verzuim en provisie, toch? Er zijn dus bedrijven waarin je waarschijnlijk zou moeten investeren en die je niet doet. En die hebben we allemaal om verschillende redenen gemaakt.

En dan zijn er bedrijven waar je waarschijnlijk niet in moet investeren, waar je wel in investeert en wat je op een dwaalspoor brengt. Kijk, we houden het bij netjes breien, toch? Als je een heel slim, succesvol persoon bent, heb je de neiging om te geloven dat je alles kunt. En de realiteit is dat dat niet het geval is.

En het klinkt alsof we heel productief zijn, maar in werkelijkheid hebben we een specialisatie. Ik heb marktontwerp gestudeerd aan de universiteit. Ik heb marktplaatsen gebouwd. De grootste marktplaats die ik heb gebouwd is een bedrijf genaamd OLX. Het zijn 11.000 werknemers in 30 landen. Het is de meest succesvolle advertentiesite ter wereld.

Het is wat Craigslist zou moeten zijn als het goed werd gelezen, met mobile first, geïntegreerde betalingen en verzending, vooraf gemodereerde inhoud, vrouwvriendelijk, geen oplichterij, geen spam, en het is de toonaangevende marktplaats in alle opkomende markten zoals Brazilië, Latijns-Amerika, Oekraïne, Rusland, Oost-Europa, enzovoort. En als gevolg daarvan, omdat ik marktplaatsen heb gerund, richt ik me op het bouwen van en investeren in marktplaatsen en netwerkeffectbedrijven.

Ik ga niet aan de slag met biotech en groene technologie en hardware, enzovoort. Dus ik denk dat veel mensen op een dwaalspoor worden gebracht door hun eigen succes en dingen doen waar ze geen expertise in hebben.

Eric Rosen: Ja, ik vind het leuk om te zeggen dat ik een hedgefonds van een miljard dollar heb gerund en dat mandaat kruipt in het weten waar je goed in bent.

En ik denk dat wat er gebeurt in perioden van euforie en het moeilijk is om dingen te vinden, je begint af te dwalen en iets probeert te doen dat geen kerncompetentie is. En ik zou zeggen dat het 99 van de honderd keer eindigt in tranen. En dus, weet je, toen ik in mijn fonds zat, deden we wat we wel en niet deden.

Weet je, kijk waar we geen expert waren. Dus ik denk dat dat een heel, heel goed punt is.

Fabrice Grinda: Ja. Ik bedoel, je kijkt ernaar in het leven, toch? Er zijn bijvoorbeeld zeer succesvolle neurochirurgen of hartchirurgen. En omdat ze zo goed zijn in wat ze doen, hebben ze zoiets van, Oh, ik ga geweldig investeren en dan verliezen ze al hun spaargeld.

En weet dus waar je goed in bent. En het maakt je niet goed in al het andere. Er is meesterschap. Om de tweede vraag te beantwoorden: wat zijn de grootste fouten die oprichters maken? Dus, wat bedrijven het meest doodt in de top drie-vier is één, het niet vinden van product market fit, maar dat is geen fout.

Nummer twee, een veel grotere fout, is ruzie maken met je medeoprichters. Als je dat doet, als je het niet eens kunt worden, zal dat het bedrijf kapot maken. Het interessante is dat bedrijven met medeoprichters het gemiddeld beter doen dan bedrijven zonder medeoprichters, maar als de medeoprichters ruzie maken, is dat dodelijk voor de bedrijven. Twee of drie is het juiste aantal, niet meer, niet minder.

En nummer drie, eigenlijk te veel geld ophalen tegen een te hoge prijs. Er is een eerlijke waardering voor je bedrijf, maar er zijn momenten waarop een bedrijf heet en schuimend wordt. En natuurlijk, als je een oprichter bent en iemand zegt tegen je, hé, ik wil 50 investeren tegen 150 vooruitbetalingen, 200 vooruitbetalingen, 25% verwatering. Het klinkt dwingender dat ik er 10 zal investeren op pre, maar als je bedrijf echt 10-30 waard is op pre, 40 op post, dezelfde verwatering in het ene geval, haal je 50 op, in het andere geval haal je 40 op.

