저는 테크스타 동문 커뮤니티에 제 여정을 공유하도록 초대받았습니다. 저희가 다룬 질문은 다음과 같습니다.

1998년부터 기업가로서의 여정을 시작하여 Aucland, Zingy, OLX 등 여러 성공적인 벤처 기업을 공동 설립하고 CEO를 역임했습니다.

• 각 비즈니스를 만들게 된 계기는 무엇이며, 시간이 지남에 따라 비전이 어떻게 변화했나요?
• 초기 아이디어에서 언제든지 방향을 전환해야 했던 적이 있나요?
• 제품 시장 적합성을 찾기 위한 방법론/프로세스가 있나요?
• 적절한 출시 시기라는 것을 언제 알았나요?

이 세 벤처 기업은 큰 성공을 거두었습니다! Aucland는 유럽에서 가장 큰 경매 사이트 중 하나로 발전했습니다. Zingy는 불과 4년 만에 2억 달러라는 놀라운 연매출을 달성했습니다. 물론 전 세계적으로 유명한 OLX는 무려 30개국에서 10,000명 이상의 직원으로 구성된 대규모 팀을 운영하고 있습니다. 대단한 여정이죠?

• 이러한 기업의 성장에는 어떤 구체적인 전략이나 이니셔티브가 주요 원동력이 되었나요?
• 각 벤처의 성공에 지속적으로 기여한 전략적 파트너십이나 고객 유지 이니셔티브와 같은 공통된 관행을 파악하셨나요?

• 각 서비스를 확장하는 과정에서 가장 큰 어려움은 무엇이었나요?
• 온라인 마켓플레이스를 구축하고 확장하려는 스타트업 창업자에게 지속 가능한 성장과 강력한 네트워크 효과 창출을 위해 어떤 조언을 해주고 싶으신가요?

글로벌 시장 탐색하기:

이러한 비즈니스 아이디어를 미국, 유럽, 아시아 및 라틴 아메리카 전역에 성공적으로 적용하고 적용했습니다,

• 다양한 글로벌 시장을 탐색하고 성공하는 데 가장 효과적인 전략은 무엇인가요?
• 창업자가 새로운 지역(EU)에 진출하려는 경우 주의해야 할 질문이나 함정에는 어떤 것이 있나요?

벤처 캐피털로 전환:

FJ Labs의 창립 파트너로서 알리바바, 쿠팡과 같은 주요 기업을 포함해 지금까지 1100개 이상의 기업에 투자했습니다. 현재 900개 이상의 투자가 진행 중입니다.

• 실무형 기업가 정신에서 벤처 캐피털리즘으로 전환한 데 영향을 준 요인은 무엇인가요?
• 창업가로서의 배경이 FJ Labs의 투자 결정에 어떤 영향을 미쳤나요?
• 엔젤 투자에 대한 접근 방식을 이끄는 원칙이나 철학은 무엇이며, 이러한 원칙은 시간이 지남에 따라 어떻게 발전해 왔나요?

엔젤 투자:

엔젤 투자자는 일반적으로 초기 단계의 스타트업에 참여하는데, 귀하는 포브스에서 전 세계 1위 엔젤 투자자로 선정되었습니다.

• 초기 단계 투자에서 가장 흥미진진한 점은 무엇이며, 이 단계에서 가장 보람을 느끼는 도전 과제는 무엇인가요?
• 특히 온라인 마켓플레이스와 네트워크 효과라는 역동적인 영역에서 투자할 스타트업을 선정할 때 우선순위를 두는 기준은 무엇인가요?

창립자를 위한 조언:

• 엔젤 투자를 원하는 스타트업 창업자에게 어떤 조언을 해주고 싶으시며, 성공적인 피칭에 기여하는 핵심 요소는 무엇이라고 생각하시나요?

위험과 혁신의 균형 맞추기:

엔젤 투자에는 어느 정도의 위험이 수반됩니다.

• 계산된 위험을 감수하는 것과 자신과 투자하는 스타트업 모두의 잠재적 보상을 보장하는 것 사이에서 어떻게 균형을 잡을 수 있을까요?

포트폴리오 스타트업 지원:

• 재무적 투자 외에도 포트폴리오에 포함된 스타트업과 얼마나 적극적으로 교류하고 지원하시나요? 이들의 성장과 성공에 기여하는 구체적인 방법이 있나요?

네트워킹 및 거래 소싱:

강력한 네트워크를 구축하는 것은 엔젤 투자뿐만 아니라 스타트업을 창업하고 성장시키는 데 있어서도 매우 중요합니다.

• 네트워킹에 어떻게 접근하며 유망한 투자 기회를 확보하기 위해 어떤 전략을 사용하시나요?

투자를 통해 배우기:

• 이렇게 방대한 포트폴리오를 보유하고 있는데, 엔젤 투자자로서 소중한 배움의 기회로 기억에 남는 특별한 투자나 경험이 있나요?
• 엔젤 투자자로서 창업자들이 주의해야 할 주요 교훈은 무엇이라고 생각하시나요?
• 글로벌 투자 활동을 고려할 때, 다양한 지역의 새로운 트렌드와 기회에 대한 정보를 어떻게 얻나요?

미래 예측:

• 앞으로 기술 분야의 다음 큰 물결이나 혁신은 무엇이며, 기업가들이 그 물결을 타기 위해 어떻게 포지셔닝할 수 있을까요?

일과 삶의 통합:

블로그에 자신의 직업 및 개인 생활에 대해 이야기하는 블로그가 있습니다.

• 직업적 약속과 여행, 카이트서핑, 테니스와 같은 개인적인 관심사 사이의 균형을 유지하기 위해 어떻게 시간을 효과적으로 관리하나요?
• 이러한 활동이 리더십 접근 방식에 영향을 미쳤나요?
• 이러한 창의성이 리더십 스타일에 어떻게 반영되며, 업무 내에서 창의적인 환경을 조성하기 위해 어떻게 노력하시나요?

원하는 경우 팟캐스트를 들을 수 있습니다.

다음은 대화의 내용을 요약한 것입니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 오늘은 FJ Labs의 창립 파트너인 파브리스 그린다를 모시게 되어 영광입니다. 파브리스, 어서 오세요.

파브리스 그린다: 초대해 주셔서 감사합니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 알겠습니다. 그러니 잠시 앉아 계세요. 여러분에 대한 배경 지식을 조금 알려드린 다음 몇 가지 질문으로 바로 넘어가겠습니다. 따라서 파브리스는 벤처 캐피털 회사인 FJ labs의 창립 파트너로서 300건의 엑시트와 1,100건의 엔젤 투자라는 주목할 만한 실적을 보유한 저명한 인터넷 기업가이자 투자가입니다.

투자자가 되기 전에 Fabrice는 OLX와 같은 여러 성공적인 회사를 설립했습니다. 인도, 브라질, 파키스탄, 폴란드, 우크라이나, 러시아, 포르투갈 및 기타 신흥 시장 50개국에서 운영되는 최대 규모의 구인구직 사이트로, 3000명 이상의 직원이 근무하고 있습니다. OLX에 입사하기 전에는 미주 최대 무선 미디어 회사 중 하나인 Zingy를 설립하고 이끌었습니다. 파브리스는 1998년 유럽 최대 경매 사이트 중 하나로 성장한 Aucland를 설립하면서 기업가로서의 여정을 시작했습니다. 프린스턴 대학교에서 경제학 학사 학위를 취득한 Fabrice는 벤처 기업 외에도 McKinsey 및 회사에서 경영 컨설턴트로 일했습니다. 세계 여행, 격렬한 카이트 서핑, 테니스를 즐기고 있으며, 블로그(fabricegrinda.com)를 통해 개인 및 직업 생활에 대한 통찰력을 공유하고 있습니다(GRINDA.com).

감사합니다. 환영합니다. 여러분의 여정에서 많은 이야기를 들었는데, 여기서 그 중 몇 가지를 소개해드리고 싶네요. 1998년에 기업가로서의 여정을 시작하셨고, 앞서 말씀드린 오클랜드, 징기, OLX 등 여러 성공적인 벤처 기업의 공동 창업자이자 CEO로 활동하셨죠. 각 회사를 구축하면서 들었던 몇 가지 일화를 소개하고 각 회사에서 얻은 교훈이나 교훈에 대해 말씀드리겠습니다. 그럼 지금 바로 시작하겠습니다.

맥킨지를 떠나 오클랜드를 창업하셨습니다. 대학 졸업 후 맥킨지에서 일하다가 맥킨지를 그만두고 20대 초반에 프랑스의 이베이인 오클랜드를 창업했습니다.

오클랜드를 설립한 지 2년 정도 지났을 때 이베이에 2천만 달러에 매각할 수도 있었지만, 계속 성장시키고 싶었습니다. 결국 5,000만 달러 이상을 모금할 수 있었습니다. 결국 개인 투자자에게 지분을 매각했습니다. 경험을 통해 얻은 교훈은 무엇인가요? 이미 특정 유형의 제안을 받고 이를 거절하고 회사를 성장시키는 것은 매우 흥미로운 일이기 때문입니다. 배운 것이 무수히 많을 텐데, 그 중 가장 기억에 남는 것은 무엇인가요?

파브리스 그린다: 네. 그래서 저는 대학이나 맥킨지에 가기 전부터 기술 창업자가 되고 싶다는 생각을 했어요. 맥킨지는 돈을 받는다는 점을 제외하면 경영대학원과 비슷했습니다.

회사를 설립했을 때 저는 무에서 유를 창조하는 것을 좋아했고, 창업자가 되고 싶었습니다. 당시 23살이었던 저는 2천만 달러가 얼마나 큰 돈인지 몰랐던 것 같아요. 저는 아무것도 없었지만 왠지 어떤 방식이나 형태, 형태로든 의미가 없다고 느꼈습니다.

아니, 저는 거대한 무언가를 만들고 싶어요. 저는 세상을 바꿀 것입니다. 2천만 달러는 아무것도 아니며, 앞으로 기회가 있을 것입니다. 훨씬 더 큰 것을 만들 것이고, 실패해도 상관없습니다. 그리고 그 방법을 몰랐습니다. 돈의 액수보다 인생의 변화와 의미가 더 컸습니다.

그래서 솔직히 생각해보지도 않고 그냥 놓쳤습니다. 저는 ‘음, 아니요. 어떻게 보면 올바른 선택이었죠. 자본금을 늘린 덕분에 회사가 급격히 성장했고, 나중에 이베이로부터 3억 달러의 인수 제안을 받았기 때문입니다. 그래서 네, 희석제를 사용했습니다. 회사의 75%를 소유하는 대신 이제 회사의 40%를 소유하게 되었지만 3억의 40%는 1억 2천만 달러입니다.

그래도 75/20보다는 훨씬 더 가치가 있습니다. 하지만 돌이켜보면 돈을 버는 것이 얼마나 어려운지, 그리고 그것이 얼마나 삶을 변화시키는지, 그리고 그것이 다음 스타트업에 자금을 지원하는 데 도움이 될 수 있다는 사실을 아는 것이 문제입니다. 아마 처음부터 20개를 사용했어야 했을 것입니다.

두 번째는 바로 이 점입니다. 300명이 모였을 때 저는 VC들을 설득할 수 없었습니다. 그래서 저는 한 번도 자금을 조달해 본 적이 없어서 주식 매입 계약을 협상해 본 적이 없다는 점에서 또 다른 큰 교훈을 얻었습니다. 저는 드래그가 없었기 때문에 강제로 판매를 할 수 없었습니다. 기대했던 모든 핵심 권한이 저에게 주어지지 않았습니다. 물론 지금은 이러한 권리, 즉 안전한 복용량, 표준 문서 세트가 존재하지 않던 시기입니다. 그리고 저는 이런 일을 해본 적이 없습니다. 그래서 몰랐어요. 저는 더 잘 알고 있어야 할 변호사를 믿고 제대로 된 협상을 하지 못했습니다.

그래서 판매를 강요할 수 없었습니다. 궁극적으로 우리는 상장 기업과 합병했습니다. 개념적으로는 훨씬 더 많은 것을 기대했지만, 그 주가는 곧바로 99.98% 하락했습니다. 그리고 저는 VC에게 이 회사는 좋은 회사가 아니라고 말했죠. eBay가 훨씬 더 나은 서비스를 제공하지만 설득할 수 없었고 많은 교훈을 얻었습니다. 그래서, (A) 2천만 달러는 큰 돈입니다. (B) 표준 권한이 있는지 확인합니다. 예를 들어 드래그 권한이나 최소한 피기백 및 선점 권한과 같은 것입니다. 그리고 (C)에 해당하는 VC를 선택하세요. 가장 많이 투자한 사람에게 가장 높은 가치로 자금을 모금한 것처럼요. 하지만 궁극적으로는 일반적인 VC가 아니었습니다. 매우 부유한 프랑스인이 인터넷을 이해하고 있다는 것을 세상에 보여주고 싶었지만, 성공적인 회사를 만들기 위해 인터넷에 뛰어든 것은 아니었습니다. 전략적으로 언론에 노출되는 것을 좋아하기 때문이었습니다. 그래서 퇴장할 때가 되었을 때, 그들은 퇴장하는 것에 신경 쓰지 않았습니다. 내 말은, 천억대 자산가의 문제입니다. 그 당시만 해도 200억에 불과한 금액이 몇 억을 더 벌어들인다고 해서 달라지는 것은 없었습니다.

그래서 제가 퇴사하자고 권유했음에도 불구하고 그들은 “아니, 난 퇴사 안 해”라고 답했습니다. 그리고 저는 그것을 바꿀 수 없었습니다. 그리고 제 회사였음에도 불구하고 그들이 통제권을 가지고 있었습니다. 그래서 잘못된 VC로부터 자금을 조달하는 것부터 잘못된 권리 협상, 처음에 2천만 달러가 얼마나 큰 돈인지 깨닫지 못하는 것까지 수많은 실수를 저질렀습니다.

네, 흥미로운 인생 교훈을 많이 얻었습니다. 만약 제가 25살에 1억 2천만 달러를 벌었다면요. 2년 후의 일입니다. eBay에서 제안이 왔을 때 저는 아마 오만하고 참을 수 없는 멍청이가 되었을 것입니다. 그래서 초라한 파이 한 조각을 먹고, 0에서 영웅이 되고, 모든 잡지를 장식하고, 다시 0으로 돌아가는 등의 일들이 반복됩니다.

아마도 제가 배워야 할 매우 소중한 인생의 교훈이었을 것입니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 정말 마음에 듭니다. 이는 매우 성찰적이고 삶을 변화시키는 일입니다. 정말 놀랍습니다. 다음 모험으로 넘어가 보겠습니다. 그래서 Zingy.

이번 두 번째 벤처는 원래 벤처 캐피탈을 찾는 대신 부트스트랩으로 시작할 수 있는 아이디어를 생각하고 있었다고 들었습니다. 왜 그렇게 생각하게 되었나요? 결국 기금 모금도 해야 했지만 매우 힘든 여정이었다는 것을 알고 있습니다. 처음 경험하는 것보다 훨씬 더 어렵습니다. 그 중 일부를 커버해 주실 수 있나요?

파브리스 그린다: 거품 속에서 모금을 할 때 말이죠. 1998년, 저는 프린스턴 대학에서 수석으로 졸업했습니다. 맥킨지, 사람들이 저에게 돈을 던져주는 것처럼 무엇이든 연관시켜 직접 승진한 최초의 회사 중 하나였습니다.

2001년에 저는 세상이 바뀔 것이라는 것을 알았고, 자본을 조달하는 것이 불가능하거나 매우 어려울 것이 분명했습니다. 그런데 인터넷이 이렇게 큰 일이 될 줄은 몰랐어요.

제가 기대했던 것과 같은 혁명은 아닐 것 같다는 생각이 들었습니다. 크지 않을 겁니다. 돈을 버는 데 큰 도움이 되지는 않을 것입니다. 하지만 저는 돈을 벌기 위해 이 일을 하는 것이 아닙니다. 0에서 1로 바꾸고 싶어서 이 작업을 하고 있습니다. 기술 창업자가 되고 싶습니다. 저는 미션 중심적인 일을 하고 싶지만, 현재 제 핵심 미션은 창업자이기 때문에 적은 자본으로 수익성 있게 만들 수 있는 일을 하고 싶다는 생각을 희생할 의향이 있습니다.

따라서 이는 우리가 처한 거시적인 상황을 반영한 것이었습니다. 기본적으로 기술의 겨울과도 같은 시기입니다. 글로벌 불황은 아니었지만 기술 불황인 것 같았습니다. 아주, 아주 깊었습니다.

그래서 2001년에 저는 벨소리를 만들기로 결심했습니다. 벨소리를 좋아해서가 아닙니다. 어리석은 짓이라고 생각했습니다. 하지만 유럽과 아시아에서 성공했기 때문에 미국에서도 꽤 비용 효율적으로 구축할 수 있다고 생각했습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 벨소리에 초점을 맞춘 이유는 시장 출시 측면에서 얼마나 빨리 판매하고 이미 수익이나 수익을 창출할 수 있는지를 고려하고 있기 때문입니다.

하지만 그 전에도 그 아이디어를 선택했을 때에도 펀딩을 시도했습니까, 아니면 펀딩을했는데 너무 우울한 시장이어서 잘 안 됐습니까, 아니면 어떤 경우였습니까?

파브리스 그린다: 아니요, 사실 저는 모금 활동을 하고 있습니다. 사실 처음 2년은 고통스러운 시간이었습니다. 저는 제가 가진 모든 돈을 투자했습니다.