En jij hebt zoiets van, wacht eens even. Waarom zou ik de 50 niet nemen? Het probleem is dat als je niet in je waardering groeit, dit je bedrijf de das omdoet. Want als je een lagere ronde moet doen, is er een antiverwateringsbepaling, die de prijs van de vorige ronde opnieuw vaststelt. En meestal zal dit het bedrijf de das omdoen. Het is dus een grote fout die veel mensen hebben gemaakt in 2021, waar ze nu ofwel neerwaartse rondes moeten doen, ofwel gestructureerde rondes. En misschien is het voorbeeld dat ik gaf vanuit een waarderingsperspectief drastisch. Maar als je de waardering niet laat groeien, is dat een heel groot probleem. Je moet dus echt nadenken over wat de juiste hoeveelheid kapitaal is die je nodig hebt, want uiteindelijk is de waardering waarmee je geld ophaalt een ijdelheidsfactor.

De waardering die telt is de waardering waarbij je uiteindelijk uitstapt; en je moet je voorbereiden op succes.

Eric Rosen: Jij bent de expert en ik ben zeker, duidelijk mijn, mijn venture track record ziet er niet uit als 39 procent samengesteld gedurende 30 jaar. Ik heb in het bestuur van startups gezeten en het thema dat ik als een van de grote fouten zie, is dat ze niet genoeg geld ophalen omdat ze niet denken, ik zat in het bestuur van een bedrijf als, oh, we hebben maar X nodig.

Ik ga, daar doe je zes maanden mee. Dat kun je niet doen. Je hebt 10 X nodig. Ik denk dat veel oprichters denken dat ze het zo snel en met zo weinig geld kunnen doen, maar uiteindelijk kost het meer. Dus ik vond het interessant. Ik begrijp waarom je zei wat je zei, dat te veel verhogen en tegengaan van verdunning voor de neerwaartse rondes en alles.

Fabrice Grinda: Het is niet te veel verhogen, echt een te hoge prijs.

Je kunt veel inzamelen zolang je het niet uitgeeft. Het probleem is dat wanneer mensen te veel geld inzamelen, ze het uitgeven. We pushen al onze oprichters om minstens 18 maanden tot twee jaar cash te verzamelen en voor het grootste deel zie ik ze daar niet van afwijken, zeker vandaag niet. Ik bedoel, maar eerlijk gezegd heeft iedereen zelfs in 2021 voor twee jaar geld opgehaald. Dus ik zie dat niet als een al te groot probleem. Ik denk dat mensen die proberen te veel op te halen tegen een te hoge prijs en dan niet op hun tanden getrapt worden als de markt nee zegt, vooral vandaag de dag een veel groter probleem is.

Eric Rosen: Oké. Dus, ik wil dit gedeelte afronden, maar een laatste vraag, en dat is, als je investeringen doet, je gaf ons je vier must haves, kijk je naar de eigendomsstructuur van de mede-oprichters, hoeveel ze bezitten en is er een percentage van de twee of drie oprichters en het is nu de zaaironde, weet je, als een investeerder, wil ik niet dat ze te weinig hebben, want ik wil niet dat ze verwateren, weet je, tot niets. En dan worden ze niet gestimuleerd.

Dus, is er een getal waarvan je verwacht dat ze dat hebben?

Fabrice Grinda: Ja. Ik bedoel, de constructie van de cap tabel maakt veel uit. De oprichters, vooral in het begin, moeten samen 70-80 procent van het bedrijf in handen hebben. Weet je, het voorzaad heeft er waarschijnlijk een van vier of vijf opgehaald. Dus deze investeerders hebben zo’n 20%, misschien hebben ze een paar adviseurs aan het eind plus de werknemers. Ja, in dat stadium zouden ze 60 tot 70 procent van het bedrijf moeten hebben. En als het er om wat voor reden dan ook niet zo uitziet. En iemand anders 50 procent van het bedrijf dat, weet je, dan zouden we niet investeren vanwege de cap table constructie. We waren er niet van overtuigd dat de oprichters op de juiste manier zouden worden gestimuleerd.