신용카드로 10만 달러를 빌렸습니다. 사무실 소파에서 잤어요. 저는 뉴욕에서 하루 2달러로 살았습니다. 커피 한 잔 살 돈도 없었어요. 라면만 먹을 수 있었고 급여를 27번이나 놓쳤습니다. 모든 VC와 이야기를 나눠봤는데요. 제가 BTC 텔레콤을 한다고 말했을 때 웹밴과 펫닷컴을 비롯한 전 세계 모든 BTC 회사가 파산했을 때 제가 처음 했던 말이 생각납니다. MCI 월드컴과 같은 모든 통신 회사가 파산했다면 저는 그 말을 다 하지 못했을 것 같습니다. 전화를 끊었겠죠? 견인력이 없는 것처럼요. 자본 확충을 위한 회의조차 열지 못했습니다. 그래서 저는 자본을 조달하려고 노력합니다. 많은 탈모를 예방할 수 있었을 것입니다. 하지만 불가능했습니다.

아이러니하게도 수익이 나기 시작하자 이 회사는 구식 방식으로 수익을 내기 시작했습니다. 02년 매출 100만 건에서 03년 5건, 04년 15건, 05년 200건으로 증가했습니다. 하지만 수익성이 좋아진 것처럼요.

알레한드로 가르시아-아마야: 잠깐만요. 그래서, 백만 명, 언제, 얼마 만에 백만 명을 얻었나요?

파브리스 그린다: 2002년 매출.

알레한드로 가르시아-아마야: 회사가 운영된 지는 얼마나 되셨나요?

파브리스 그린다: 저는 2001년 7월 2일에 회사를 설립했고, 그 후 몇 달 후에 서비스를 시작했습니다. 그래서 첫해에 백만 달러의 매출을 달성했습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 와우! 알겠습니다. 즉, 1년 또는 12개월 안에 백만 달러, 또는 그보다 조금 더 적은 금액입니다. 여전히 꽤 인상적입니다!

파브리스 그린다: 네, 괜찮았어요.

알레한드로 가르시아-아마야: 백만 달러가 있어도 모금을 하려고 해도 아무도 전화를 받지 않겠죠. 와우!

파브리스 그린다: VC가 없습니다. 알아요. 저는 140만 달러를 모금했는데, 5천에서 1만 달러 단위로 모금했습니다. 만나는 사람마다 “이 멋진 스타트업에 투자해 주세요”라고 말하곤 했어요.

140만 달러를 모금하긴 했지만, 말 그대로 ’10년도에 제가 받은 가장 큰 수표는 1만 달러 정도였습니다. 그리고 어느 순간 돈을 구걸하고 애원할 수 있는 친구와 가족이 다 떨어졌기 때문에 급여를 여러 번 밀린 적도 있었습니다. 물론 직원들에게 말할 때마다 무엇이 잘못되었는지 이해하지 못합니다. 은행에서 이번 달 급여 송금을 제대로 처리하지 못했습니다. 물론 저는 돈이 없었습니다. 그래서 처리되지 않은 것입니다. 그런 다음 5,000달러를 줄 사람을 찾으면 펑, 급여가 지급됩니다!

알레한드로 가르시아-아마야: 은행을 확인해야 한다는 게 이상하네요. 세상에, 정말 대단하네요. 정말 마음에 듭니다. 그 여정이 정말 마음에 듭니다. 많은 창업자들이 이런 일을 겪었거나 겪고 있습니다.

그래서 이런 이야기를 들을 수 있다는 것은 정말 큰 도움이 됩니다.

파브리스 그린다: 그런데 지금까지 제 재판 여정에서 가장 의미 있는 날은 2003년 8월 15일입니다. 현금 흐름이 흑자가 된 날, EBITDA 흑자가 아니라 현금 흐름이 흑자가 된 날입니다. 우리는 이미 서너 달 동안 상각전영업이익(EBITDA) 흑자를 기록했는데, 그 이유는 우리 스스로가 운명의 주인이었기 때문입니다.

우리는 죽지 않을 거라는 걸 알았고, 10만 달러에 달하는 신용카드 빚과 밀린 월급 등을 모두 갚을 수 있었죠. 지금까지 제 인생에서 가장 중요한 날이었어요.

알레한드로 가르시아-아마야: 3년이 걸렸습니다. 그렇게 3년이 지났습니다.

파브리스 그린다: 2년 2개월

알레한드로 가르시아-아마야: 와우! 정말 놀랍습니다. 4년차에는 말씀하신 것보다 더 많은 2억 달러를 이미 벌어들이고 있습니다. 저는 이 쇼의 특별한 유니콘 창업자들에게 항상 이 질문을 하는 것을 좋아합니다. 첫 번째 판매가 무엇이었는지 기억하시나요? 누구에게 어떻게 전달하셨나요?

첫 번째 고객과 어떻게 계약하게 되었나요? Zingy에서는 엔터프라이즈에 판매한 것으로 알고 있습니다.

파브리스 그린다: 결국에는. 네 그래서 저는 기업을 매각하고 싶었습니다. 저는 사업자를 위한 모바일 콘텐츠 플랫폼을 운영하고 싶었습니다. 하지만 2001년 미국에서는 암흑기였습니다. 문자 메시지도 없었어요.

운영자 간은 물론이고 운영자 내에서도 문자 메시지를 보낼 수 없었습니다. 유럽과 아시아에서는 이 콘텐츠가 큰 인기를 끌었지만, 국내에서는 그다지 필요하지 않다고 생각했습니다. 그리고 그들도 제 전화를 받지 않았습니다. 그래서 개념 증명 차원에서 소비자 직접 판매를 시작했습니다. 심지어 AT&T와 Cingular 등의 전송 네트워크와 게이트웨이에 직접 해킹을 해야만 전송이 가능했습니다.

저는 그들과 계약을 맺지 않았습니다. 개방된 게이트웨이를 통해 전달할 수 있는 방법을 찾은 것뿐입니다. 신용카드로 결제하면서 판매를 시작했습니다. 그리고 소비자가 네트워크와 휴대폰을 선택해야 했습니다. 가장 고리타분한 전달 방식이었죠.

그래서 처음에는 규모를 크게 확장하지 않았습니다. 하지만 중요한 것은 모든 컨퍼런스에 참석하여 CTIA의 존재를 알리는 것이었습니다. 제 끈기를 증명하기 위해 계속 통신사의 문을 두드렸습니다. 결국 당시 MSN은 수익이 절실한 상황이었죠. 그래서 저는 사실상 뇌물을 준 셈이죠. 실제로 수익이 나지는 않았지만 공식 파트너가 되기 위해 10만 달러인지 5만 달러인지 모를 돈을 주었고, 이는 보도자료를 통해 우리에게 어느 정도 신뢰감을 주었습니다. 그런데 우연히도 그 당시 Motorola는 NEXcell 콘텐츠 포털을 운영 중이었습니다. 무작위로 연락이 와서 비디오 Microsoft를 봤다고 하더군요. 저희와 함께 무언가를 논의하고 싶으신가요?

그래서 우리는 그들을 위해 그것을 실행하기 시작했습니다. 그러자 넥스셀에서 저에게 연락이 왔고, 저기, 이게 꽤 잘 작동하는 것 같다고 하더군요. 직접 할 수 있나요? 그리고 제 인생의 첫 번째 실제 계약은 Sprint입니다. 하지만 2년 반 동안 문을 두드렸고, 우리가 반짝하는 스타트업이 아니라는 것을 보여주면서 버티는 힘과 존재감을 통해 조금씩 이겨나가고 있습니다. 일단 계약을 체결하고 나니 다른 사람들도 모두 하고 싶어 했습니다.

그러다 보니 모두 레밍이 되어 버렸죠. 따라서 Sprint가 이 작업을 완료한 후에는 성공적이었습니다. AT&T, 싱귤러, 버라이즌 등 모든 업체로부터 연락을 받았는데, 이 모든 업체와의 연결 및 파트너십을 구축할 돈이 없는 상황에서 우리는 수익에 죽기 살기로 매달려야 하는 상황이 되었습니다.

그리고 그 회사들은 저에게 세 곳이나 보냈는데, 아시다시피 엄청난 규모의 회사입니다. 300페이지에 달하는 RFP를 보냈어요. 제가 직접 RFP를 작성했습니다. 모든 것을 다 하겠다고 약속했습니다. 네, 모든 것을 다 하겠다고 말씀드렸습니다.

계약서에 서명을 하고 나서 저는 분명히 배달을 하지 않았습니다. 약속한 금액의 20분의 1 수준이었지만 상관없었습니다. 그때는 임신 중이었기 때문에 선택의 여지가 없었습니다. 그래서 핵심에 집중했습니다. 저는 이렇게 생각해요. 이 모든 것을 약속했지만, 아시다시피. 시작하려면 이렇게 하세요. 나머지는 나중에 작업하겠습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 그리고 그들은 그것을 계속 유지했습니다! 그리고 그들은 확신에 차 있습니다.

파브리스 그린다: 그리고 그들은 그것을 계속 사용했고 너무 늦었습니다. 우리는 코딩을 하고 있었고 라이브 중이었는데, 정말 잘 작동했습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 확장성은 없었지만 소비자를 직접 찾아갔을 때, 그 기간은 어느 정도였나요? 그리고 어떤 유형의 숫자나 어떤 유형의 주요 지표를 보고 ‘우리가 정말 뭔가 하고 있구나’라고 말할 수 있었나요? 계속 문을 두드려야 한다는 걸 알아요. 우리는 이 일을 계속해야 합니다. 거기서 가장 빛나는 빛은 무엇이었나요?

파브리스 그린다: 저희의 숫자가 아니었습니다. 우리의 숫자는 아주 미미하고 관련이 없었습니다. 일본에서는 이 카테고리가 수십억 달러 규모의 수익성 있는 카테고리였다는 사실이었습니다.

한국에서는 수십억 달러 규모의 카테고리로 수익성이 높았습니다. 유럽에서는 수억 달러의 매출을 올리며 수익을 내는 플레이어가 여러 명 있었습니다. 따라서 전 세계 사람들이 매우 유사하다면, 어딘가에서 효과가 있는 것이 다른 곳에서도 효과가 있을 것이고, 우리의 핵심은 소통을 원하기 때문입니다. 우리는 사교를 원합니다.

우리는 목적 의식을 갖고 싶습니다. 우리는 즐거움을 원합니다. 그리고 어딘가에서 효과가 있는 것이 있다면 다른 곳에서도 효과가 있을 것입니다. 이제 카피본이 아니라는 점을 감안해야 하지만 근본적으로 아이디어는 매우 유사합니다. 그리고 이것이 바로 다른 나라에서도 잘 작동하는 이유입니다.

미국에서도 통할 것 같아요. 시간 문제일 뿐입니다. 그리고 시장이 열리고 모든 구성 요소가 갖춰졌을 때 저는 그곳에 있어야 합니다. 2년이 더 걸렸다면 아마 저는 죽었을 것입니다. 다행히도 정액, 현금 등이 다 떨어지기 전에 이런 일이 발생했습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 이 기업들을 영입할 때 Sprint를 비롯한 다른 기업들도 팀과 인재 측면에서 영업을 위해 엔터프라이즈급 경험을 가진 인재를 영입해야 한다고 말씀하신 적이 있나요?

파브리스 그린다: 아니요. 어차피 영업 사원을 고용할 여력이 없었어요.

사실 가장 큰 문제는 어느 순간부터 더 이상 그럴 수 없게 되었다는 것입니다. 제가 Sprint와 계약을 체결한 후 다른 모든 회사와도 계약을 체결했습니다. Sprint에서 돈을 지불하기 전까지는 현금이 전혀 없었습니다. 그래서 우리는 Sprint와 계약했고 2003년 4월 1일에 서비스를 시작했지만 분기별로 45달러를 더한 금액을 지불했고 2003년 8월 15일에 수표가 도착했지만 서비스를 시작하자마자 다른 모든 사람들이 계약을 원했습니다.

하지만 4월 1일부터 8월 15일까지 직원들에게 급여를 지급하지 않았습니다. 그래서 27명에서 7명으로 줄었습니다. 사람들에게 급여를 지급하지 않으면 어떤 이유로든 출근을 하지 않게 되니까요. 이해가 되지 않습니다. 그러다 보니 갑자기 모든 사람들이 우리와 계약하고 싶어 하는 바람에 업무가 폭주했고, 더 이상 직원이 없었습니다.

그래서 다시 코딩을 시작했습니다. 저는 프로젝트 관리자, 프론트엔드 개발자, 영업 책임자 등 다양한 직책을 맡았습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 고객 성공.

파브리스 그린다: 다행히도 통합에 도움을 줄 수 있는 핵심 CTO와 핵심 백오피스팀이 있었습니다. 하지만 예, 우리는 라이브를 시작했고 마침내 수익성을 확보한 다음 확장했습니다.

그리고 1년 후 현금 8천만 달러에 회사를 매각했습니다.

이번에는 주식이 아닌 현금을 지급합니다. 그리고 절반 이상을 팔았지만 제 인생에서 가장 의미 있는 날은 아니었습니다. 그 당시 우리는 로켓 우주선을 타고 있었기 때문입니다. 앞서 말했듯이 우리는 5백만 달러의 매출을 올렸고, 50~200명의 직원을 고용했습니다. 우리는 미친 듯이 성장하고 있습니다. 너무 바빴어요.

회사를 매각한 것에 대한 제 보상은 엑스박스, TV, 테니스 라켓을 산 것 같아요. 그리고 너무 바빠서 원룸에서 몇 년을 더 살았던 것 같아요. 어차피 저는 돈 때문에 이 일을 하는 게 아닙니다. 저는 이 일을 하고 구축하는 것이 흥미롭다고 생각했습니다.

벨소리나 모바일 콘텐츠 판매와 같은 미션은 마음에 들지 않았고 다른 미션을 원했지만요.

알레한드로 가르시아-아마야: Zingi를 통해 배운 교훈 중 스케일링에 대해서도 배우고 싶습니다. 빠른 성장, 인재 영입, 모두가 한마음으로 일할 수 있도록 하는 것이 중요합니다. 특별한 교훈이나 함정이 있나요? 지금 그런 일을 겪고 있는 창업자들을 위해 공유할 수 있는 것이 있나요?

제품 시장 적합성을 찾았습니다. 이제 그들은 꽤 빠른 속도로 성장하고 있습니다. 그리고 그들이 주시해야 할 사항이나 스스로에게 물어봐야 할 질문에는 어떤 것이 있을까요?

파브리스 그린다: 우리에게 좋은 소식은 CTO와 저를 비롯한 핵심 팀이 제자리에 있고 기존 계약에 따라 실제로 실행되었다는 점입니다.

따라서 근본적인 신규 시니어 채용이 필요하지 않았습니다. 제가 유일하게 다르게 바꿀 수 있는 것은 누군가의 재능과 상관없이 ‘멍청이 금지 정책’을 시행한 것입니다. IQ가 아무리 뛰어나더라도 다른 사람에게 좋은 사람이 아니며 사람들을 잘 대하지 않는다면 이곳에서 설 자리는 없습니다.

그 사실을 깨닫는 데 너무 오랜 시간이 걸렸습니다. 하지만 그 외에는 그렇지 않습니다. 첫 번째 회사에서 더 많은 채용 실수를 한 이유는 VC들이 백발이 성성한 경력자만 뽑으라고 강요했기 때문입니다. 그리고 그들은 회사 문화에 맞지 않았습니다. 기술 스타트업의 경우 잘못된 결정을 내렸지만 이를 통해 배우고 방향을 전환하는 것이 더 낫습니다. 그런 다음 완벽한 답을 찾기 위해 합의를 이끌어내려고 노력하지만 결코 존재하지 않습니다.

따라서 여러분의 문화를 가진 사람들은 많은 의미가 있을 수 있습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 8천만 달러의 현금 제안에 매각했다고 말씀하셨습니다. 거기에는 어떤 교훈이 있나요? 투자 은행을 유치한 투자에 대해 언급하신 것을 들었는데, 실제로 그렇게 할 수 있었던 것이 큰 도움이 되었다고 말씀하신 것을 기억합니다.

이에 대해 조금 더 자세히 설명해 주시겠어요?

파브리스 그린다: 네. 그래서 계속 바이아웃 제안을 받았어요. 800만, 1,000만, 1,200만 달러의 수익이 발생하기를 바랍니다. 그리고 나서 저는 팔지 않겠다고 말했죠. 그러자 한 구매자가 들어와서 40달러를 제안했습니다. 이제야 그 돈이 얼마나 큰 돈인지 깨달았습니다.

그리고 그것은 삶을 변화시킵니다. 그리고 저는 회사의 절반을 소유하고 있으며 여러 번 제로에 가까웠던 적이 있습니다. 꼭 한번 고려해 보겠습니다. 경매를 진행하기 위해 은행원을 고용했는데 10명의 잠재적 구매자를 살펴보고 가격을 올렸는데, 솔직히 40명에서 80명으로 경매를 진행했다고 해서 가격이 올라가는 것은 아닙니다.

그래서 도움이 되었습니다. 이것이 바로 1위입니다. 둘째, 주식 매입 계약 등을 협상하는 과정에서 나쁜 경찰 역할을 할 수도 있습니다. 구매자와 좋은 관계를 유지하고 싶다면 당연히 한동안 그곳에 머물게 될 것이기 때문입니다. 그들은 당신을 가둘 것입니다.

그리고 18개월 동안 그곳에 머물렀습니다. 따라서 판매 계약의 모든 세부 사항을 협상할 수는 없습니다. 따라서 자연스러운 분업은 은행가, 나쁜 경찰, 좋은 경찰이 되는 것입니다. 즉, ‘당신과 함께 일하고 싶지만 은행가들은 당신이 제공하는 상품이 시중에 나와 있다고 말합니다.