Nu is de verdeeldheid tussen de oprichters tot op zekere hoogte minder relevant. Laten we zeggen dat je drie in je 100% pool niet schokkend zou zijn als de CEO 50% is, de COO 30% en de CTO 20%. En dan hangt het ervan af, toch? Als je een AI-bedrijf opbouwt, is de CTO veel meer. Als je een meerzijdige marktplaats bouwt, is de CTO misschien 10 of 15, maar soms delen ze gelijk. Die kwestie is eigenlijk een beetje verloren.

Eric Rosen: Oké. Bedankt voor deze opheldering. Er is dus veel pijn geleden op de cryptomarkten en jij en ik hebben al eerder discussies gehad over crypto. Wat vind je vandaag van hen? Wie zijn de uiteindelijke winnaars? En ziet het er naar uit dat als je in Bitcoin hebt geïnvesteerd, je de komende vijf jaar de overhand zult hebben in het licht van het gekke geld en de inflatie en zorgen.

Fabrice Grinda: Ik ben niet zo geïnteresseerd in Bitcoin, alleen omdat het een soort digitaal goud is. Het heeft niet echt een use case. Ik hou van activa die kasstromen genereren, toch? Zoals voor mij, activa waarbij de contante waarde van toekomstige kasstromen wordt verdisconteerd. Het is iets waar ik mijn hoofd bij kan houden. Ik ben dus veel meer geïnteresseerd in toepassingen op de Ethereum blockchain, want als je wilt is Ethereum wat AWS ook is, maar dan gedecentraliseerd, waarop mensen toepassingen bouwen. En er zijn een heleboel echt coole producten in de DeFi-wereld, zoals de Uniswap van de wereld of de AAVE en de Maker DAO’s tot alle verschillende soorten toepassingen of Render.

Render is echt een cool product waarbij GPU’s worden gedecentraliseerd, zodat mensen AI of grafisch intensieve toepassingen kunnen uitvoeren in plaats van enorme serverparken te kopen met grafische kaarten van NVIDIA. Zulke dingen zijn echt cool. Het voelt voor mij alsof we een hoek omslaan, wat betekent dat nu de Bitcoin ETF’s worden goedgekeurd of waarschijnlijk worden goedgekeurd en op de markt komen, dat de liquiditeitscondities zijn verbeterd en dat sommige van de overhangs, zoals mensen die zich zorgen maakten dat financiën zouden ontploffen, dat tether een fraude zou kunnen zijn of iets dergelijks, schijnbaar verdwijnen. Ik vermoed dat het er beter uit zal zien. Zeker in 25. Ik ben nog niet zeker van 24 omdat ik me zo’n zorgen maak over de macro. Maar er zijn duidelijke use cases. Sterker nog, ik ben op dit moment een rendementsdragende stabiele munt in crypto aan het bouwen om te proberen USDC en USDT te vervangen. Ik ben dus nog steeds positief over de categorie.

En trouwens, het is waar, zowel voor crypto als voor het web in het algemeen, iedereen is bearish omdat mensen de neiging hebben om procyclisch te zijn. Dit zijn de beste momenten om te investeren. Nu. Alle aanstellers zijn weg. De mensen die het om het snelle geld te doen was. Als mensen die ware gelovigen en ze zijn nu unie economische focus. Ze zorgen ervoor dat ze niet te veel kapitaal verbranden.

Ze gaan verstandig om met het kapitaal dat ze ophalen. Ze houden kapitaal aan voor twee, drie jaar en groeien op een verstandige manier. Er is veel minder concurrentie. En ja, instapmultiples zijn lager en uitstapmultiples zullen waarschijnlijk lager zijn. Maar als je de categorie wint, win je de allerbeste investeringen.

Maar de 2010’s zijn gemaakt in 2008, 2009, 2010, 2011. Ik bedoel, Uber, Airbnb, Instagram, WhatsApp zijn allemaal gebouwd en er is in geïnvesteerd in die tijd. Voor mij zijn de meest interessante investeringen van de jaren 2020 gedaan in 22, 23, 24. En dat geldt zowel voor crypto als voor het web in het algemeen.

Eric Rosen: Dat is verbazingwekkend. Ik herinner me dat ik een verhaal las uit 2009 of 10 jaar geleden.

De oprichter van Airbnb probeerde 150.000 dollar op te halen voor 10 procent van het bedrijf. En hij had al die aantekeningen, alsof het een verschrikkelijk idee was. Hij had al die e-mails van grote durfkapitalisten die hem in feite vertelden dat ze het bijltje erbij neer moesten gooien. Dus, weet je, ik denk dat je er goed aan zou hebben gedaan om $150.000 uit te geven. Dat was er duidelijk een die ik niet zag.

Dus, over datzelfde onderwerp, slimme contracten, wanneer zullen we ze echt meer in zwang zien komen? En als je een huis koopt, weet je, er zijn al die nachtmerrieverhalen over mensen die de titel van je huis stelen of wanneer je iets van waarde koopt, auto, kunst, huis, boot. Wanneer zullen we de proliferatie van slimme contracten op de markt zien komen?

Fabrice Grinda: Ja. Je hebt het dus over smart contracts in de context van real-world assets, wat volgens mij eigenlijk een megatrend is en eraan zit te komen, maar ik denk niet dat het er gaat komen, vooral niet voor dit soort assets waar eerlijk gezegd het eigendomsrecht voor een huis redelijk goed werkt in de, in de VS is het echt goed.

En er is een proces dat goed werkt. Ik vermoed dat het vooral gaat om traditionele financiering. De use case die we op dit moment aan het bouwen zijn, is bijvoorbeeld het creëren van een stabiele munt die gedekt wordt door schatkistpapier van de VS. En dus, zodra je me Amerikaanse dollars stuurt, U.S.D.C., ga ik in feite T-biljetten kopen en dan geef ik je S T U S E, wat jouw representatie van die T-biljetten is, waarmee je dan in DeFi kunt interageren.

En dus denk ik dat deze dingen dwingender zullen zijn omdat ze sneller worden afgehandeld. De kosten zijn goedkoper. Ik bedoel, denk aan de traditionele financiële wereld waar als je aandelen wilt verkopen, deze via een custodian naar een broker bij een bank gaan. Het duurt twee of drie dagen om te bezinken. Het is absoluut onlogisch dat je het niet rechtstreeks van jou naar mij kunt sturen.

En dus vermoed ik dat het gebruik van slimme contracten in de echte wereld zal gebeuren via traditionele activa, eerst met T-biljetten, dan met obligaties en uiteindelijk waarschijnlijk met aandelen en andere. En ik denk dat al het andere veel, veel later komt. En het jaar waarin dit gemeengoed begint te worden, begint in 24. Vanaf 25 jaar zal het gebruikelijker worden, maar het begint met T-biljetten, die eerlijk gezegd de belangrijkste toepassing zijn.

Eric Rosen: Verbazingwekkend. Wat vind je van de AI-rage en in diezelfde geest, de oprichter van OpenAI, die geen aandelen heeft.

Fabrice Grinda: Er zijn veel rages geweest, toch? De smartphone rage, er waren drie rages voor een tijdje.

Ze waren er. De sociale nummergekte, de zoekmachinegekte. Zoals altijd vermoed ik dat er hypecycli zijn waarbij we op de korte termijn overschatten hoe impactvol ze zullen zijn. En toch onderschatten we op de lange termijn de impact die ze hebben op maatschappelijk niveau. En op dit moment zijn we waarschijnlijk net voorbij de piek van de hypecyclus waarin iedereen investeerde.

Ik bedoel, ook al bevond de technologie in het algemeen zich in een recessie, AI was waar het kapitaal naartoe vloeide. Als je het AI-woord in je startup had, zou je gekke validaties kunnen krijgen. Ik denk dat veel van deze bedrijven in tranen zullen eindigen omdat mensen hebben geïnvesteerd in niet-gedifferentieerde AI-bedrijven zonder sterke punten, zonder businessmodel, ik heb niet gezegd in prijzen die zeiden dat voor de samenleving waar ze bouwen buitengewoon waardevol zal zijn.

Wat ik ervan maak, zullen de meeste van deze bedrijven die zijn gebouwd of waarschijnlijk nog niet super overtuigend vanuit een zakelijk perspectief. En ik ben ervan overtuigd dat ze zullen leiden tot grote investeringen, maar ze zullen beetje bij beetje de productiviteit in de economie verbeteren. We gaan een productiviteitsrevolutie meemaken.