그리고 그것을 받아들이는 것은 어리석은 일입니다. 그들 앞에서 바보처럼 보이고 싶지 않으니 제가 작업할 수 있는 합리적 수준의 무언가를 제시해 주세요. 물론 제가 원하는 것을 실제로 말한 것은 저였습니다. 그래서 저는 운전하는 사람이고, 광학적인 관점에서 보면 당신은 타협하는 착한 사람으로 보이고 은행가들은 공격적으로 협상하는 악한 사람들로 보입니다.

그래서 좋은 경찰이 나쁜 경찰이 되는 루틴이 생겼습니다. 매우 효과적입니다. 그래서 제가 고용한 은행원들은 한 푼도 아깝지 않았습니다. 그들은 나쁜 경찰의 역할을 합니다. 가격을 두 배로 올렸습니다. 우리는 필요한 것을 얻었고, 정말 놀라웠습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 정말 마음에 듭니다! 이제 세 가지 큰 벤처 중 마지막 벤처로 넘어가 보겠습니다. OLX. 이번 세 번째 벤처는 원래 크레이그리스트를 개선하고 싶었지만 잘 되지 않았다고 들었습니다.

그래서 OLX를 만들었습니다. 국가당 5만 달러를 투자하여 100개국에 출시하기로 결정했습니다. 그 아이디어는 어디서 나왔을까요? 이 시장 진출은 제가 말씀드린 대로 모든 국가가 각각 한 조각씩을 할당하고 어떤 것이 성공하는지 살펴보는 것입니다. 어떻게 그렇게 되었나요?

파브리스 그린다: 그래서 저는 마켓플레이스를 좋아했습니다. 저는 대학에서 시장 디자인을 전공했습니다. 제가 처음 시작한 스타트업은 유럽의 이베이였고, 저는 마켓플레이스가 있는 이베이 라틴 아메리카를 구축하는 데 도움을 주었습니다. 저는 산뜻한 자연, 승자가 자연에서 가장 많이 가져가는 것, 유동성과 불투명한 시장을 가져온다는 점이 마음에 듭니다. 이것이 제가 정말 만들고 싶었던 것입니다.

따라서 리소스 제약이 없었다면 Zingy를 만들지 않았을 것입니다. 진작에 OLX 같은 것을 만들었을 겁니다. 사실 저는 OLX 도메인을 소유하고 있습니다. 98년에 구입했습니다. 그래서 꼭 구매하고 싶었던 제품입니다. 그리고 오랫동안 구축하세요.

지금 생각해보면 처음부터 경매 사이트가 아닌 분류된 사이트를 만들었어야 했는데, 사람들이 비즈니스 모델을 믿지 않았기 때문에 펀딩을 하지 않았을 수도 있습니다.

그 이후에는 존재하지 않았습니다. 그래서 2005년, 저는 제가 만들고자 했던 Zingy를 그만두고 싶다는 생각이 들었습니다. 그리고 제가 판매한 사람들이 마음에 들지 않았어요. 일본 회사였습니다. 문화적 오해가 컸습니다. 샤잠을 백만 달러에 살 기회가 있었어요.

그리고 그들은 안 된다고 했습니다. 우리가 할 수 있는 일은 정말 많았어요. 그리고 제 수익은 모두 일본으로 보내버릴 거라고 생각했죠. 저 같은 사람을 원한다면 억만장자 회사를 만들라는 거죠. 세계를 정복하겠습니다. 그렇지 않다면 제가 필요 없으시겠죠. 수익을 극대화하기 위한 것일 뿐, 내 일은 내가 알아서 하죠.

그래서 18개월 만에 퇴사했습니다. 크레이그리스트는 이미 미국에서 유동성 측면에서 하나의 문화 현상으로 자리 잡기 시작했지만, 콘텐츠를 관리하지 않고 낡은 UX UI로 커뮤니티에 해를 끼치고 있다고 생각했습니다. 그래서 저는 크레이그와 짐에게 가서 무료로 해드리겠다고 말했죠.

제가 이걸로 돈을 벌고 싶어서가 아니라 스팸, 사기, 매춘, 살인 등을 통해 인류를 돕지 않는다고 생각하기 때문이죠. 우리가 훨씬 더 잘할 수 있지만 유동성이 있는 것처럼 말이죠. 이제 이 점을 활용해 보겠습니다. 하지만 그들은 거절했고, 그래서 저는 그들을 매수하려고 했습니다.

그들은 또한 거절했습니다. 그래서 저는 ‘좋아, 이제 만들자’라고 생각했습니다. 이제 질문에 직접 답변해 드리겠습니다. 100개국에 출시하려고 하는 이유 일단 마켓플레이스에서 네트워크 효과가 발생하면 이를 깨뜨리기가 매우 어렵습니다. 크레이그리스트와 같은 미국이나 프랑스에서는 이미 네트워크 효과가 있는 플레이어가 보편화되어 있습니다. 그리고 이러한 국가에서는 수천만 달러가 필요한데, 아직 그런 종류의 자본을 구할 수 없었습니다. 이전 회사에서 저에게 투자하지 않았던 VC들이 전 회사에서 큰 성공을 거두었기 때문에 갑자기 저에게 투자하겠다고 나섰습니다. 이제 자본이 생겼습니다. 1,000만 명이 되면 출시합니다. 하지만 그것만으로는 크레이그리스트에 정면으로 맞서기에는 부족하다고 생각했습니다.

그리고 이러한 마켓플레이스 부업에는 언제, 어디서, 어떤 것이 성공하는지에 대한 우연성이 어느 정도 존재한다는 것을 깨달았습니다. 그리고 공급을 구축하는 방법을 알고 있었습니다. 마켓플레이스를 구축할 때는 일반적으로 판매자가 플랫폼에 참여하고자 하는 재정적 동기가 있기 때문에 공급을 시작하게 됩니다.

그들에게 가서 이렇게 말할 수 있습니다. 현재 구매자는 없지만 무료입니다. 따라서 여기 있는 데 비용이 들지 않습니다. 리스트를 작성해 보시겠어요? 그리고 사람들은 일반적으로 기꺼이 리스팅을 합니다. 그래서 저는 100개국에서 판매 상품, 부동산, 자동차 등의 핵심 카테고리를 만들었습니다.

다시 5만입니다. 예전에는 일반적으로 경쟁이 훨씬 적었습니다. 많은 국가에서 공통의 플레이어가 없었습니다. 특히 이러한 제 2 국가에서는 구글에서 단돈 1페니에 롱테일 마케팅을 구매할 수 있었고, 모든 콘텐츠가 SEO를 주도했습니다. 모든 목록은 색인화할 수 있는 광고입니다.

그래서 우리는 다른 곳에서 이런 일을 본 적이 있는지 잘 모르겠지만 시작했습니다. 전에도 마켓플레이스에서 우연이 일어나는 것을 본 적이 있습니다. 그래서 출시했고, 정말 네 곳에서 성공을 거두었습니다. 따라서 이 4개 국가에 집중하고 다른 국가는 모두 폐쇄한 다음 수익금을 이 4개 국가에 사용하세요.

그래서 포르투갈과 파키스탄에서는 정말 효과가 있었습니다. 하지만 분명히 이들은 큰 시장이 아닙니다. 브라질과 인도에서는 어느 정도 효과가 있었습니다. 그래서 저희는 이 부분에 집중하기로 했습니다. 그래서 우리는 이 네 가지에 집중했고, 브라질에서 큰 성공과 수익을 거두자 브라질에서 얻은 수익으로 다른 국가로 확장하여 궁극적으로 30개국에서 월 3억 5천만 개를 판매하고 1만 명 이상의 직원을 고용하게 되었습니다,

알레한드로 가르시아-아마야: 세상에! 이 모든 국가를 추적한 것이 마음에 듭니다. 이 척도 덕분에 숫자가 무엇을 나타내는지 훨씬 더 명확하게 알 수 있어서 도움이 되었나요? 예를 들어, 브라질과 섭취량의 차이를 분명히 알 수 있습니다. 반면, 더 적은 수의 국가에서는 이러한 성과를 얻지 못했거나 얻지 못했을 수도 있습니다.

파브리스 그린다: 네, 하지만 제가 전에 두 개의 경매 사이트를 구축한 적이 있다는 것을 기억해야 하죠? 메르카돌리브레와 오클랜드. 유동성으로 물건을 파는 마켓플레이스에서 물건을 상장하면 팔릴 확률이 20, 25% 정도라고 알고 있었습니다. 이때부터 유동성을 확보할 수 있습니다. 그리고 네, 저는 이 100개 국가 모두에서 AB 테스트를 받았습니다.

어떤 지표는 분명히 지배적인 것으로 나타났지만, 저는 제가 찾고 있는 지표가 무엇인지 알고 있었습니다. 국내 인구 천 명당 순 신규 상장 수입니다. 저는 제가 원하는 목표에 대해 매우 명확한 KPI 또는 AKR을 가지고 있었습니다. 그리고 네, 이렇게 서로 다른 국가를 비교하는 것이 도움이 되었습니다. 그러다가 말씀드린 것처럼 100개에서 4개로 줄었다가 다시 30개로 늘린 후 다시 확장해 지금의 OLX가 탄생했습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 마켓플레이스가 주요 타깃인 만큼, 마켓플레이스 구축에 있어 중요한 고객 확보 교훈이 있다면 무엇인가요? 그리고 몇 가지를 언급하셨는데 이에 대해 좀 더 자세히 설명해 주시면 좋겠습니다.