Ik bedoel, we zien het bij onze startups, die natuurlijk early adopters van AI zijn, waar ze het gebruiken om te helpen programmeren, om klantenservice te bieden, enzovoort. En uiteindelijk zal het doorsijpelen naar grotere ondernemingen. Maar wanneer zal, wat dan ook, een grote verzekeringsmaatschappij het gebruiken om sommige medische claims te verwerken? Weet je, dat duurt nog tien jaar, toch?

We moeten omgaan met die hallucinatie, enzovoort. Als het gebeurt, zal het leiden tot een echte productiviteitsrevolutie, maar het zal lang duren. Dus, het is echt, het gebeurt, het is overhyped. Er komt waarschijnlijk de Vallei der Wanhoop, enzovoort. En uiteindelijk zal het een transformatie zijn, maar het zal zo’n 5-10 jaar duren voordat het zover is.

En ik zou er alleen in investeren als je instapt tegen redelijke waarderingen in een verticale toepassing die gedifferentieerde gegevens heeft en iets doet, weet je, als je OpenAI gebruikt als je back-end en je geeft je een open bron, al je gegevens, dan heb je geen moat. Iemand zal je gaan vermoorden, mogelijk OpenAI.

Dus zo zou ik het helemaal niet doen. In termen van wie de eigenaar is, welke aandelen, enzovoort, het zoeken naar verschillende manieren om deze dingen te financieren en kapconstructies die je kunt gebruiken, die je kunt open source kunt maken. Je hoeft geen open source te gebruiken. Ik bedoel, er zijn verschillende bedrijfsmodellen, toch? Denk maar aan wat er gebeurde met Linux en toen werden de bedrijven bovenop Linux gebouwd. Dus dat is een keuze in termen van hoe je de gemeenschap opbouwt en ontwikkelaars krijgt. Maar je kunt het bedrijfsmodel er bovenop bouwen.

En als je rijk genoeg bent en het je niet per se interesseert, dan heb je zoiets van: ik doe dit niet voor het geld. Ik doe dit om de wereld echt te verbeteren. En ik denk dat het politieke systeem structureel niet in staat is om de uitdagingen van onze tijd aan te pakken, die typisch grensoverschrijdend zijn, je weet wel, klimaatverandering, gelijke kansen, enzovoort. Daarom gebruik ik de deflatoire kracht van technologie en haar vermogen om gebruikerservaringen te verbeteren om deze problemen aan te pakken.

De reden dat ik het op een winstgevende manier doe, is dat het schaalbaar en duurzaam is en dat je een meetmethode hebt om er zeker van te zijn dat je de juiste dingen doet. Maar weet je, ik hoef niet te werken. Ik had 20 jaar geleden al met pensioen kunnen gaan.

Eric Rosen: Nou, dat is een geweldig antwoord. U had het over de kwaliteit van de dealstroom; die is vandaag de dag zoveel beter, en u zei dat de goede deals werden gedaan in 2008, 9, 10, en deze in deze sectie zullen 22, 23, 24 zijn. Kun je me een paar deals noemen die je het afgelopen jaar of de afgelopen twee jaar hebt gedaan en waar je het meest enthousiast over bent en waarvan je denkt dat ze de grootste opwaartse trend hebben?

Fabrice Grinda: Ja. Ik begin met de scriptie.

Dus als we niet, net als iedereen de afgelopen jaren, in AI hebben geïnvesteerd, dan zou de tijd om in AI te investeren vijf jaar geleden zijn geweest. Wat we in plaats daarvan hebben gedaan is denken, de zakenwereld digitaliseren. Dus, als je denkt aan deze gekke, verbazingwekkende, prachtige gebruikerservaringen die je hebt in de consumentenwereld, Amazon, DoorDash, Uber, Airbnb, en de zakelijke wereld, dan heb je niets van dat alles, toch?

Als je petrochemische producten wilt kopen, is er geen site waar je kunt zien wat er beschikbaar is, wat de productiecapaciteit is, wat de prijs is en vervolgens de betaling kunt volgen, ervoor kunt betalen, een verzekering kunt afsluiten, de levering kunt volgen, enzovoort. En dus hebben we vijf stellingen in B2B-marktplaatsen. Een daarvan is in het groot, het online brengen van de ontdekking van grondstoffen, petrochemicaliën, staal, grind, enzovoort, met volledige transparantie.