파브리스 그린다: 저는 보통 플랫폼에서 금전적인 동기를 가지고 공급을 시작하지만, 당신은 공급을 매우 엄격하게 큐레이션합니다.

창업자가 마켓플레이스에서 저지르기 쉬운 가장 큰 실수는 플랫폼에 무한 공급을 하는 것입니다. 문제는 그렇게 하면 구매자가 없다는 것입니다. 따라서 판매자는 참여하지 않습니다. 그들은 이탈할 것이고, 구매자가 있더라도 이전에 거래한 적이 없기 때문에 답장을 보내지 않을 수도 있습니다.

따라서 매우 엄선된 고품질 판매자를 찾을 수 있습니다. 직원들이 행복하고 동기를 부여받도록 해야 합니다. 그런 다음 수요를 찾습니다. 그리고 그 수준의 유동성을 확보하면 전국적으로 확대될 수 있습니다. 우편 번호일 수도 있습니다. 뭐든지요. 그것이 무엇이든 상관없습니다. 유동성이 확보되면 유입되는 것보다 조금 더 많이 공급하고 계속 확장하면서 유동성 지표와 유동성을 유지하고 판매자와 구매자 모두 만족할 수 있도록 합니다.

그리고 그때부터 네트워크 효과가 나타나기 시작합니다. 현금이 줄어드는 것을 보면 비즈니스가 정말 효과가 있죠? 따라서 확장에 따라 많은 기업이 고객 확보 비용이 증가한다면 네트워크 효과 비즈니스가 아닙니다. 이들은 여전히 사용 중인 유료 고객 확보 채널이나 영업팀에 의해 주도되고 있습니다.

네트워크 효과 비즈니스는 규모가 커지면 실제로 CAC가 점점 더 낮아지기 시작합니다. 초기에는 시장에 유동성을 투입하기 때문에 실제로 CAC가 매우 높을 수 있습니다. 유동성이 있는지 여부와 작동 여부를 명확하게 추적하는 한 괜찮습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 공급과 수요를 비교하는 것부터 시작한다는 점이 매우 흥미롭습니다. 제 초기 반응은 마켓플레이스를 해보지는 않았지만, 제 초기 반응은 실제로 이걸 사려는 사람이 실제로 있는지 확인하고, 무언가를 제공하는 것이 아니라 공급에 품질이 있는지 확인하고, 그러면 수요를 끌어들일 수 있다는 것입니다.

파브리스 그린다: 수요를 확보하기가 더 어렵습니다. 거기서부터 시작하겠습니다. 그리고 사람들은 무언가를 구매할 수 있는 다양한 옵션이 있습니다. 따라서 수요를 확보하는 데는 많은 비용이 들며, 고객에게 무언가를 제공하지 않는 한 고객이 찾아오지 않을 것입니다. 따라서 이러한 정보를 얻는 것은 그다지 유용하지 않습니다. 말씀드린 것처럼 제가 공급을 시작한 이유는 쉽고 편하기 때문이죠?

부동산 중개인이 부동산 중개인에게 “이봐요, 여기 매물을 무료로 올려주세요”라고 말하면 됩니다. 그들은 할 것입니다. 또는 자동차가 있는 경우 자동차 세일을 이용하는데, ‘이봐요, 당신의 차를 공짜로 여기에 가져다주세요’와 같은 식입니다. 그들은 할 것입니다. 네 그래서 저는 구매자가 전환하도록 설득할 수 있는 어느 정도의 가치를 지닌 제품을 얻을 수 있기 때문에 거기서부터 시작합니다.

그래서 저는 쉬운 쪽부터 시작해서 어려운 쪽으로 넘어갔습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 틈새 시장에 먼저 집중하는 특정 분야가 있었나요? 그 분야는 무엇이었으며 다음 분야를 어떻게 선택하게 되었나요?

파브리스 그린다: 네. 우리가 방문한 많은 국가에는 제대로 작동하는 결제 시스템이 없었고, 제대로 작동하는 전달 메커니즘도 없었습니다. 우체국이 없습니다. 따라서 이러한 유형의 국가에서는 아마존이 없기 때문에 광고가 더 강력합니다. eBay가 없습니다. 대안은 없습니다. 그리고 어떤 카테고리에 집중해야 할지 오랫동안 고민했습니다. 그리고 우리는 중고품, 특히 전자 제품, 휴대폰과 같은 중고품에서 시작했는데, 중고품의 경우 사람들이 한 달에 여러 번 거래하기 때문이죠?

그래서 가장 가치 있는 카테고리는 자동차와 부동산이라는 것을 알고 있었지만 자동차와 부동산은 5~10년에 한 번씩 거래가 이루어집니다. 따라서 반복적인 유기적 트래픽으로 이어지지 않습니다. 하지만 비디오 게임, 휴대폰, 컴퓨터 부품 등을 사고 파는 중고품의 경우 실제로 사용자의 참여를 유도할 수 있습니다.

그래서 가장 저렴한 형태의 트래픽을 확보할 수 있었습니다. 그래서 궁극적으로 유기적 트래픽이 발생했습니다. 대부분의 트래픽은 평균적으로 한 달에 두 번씩 거래를 위해 유입되는 유기적인 트래픽입니다. 그리고 그 트래픽을 이용해 자동차와 부동산을 얻을 수 있습니다. 따라서 수익률이 높은 카테고리인 중고 상품을 사용하여 확장 자금을 조달하고 수익률이 낮은 카테고리를 통해 높은 가치를 창출하는 것이 가장 합리적이라고 판단했습니다.

이는 경쟁사와의 큰 차이점이었으며, 고객 확보 비용이 낮았기 때문에 본질적으로 경쟁 우위를 확보할 수 있었습니다. 저희는 아주 저렴한 비용으로 누군가를 데려오기도 하고요. 10달러 또는 5달러에 비디오 게임을 구매하세요. 그리고 결국에는 자동차를 사게 됩니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 브라질에 진출하거나 인도에 진출할 때 모든 집중, 모든 에너지, 모든 자원을 이 방향으로 사용한다고 가정했을 때 어떻게 구조를 짜셨나요? 팀을 어떻게 구성했나요? 그리고 그들은 매우 다른 방식으로 시장에 진출합니다. 다른 곳도 많지만, 말씀하신 것과는 다를 수도 있겠죠?

파브리스 그린다: 인도와 브라질의 핵심 카테고리는 무엇인가요? 자동차, 부동산, 휴대폰, 비디오 게임, 컴퓨터 부품, 가구도 마찬가지입니다. 내 말은. 모든 곳에서 동일한 요구가 있는 동일한 카테고리입니다. 사기, 스팸, 피싱, 매춘 등을 방지하는 것도 마찬가지입니다. 그리고 같은 유형의 판매자 맞죠? 우리가 자동차 딜러나 부동산 중개인 또는 에이전시를 찾아가서 매물을 구하는 것처럼 말입니다.

접근 방식도 마찬가지였습니다. 실제로 오랫동안 해당 국가에는 현지에 상주하는 직원이 없었습니다. 부에노스아이레스에서 모든 운영을 중앙 집중화했습니다. 데레메이트는 부에노스아이레스에서 설립되었기 때문에 제가 데레메이트를 떠날 때 팀 전체를 인수했는데, 그 상황도 마찬가지였습니다.

그래서 기본적으로 공급을 시작하고 기술 플랫폼을 중앙 집중화한다는 측면에서 경매 사이트와 똑같은 전략을 따랐습니다. 부에노스아이레스는 전 세계에서 온 사람들이 모이는 국제적인 도시이기 때문에 러시아, 브라질, 인도 등의 고객 지원팀을 부에노스아이레스에 배치했습니다.

결국 현지에 지사를 열었지만 오랫동안 부에노스아이레스에서 중앙 집중식으로 운영했습니다. 카테고리는 같지만 분명히 약간 다른 카테고리가 있고, 이 국가들의 지리적 구성이 달라야 하는 것은 당연합니다. 하지만 재미있게도 모든 것이 중앙 집중화되어 있고 정말 정말 잘 작동합니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 놀랍습니다. 그리고 저는 조금 더 시간을 들여 시장에 대해 더 깊이 파고들고 싶었습니다. 공유해 주셔서 감사합니다. 알리바바, 쿠팡 같은 대기업을 포함해 1,100개 이상의 기업에 투자했고, 900개 이상의 투자 건수를 보유하고 있는 FG랩의 창립 파트너로 활동하면서 투자 논리가 모두 마켓플레이스와 맞닿아 있기 때문이죠? 여전히 그 부분에 중점을 두고 계신 건가요, 아니면 그 외에도 여러 가지가 있나요?