En trouwens, toen ik beschreef hoe ik de catalogus, de prijzen, de productiecapaciteit, ERP-integraties en betalingen aan elkaar kon koppelen, bedoel ik dat dit verschillende bedrijven kunnen zijn. En dus zijn we investeerders in Knowde, een petrochemische marktplaats. Schüttflix, een Europese marktplaats voor grind, of Metaloop, ook een marktplaats voor staal in Europa.

Nummer twee, B2B enablement, toch? Stel je voor dat je een kleine bedrijfseigenaar bent. Je bent een Luigi en je bouwt je pizzeria. Daar ben je nooit aan begonnen omdat je graag een website wilt maken en reacties op Yelp wilt beantwoorden en met de boekhouding wilt omgaan en met Uber wilt onderhandelen en de telefoon wilt pakken en een leveringsbron wilt creëren.

Je wilt graag pizza’s bakken, je wilt graag met je klanten praten en nu moet je al deze dingen doen om te kunnen concurreren met Domino’s. Onze thesis is dus zowel het MKB helpen te concurreren met de grote ketens als B, hen helpen de dingen te doen waar ze van houden en al het andere voor hen doen. We zijn dus investeerders in een bedrijf genaamd Slice, dat pizzeria’s helpt om alle dingen te doen die ze niet leuk vinden, de telefoon op te nemen, de website te maken, ze een POS te geven, enzovoort.

We doen hetzelfde in de categorie cafés met een bedrijf dat Odeko heet. Dat helpt de eigenaars van koffiewinkels, die willen gewoon barista zijn. Ze willen zich niet bezighouden met bijvoorbeeld voorraadbeheer. Het verbazingwekkende aan Odeko is dat ze een koopkracht hebben van honderden miljoenen dollars, dus ze krijgen betere prijzen voor koffie.

Zij hebben de sleutels van de koffieshop. Dus ze gaan ‘s nachts, vullen je voorraad aan, vallen je niet lastig en geven je betere prijzen. Dus zeer hoge NPS. We doen hetzelfde voor Fresha voor kappers. We doen hetzelfde met Jobox voor slotenmakers. Ik bedoel, en de lijst gaat verder met het doen voor bodega helpt hen bij het inkopen, enzovoort.

Nummer drie. Zoals u weet zijn veel bedrijven op een slimme manier bezig om hun toeleveringsketens uit China te verplaatsen. French shoring is dus een megatrend. En dus helpen we of investeren we in bedrijven die hun toeleveringsketens van China naar India verplaatsen om ze vervolgens naar het Westen te exporteren. En nogmaals, het valt ook onder de SMB enablement, omdat dit meestal mamma en pop fabriekseigenaren in India zijn, die alleen maar willen produceren. Ze willen RFQ’s beantwoorden en zich bezighouden met betalingen en tracking, klanten ontdekken en prototypes maken, enz. Dus deze marktplaatsen doen dat voor hen. En dus zijn we investeerders in ZYOD, een kledingmarktplaats. Doocan, een tapijten- en linnenmarktplaats en Xim Kart, een keramiekmarktplaats.

En je denkt aan de categorie, we investeren erin. Ten vierde investeren we in de arbeidsmarkt om dit te ondersteunen. Dus Trusted Health, een verpleegstersmarktplaats die honderden miljoenen boekingen doet en reizende verpleegkundigen of Rig Up, dat nu Workrise heet, dat oliedienstverleners helpt om op olieplatforms te werken, of Jobandtalent dat arbeiders helpt om voor Uber of Amazon in Europa te werken. Ik bedoel, de lijst gaat maar door. En last but not least zijn we investeerders in de bedrijven die ons allemaal ondersteunen. Om dit te laten werken, heb je dus wereldwijd transport nodig, bedrijven zoals Flexport, een geweldig internationaal online expeditiebedrijf, of ShipBob, dat offline winkeliers helpt te concurreren met Amazon door te picken en verpakken, te verzenden en misschien zelfs op dezelfde dag te bezorgen.

En de lijst gaat verder. Ik geef je veel bedrijven. Veel van deze bedrijven zijn al miljardenbedrijven, ook al heeft nog niemand van ze gehoord, en ze verpletteren het absoluut. En ik verheug me erop om te zien dat wanneer de digitale penetratie in B2B van 1 procent waar het nu is naar 20 procent gaat, dit 10, 20 of meer miljard dollar bedrijven zullen zijn.