파브리스 그린다: 우선 저는 우연한 기회에 VC가 되었습니다. 그래서 저는 처음부터 VC가 되려고 생각하지 않았습니다. 이 모든 회사를 운영하는 동안 저는 소비자와 대중에게 매우 눈에 띄는 존재가 되었습니다.

그래서 다른 창업자들이 투자할 수 있냐고 물었습니다. 그리고 저는 오랫동안 고민했습니다. 제가 CEO인 동안 투자자가 되어야 할까? 핵심 업무에 방해가 되나요? 하지만 저는 제가 배운 교훈을 다른 사람들에게 전달할 수 있다면 좋겠다고 생각했습니다. 덕분에 더 나은 창립자가 될 수 있었습니다. 시장의 흐름을 파악할 수 있다면 더 나은 창업자가 될 수 있습니다.

따라서 매우 빠르게 투자할 수 있는 방법만 찾으면 됩니다. 투자 여부를 결정하는 데 한 시간 이상 걸리지 않으니 괜찮습니다. 그래서 2013년 OLX를 매각할 때까지 저는 175건의 투자를 했고, 수십 건의 엑시트가 정말 잘 이루어졌습니다. 그래서 저는 이렇게 생각했습니다. 저와 함께 Deremate를 공동 창업한 파트너 Jose와 함께 패밀리 오피스를 만들어 계속 투자하자고 생각했습니다.

그러자 사람들이 “저희도 함께 투자하고 싶어요”라고 말하기 시작했습니다. 그래서 2016년에 첫 번째 VC 펀드를 만들었습니다. 하지만 솔직히 우리가 하는 일은 엔젤 투자 모험 규모입니다. 우리는 천사처럼 행동합니다. 저는 여전히 두 번, 한 시간짜리 회의에 투자하고 있습니다. 투자 여부 등을 결정합니다.

물론 지난 25년 동안 마켓플레이스에 집중하고 구축하고 투자해왔기 때문에 마켓플레이스가 중요한 이유는 당연합니다. 사실 저는 대학에서 시장 디자인을 전공하기도 했습니다. 그리고 저는 여전히 네트워크 효과가 큰 비즈니스를 좋아합니다. 그래서 제가 생각하는 마켓플레이스의 정의는 다소 광범위합니다. 구매자와 판매자 또는 다른 무언가 사이의 중개자 역할을 합니다. 예를 들어 자본을 빌려주는 핀테크 기업은 공급자 자본과 구매자 자본이 있기 때문에 일반적으로 마켓플레이스라고 할 수 있습니다.

따라서 광범위한 정의입니다. 그리고 요즘은 주로 B2B 마켓플레이스를 운영하고 있습니다. 이것이 우리의 빵과 버터입니다. 이것이 유일한 초점이 아닌 이유는 여러분이 우리에게 옳은 일을 했다면, 우리는 투자할 것이고, 여러분이 두 번째로 무엇을 하든 지원한다는 철학을 가지고 있기 때문입니다. 지금까지 2,000명의 창업자를 지원했고, 300명의 퇴사를 지원했으며, 그 중 150명이 수익을 창출했습니다.

150개에서 손해를 봤다가 150개에서 돈을 벌었습니다. 약 300명의 창립자가 이에 해당합니다. 그래서 300명의 창업자들이 다시 돌아와서 ‘나는 무엇을 하고 있든 상관없이 새로운 회사를 만들고 있다’고 말합니다. 그들은 우리에게서 수표를 받습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 엄청난 양의 출구입니다. 그 비율은 말도 안 됩니다.

파브리스 그린다: 네, 맞아요. 그리고 신뢰할 수 있는 성공의 정도도 중요하겠죠? 우리가 투자한 거래의 절반에서 수익을 창출합니다. 따라서 저희는 팔로우온을 기존 투자자가 아닌 것처럼 취급합니다. 그래서 우리는 항상 따라가는 것은 아니며, 종종 도중에 판매하는 경우도 있습니다. 수상작을 판매합니다. 안티 VC 전략과 같습니다. 무언가가 과대평가되었다고 느낄 때에도 우리는 여전히 우리의 입장을 고수할 것입니다.

모두가 미쳐 날뛰던 2021년. 저는 다음과 같은 제목의 블로그 게시물을 작성했습니다. 에브리씽 버블에 오신 것을 환영합니다, 에서 부동산, 채권, 상장 주식, 암호화폐, SPAC, NFT, 사모펀드, 특히 후발주자까지 모든 자산 클래스가 가치가 있다고 생각하는 이유와 사람들이 가능한 한 많이 팔아야 하는 이유를 설명했습니다.

물론 프라이빗 마켓이기 때문에 저희가 원했던 것의 일부만 판매했지만, 그럼에도 불구하고 다른 VC가 세컨더리에서 매입하는 순간이 있었기 때문에 상당한 규모의 엑시트가 이루어졌습니다. 저희는 일반적으로 포지션의 50%를 매각하며, 업라운드에 참여한 많은 회사들도 마찬가지입니다.

그건 그렇고, 창립자들도 기뻐할 것입니다. 그들은 회사에 들어오는 새로운 주요 지분으로 인해 주식이 너무 희석되는 것을 원치 않았기 때문에 우리에게 매각을 요청했습니다. 이 300명의 창립자들이 있습니다. 예를 들어 보겠습니다. 저희는 베터리라는 회사를 설립한 브렛 애드콕이라는 창업자를 후원했습니다.

노동 시장이었습니다. 오데코에 1억 달러에 매각했습니다. 저희는 8.5달러 정도의 추가 수익을 꽤 빨리 벌었습니다. 그리고 나서 그는 전기 비행 택시 회사를 만들기로 결심했습니다. 아처라는 이름의 자동 비행 택시 택시. 그래서 저희는 전화도 받지 않았습니다. 여기 수표가 있습니다. 협상하지 않았습니다.

그리고는 그것을 팔거나 상장하거나 뭐 그런 식으로요. 그리고 인간을 대체하는 휴머노이드 로봇, 전기 회사, 인간을 대체하는 휴머노이드 로봇, 포장 창고를 피킹하는 로봇을 만들기로 결정하고 수표도 보냈습니다. 또한, 전화 한 통으로 해결되지 않았습니다. 현재 300명의 창업자가 활동 중이며, 포트폴리오에서 차지하는 비중이 점점 더 커지고 있습니다.

그럼에도 불구하고 우리가 여전히 마켓플레이스를 하는 이유는 네트워크 효과 비즈니스가 아름답기 때문이죠? 앞서 말했듯이, 고객 확보 비용은 승자가 자본을 가장 효율적으로 사용할 수 있는 규모로 확장할수록 감소합니다. 네, 일단 유동성이 확보되면 그렇게 많은 자본이 필요하지 않습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 투자할 스타트업을 선정할 때 어떤 기준에 우선순위를 두나요?

파브리스 그린다: 네, 네 가지 기준이 있으며 매우 명확하고 네 가지 기준 모두에 투자해야 합니다. 그래서 어떤 VC는 ‘나는 특별한 창업자에게만 투자한다’고 말하기도 합니다. 이것이 유일한 기준입니다. 저희는 그렇지 않습니다. 저희는 특별한 창립자를 원하는데, 그 정의에 대해 설명해 드리겠습니다.

그래서 저는 훌륭한 팀, 좋은 비즈니스 미팅 시간, 단위 경제학적으로 공정한 거래 조건을 원합니다. 사실 값싼 것은 없지만 공정하며, 기회의 평등이나 기후 변화 또는 정신적, 육체적 웰빙 위기를 해결하여 세상을 더 나은 곳으로 만들고자 하는 우리의 논지와도 일치합니다.

그래서 두 번 클릭해 보겠습니다. 첫 번째 팀, 우리는 매우 설득력이 뛰어나거나 더 나은 팀을 유치하기 위해 자본을 조달하고 더 나은 BD, 더 나은 PR 등을 할 수 있는 더 나은 위치에 있고 실행 방법을 알고 있는 사람들을 원합니다. 그리고 제가 한 시간 동안의 통화에서 그들이 실행 방법을 알고 있다면 두 번째를 설명하는 방식은 비즈니스가 얼마나 매력적인지, 그리고 저는 조합 경제에 깊은 관심을 가지고 있다는 것을 놀리듯이 말입니다.

이제 우리는 대부분 씨앗과 A, 즉 빵과 버터를 위한 것입니다. 하지만 사전 시드를 할 것입니다. 사전 시드 단계에서도 창업자가 랜딩 페이지 분석, 밀도, 키워드 분석, 랜딩 페이지 가입 후 전환율, 업계 평균을 기준으로 한 구매 전환율을 바탕으로 예상되는 고객 확보 비용이 얼마인지 명확하게 설명할 수 있기를 바랍니다.