Dus het is heel, heel spannend. Het gaat langzaam. Het is saai, maar het is geweldig.

Eric Rosen: Dus je denkt dat een B2B is, waar de puck naartoe gaat?

Fabrice Grinda: Absoluut.

Eric Rosen: Oké. Er was een artikel in de New York Times van misschien bijna 10 jaar geleden waarin stond dat je al je bezittingen moest opgeven en dat het aantal beperkt moest blijven tot 50 items. En ik wil zeggen, als de, als ik het me goed herinner.

Een paar sokken waren volgens mij twee artikelen in dat artikel.

Fabrice Grinda: Nee, een paar sokken was één item.

Eric Rosen: Wat, een paar sokken was één item?

Fabrice Grinda: Ja, ja.

Eric Rosen: Oké. Hoe ben je daar gekomen? Hoe lang duurde dat? Ik zou het een dag volhouden. Dus hoe is dat gebeurd?

Fabrice Grinda: Nee, het duurde vier jaar.

Eric Rosen: Oh mijn God.

Fabrice Grinda: Dus alles wat ik bezit paste in mijn handbagage, want ik wilde natuurlijk niets inchecken.

Mijn tennistas, omdat ik natuurlijk nog moet tennissen en padel spelen, en mijn rugzak, waarin ik mijn computer en Kindle heb.

De logica hiervoor was tweeledig. Een daarvan is dat, naarmate we ouder worden, ik merkte dat de kwaliteit van mijn vriendschappen werd ingekaderd. In de zin dat, als je een kind bent en op de universiteit zit, je de wereld aan het hermaken bent, je ziet je vrienden de hele 24/7, je dagdroomt over de toekomst en plotseling krijgen mensen het druk met werk, met vrouw, met kinderen, met man en in plaats van dat je ze wekelijks ziet, begin je ze om de 6 weken te zien en als je ze ontmoet, is het niet langer, laten we de wereld hermaken!

Het is een biografische update van de afgelopen zes weken, sinds ik je voor het laatst zag, dit is wat er is gebeurd op het werk, mijn kinderen, enzovoort. En het is goed, maar het is niet de reden waarom we vrienden zijn geworden. En dus besloot ik, weet je wat? Ik heb net mijn bedrijf verkocht. Dat was in 2013. Ik heb OLX verkocht en ik heb nu de flexibiliteit en vrijheid om in die vriendschappen te investeren.

Ik wil twee dingen terug naar A. naar de eerste beginselen. Als je een appartement hebt, ga je daarheen. Als je in een stad woont, ga je daarheen. Als ik niets heb, kan ik mezelf elke dag afvragen waar ik wil zijn. Wat wil ik doen? Wie wil ik zien?

En dan, door geen verplichtingen te hebben, kan ik proberen om weer goede relaties op te bouwen met mijn vrienden en familie, aangezien ik de afgelopen 20 jaar 100 uur per week, 7 dagen per week heb gewerkt.

En dus probeerde ik een paar benaderingen. Ik ben eerst gaan couchsurfen, naar de banken van mijn vrienden. Wat eigenlijk geen winnende strategie was, want uiteindelijk werkte het niet om mezelf in hun leven in te bedden terwijl ze het zelf nog druk hadden met kinderen en werk, enzovoort. Dus heb ik dat model veel aangepast. Dus binnen zes maanden besloot ik, oké, dat werkte niet.

Ik woonde in Airbnb. Dus eigenlijk woonde ik in Airbnb in New York, wat geweldig was. Al die miljardairs hadden appartementen van 20-50 miljoen die leeg stonden. En zo kon ik een maand lang in elke buurt zijn. En deze prachtige plaatsen en geweldige evenementen organiseren, enzovoort.

En zo werden levende en mooie Airbnb’s over de hele wereld verspreid. Ik vond een manier om weer contact te maken met mijn vrienden, niet door op hun bank te gaan wonen, maar door ze samen te brengen op plekken waar ze tijdens schoolvakanties makkelijk naartoe konden gaan en waar activiteiten voor hun kinderen waren.

En dus deed ik het rond mijn verjaardag in augustus en elke kerst en nieuwjaar tot het punt dat ik nu elk jaar 50-60 mensen naar mijn huis in Turkije vlieg en met kerst mijn familie en mijn uitgebreide familie. Mijn achternaam is Grinda, we noemen onszelf de Grindaverse. En het is superleuk en een geweldige manier om weer contact te maken met vrienden en familie.

De reden dat mijn acid light leven eindigde is tweeledig. Ten eerste heeft New York een anti-Airbnb wet aangenomen. En dus verdween al deze inventaris in 2015, alle high-end inventaris. En dan nummer twee, ik heb sinds kort kinderen en nu heb ik een zoon van twee jaar oud. Ik heb een dochter die in februari wordt geboren en ik heb een puppy van vijf maanden oud.

En die drie dingen zijn niet zuur. Ik kan je vertellen dat ik 50 items kan hebben, maar ik denk dat mijn zoon persoonlijk 5.000 items heeft en niet langer kan leven met zuur licht.

Eric Rosen: Nou, dat is een geweldig verhaal. Ik had me niet gerealiseerd waarom je het deed en dat is fantastisch om te horen. Mijn vader stierf toen ik vijf was en ik herinner me niets meer van mijn vader. Ik wilde mijn kinderen iets geven wat ik nooit had gehad, namelijk een aanwezige vader en ik ben de afgelopen zeven of acht jaar fulltime bij hen geweest, wat geweldig was.

Nu ben ik in een andere fase, ze zijn 17 en 16. Papa is lang niet meer zo cool als een paar jaar geleden, dus ik moet nu iets anders gaan doen.

Dus, weet je, je hebt een interessant leven met veel andere hobby’s dan tennis, waar je de nadruk op legde. Wat zijn een paar dingen die je graag doet als je niet aan het couchsurfen bent op de banken van je vrienden?

Ik kitesurf, ik heli-ski, ik speel padel, een afgeleide van tennis die populair is in Latijns-Amerikaanse landen. En ik doe aan avontuurlijke reizen. Eerder dit jaar ben ik bijvoorbeeld naar de Zuidpool gelopen, met een overstroming van honderd kilo en een temperatuur van 50 graden onder nul, 2 weken lang volledig losgekoppeld.

Fabrice Grinda: En, en ik heb dat soort dingen gedaan waarbij ik Costa Rica te voet heb doorkruist van, en op de fiets van de Atlantische naar de Stille Oceaan met alleen mijn tenten en slaapzak.

Eric Rosen: Oké. Je bent het kwijt. Ik doe geen van beide. Dat gebeurt niet.

Fabrice Grinda: Ik doe veel van deze dingen. En dan, en niet-atletische hobby’s, lees ik 50 tot honderd boeken per jaar. Ik schrijf een blog over alles wat in me opkomt, van macro tot technische trends, boekbesprekingen, wat dan ook. Ik hou van schrijven. En ja, dat is het eigenlijk. Dan probeer ik een coole vader te zijn, want voor een tweejarige ben je nog steeds erg cool.

Eric Rosen: Ja. Geniet ervan zolang het duurt, Fabrice! Want laat me je vertellen dat coolheid niet eeuwig duurt. Het is 17. Je bent niet zo cool. Dus het was geweldig. Laten we afsluiten met wat jouw favoriete onderdeel is van het lidmaatschap van 3i.

Fabrice Grinda: De gemeenschap, ik heb geweldige mensen ontmoet. Zoals we spelen op pokertoernooien die ik organiseer of waaraan ik deelneem. Eigenlijk hebben we veel investeerders in mijn fonds uit 3i die geweldige kansen zien. Dus het was leuk. Ik hou van Mark en wat hij heeft opgebouwd. Ik heb altijd van hem gehouden en hem altijd gekend. En ik ben erg blij dat ik deel uitmaak van 3i.

Eric Rosen: Nou, we zijn erg blij dat je er bent. Dit was een zeer verhelderend gesprek.

Ik weet dat we veel zullen leren van iedereen die de kans krijgt om te kijken. Bedankt dat je de tijd voor ons hebt genomen Fabrice. En ik kijk ernaar uit om je snel weer te zien.

Fabrice Grinda: Bedankt dat ik mocht komen.

Eric Rosen: Dank u.