그리고 이런 비즈니스의 마진 구조가 AOV라는 것을 명확하게 설명할 수 있어야 합니다. 그리고 업계에 부합하는 AOV를 제공할 것으로 기대합니다. 이것이 바로 마진 구조입니다. 그리고 제가 찾는 단위 경제학은 6개월 후 기여 마진 2를 기준으로 완전히 로드된 CAC를 회수하고 18개월 후 3을 종료하는 것입니다.

그리고 LTB에서 CAC로의 전환율이 어떻게 되는지 알 수 있는 이유는 첫째, 18개월 이상 운영하지 않았고 둘째, 이탈률이 마이너스이기 때문입니다. 따라서 궁극적으로 10 대 1, 20 대 1 등 다양한 경쟁률을 보입니다. 멀티우주의 모든 별이 함께하지 않고도 규모를 가지고 그곳에 도달할 수 있는 이유가 궁금합니다.

세 번째, 거래 조건이 공정해야 합니다. 매년 200개 기업에 투자하고 있습니다. 따라서 중간값이 어디인지 알 수 있습니다. 그리고 우리는 공정한 것에 투자하고 싶습니다. 그래서 지금은 시드 라운드와 같은 상황입니다. GMV가 15만 달러 또는 순 수익이 3만 달러 정도인 마켓플레이스에서 10달러의 사전 시드에 3개를 모금하는 경우입니다. 미리 시드하면 5에 하나를 키울 수 있습니다. A 라운드의 경우, GMV가 5, 60만 달러, 또는 순 매출 또는 MRR이 100, 150만 달러이고 23달러의 프리 라운드에서 7달러를 모금하고 있습니다.

그리고 평균이 더 높습니다. 물론 두 번째 창업자라면 가치가 더 높을 수도 있습니다. 하지만 오늘날의 실제 시장은 바로 여기에 있습니다. 그리고 B는 현재 15%의 테이크율로 한 달에 250만 달러의 GMV를 달성하고 있거나 500, 600, 700K 및 MRR을 달성하고 있습니다.

그리고 15달러와 50달러를 미리 모금하고 있습니다. 여기서 한참 벗어난 경우. 일부 가격을 전달할 수 있지만 괜찮습니다. 밸류에이션이 커지면 다음 라운드에서 다시 논의할 수 있을 것 같습니다. 그리고 네 번째는 제가 말씀드린 것처럼 일의 미래, 식량의 미래, 부동산의 미래, 미래 자동차, 모빌리티의 미래에 대한 매우 명확한 논문입니다.

우리는 그 미래에 부합하는 것을 원합니다. 그리고 네 가지 기준을 모두 충족해야 합니다. 아무리 훌륭한 팀이라도 나머지 부분이 마음에 들지 않으면 함께하지 않습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 정말 마음에 듭니다. 분석해 주셔서 감사합니다. 매우 선명합니다. 제가 기억하기로는 두 가지 질문이 더 있을 것 같습니다. 그 중 하나입니다. 시간 내주셔서 정말 감사합니다.

말씀하신 것처럼 미래에 대해 이야기하고 있습니다. 그리고 현재 투자 상태, 어떤 투자가 여러분을 흥분시키는지 알아보세요. B2B 서비스나 여러 산업 분야의 개선에 대해 말씀하셨는데, 실제로는 어떻게 이루어지고 있나요?

조금만 더 자세히 설명해 주시겠어요? 제조업 분야에서는 어땠나요?

파브리스 그린다: 네. 따라서 B2B 마켓플레이스는 현재 가장 중요한 시장이라고 할 수 있습니다. 5개의 하위 사이트가 있지만 한 걸음 물러나서 설명하겠습니다. 따라서 소비 생활을 살펴보면 놀라운 경험을 할 수 있습니다. 아마존에서는 무엇이든 주문하면 하루나 이틀 안에 받아볼 수 있고, 도어대시에서는 음식, 우버에서는 자동차, 에어비앤비나 부킹닷컴에서는 숙박 서비스를 이용할 수 있습니다. 그리고 온라인 구매의 25%는 기본적으로 소비자로서 디지털화되어 있습니다. 하지만 비즈니스인 경우. 대부분의 카테고리에서 1% 미만의 보급률로 여전히 암흑기에 머물러 있습니다.

석유화학 제품을 구매하고 싶다고 가정해 보겠습니다. 온라인 카탈로그가 없습니다. 공장에 연결하여 가용성을 확인할 수 없습니다. 가격은 책정되어 있지 않습니다. 온라인 주문은 없습니다. 온라인 결제는 없습니다. 주문 추적 기능이 있습니다. 보험도 없고, 자금 조달도 없으며, 이 모든 것이 다른 회사일 수 있습니다.

그리고 이는 모든 주요 업종에서 이루어져야 합니다. 첫째, B2B 공급망의 디지털화입니다. 석유화학, 그게 바로 노드입니다. 또는 메탈루프나 레이버스처럼 강철로 만든 제품도 있습니다. 또는 그래블과 슈트플릭스라는 회사가 모든 주요 입력 카테고리를 만들었습니다. 둘째, 중소기업의 디지털화. 해당 카테고리를 좋아하는 사람이라면 누구나 알 수 있습니다. 피자를 요리하고 손님들과 수다를 떠는 것이 좋아서 피자집을 시작하셨습니다.

웹사이트를 구축하고, Google과 Yelp에 댓글을 달고, 공급업체와 협상하고, Uber 및 DoorDash와 거래를 하고, POS를 설치하고, 회계 업무를 하는 것이 신나서 피자 가게를 시작한 것은 아닙니다. 아니요! 그래서 저희는 궂은일을 도맡아 하는 회사에 투자하고 있습니다. 따라서 이는 미래의 업무와 SMB 지원에 해당합니다.

그래서 저희는 피자 전문점용 Slice의 투자자입니다. 세탁소에서는 센트, 커피숍에서는 오데코를 이용하세요. 그리고 콜롬비아의 치퍼는 보데가, 프레샤는 이발소 같은 곳입니다. 그리고 이 중 일부는 실제 규모로, 예를 들어 Fresha의 경우 7만 개의 이발소에서 수십억 달러의 결제액이 플랫폼을 통해 이루어지고 있습니다. 이러한 중소기업 소유자의 삶을 변화시킵니다.

세 번째, 공급망을 중국에서 우호적인 국가, 특히 인도로 이전하는 것입니다. 따라서 프렌치 쇼어링은 이러한 거대한 순풍의 핵심 논제라고 생각하지만, 인도에 공장을 소유하고 있는 소규모 제조업체의 경우 두 번째 범주에 속하는 경우라면 제조만 하고 싶을 뿐, 견적서를 입력하고, 프로토타입을 만들고, 수출 및 세관 업무를 처리하고, 송장을 발행하고 유럽이나 미국에 있는 대기업으로부터 대금을 받는 일은 하고 싶지 않을 것입니다.그래서 우리는 의류, 도자기, 러그, 린넨 등의 마켓플레이스에 투자하여 인도의 중소기업 제조업체들이 규모를 확장하고 서구에 판매할 수 있도록 돕고 있습니다. 하지만 구매자 입장에서는 공급망을 중국 밖으로 옮기는 것이기 때문에 지정학적 리스크가 크다는 점에서 근본적인 문제입니다.

네 번째. 이 모든 것을 지원하는 노동 시장. 그래서 저희는 석유 서비스 종사자나 태양광 설치 작업자 등을 위한 노동 마켓플레이스인 WorkRise에 투자하고 있습니다. 그리고 우리는 간호사들인 Trusted Health의 투자자입니다. 스페인과 남유럽의 블루칼라 근로자 마켓플레이스인 Job&Talent에 수억 달러의 GMV가 투자되었습니다.

그리고 다섯 번째입니다. 이러한 모든 B2B 마켓플레이스를 지원하는 인프라 계층입니다. 그래서 저희는 디지털 화물 운송 업체인 Flexport에 투자하고 있습니다. 라스트 마일 피킹, 포장, 배송 플랫폼인 ShipBob을 비롯해 Rapyd나 Stripe 같은 결제 회사 등 다양한 유형의 회사를 지원하고 있는 수많은 회사가 있습니다.

그래서 이것이 오늘날의 가장 중요한 부분이지만, 우리가 가진 정맥 네트워크와 호기심이 우리를 이끄는 곳 덕분에 재미있고 흥미로운 일을 많이 하게 되었습니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 1년에 두 번 정도는 여러 사람과 만나 미래와 흥미를 끄는 다양한 산업에 대해 이야기를 나눈다고 말씀하신 것으로 알고 있습니다.

개인 블로그를 통해 공유한 콘텐츠가 있든, 어떤 주제에 대한 백서 같은 것이든, 자신이 좋아하고 사람들이 가서 확인했으면 하는 콘텐츠가 있나요?

파브리스 그린다: 네, 그래서 1년에 두 번씩 LP, 다른 VC 파트너, 창업자들과 함께 인류의 미래, 존재하지 않는 것, 존재해야 하는 것, 세상을 더 나은 곳으로 만드는 방법 등에 대해 이야기하는 컨퍼런스를 개최하고 있습니다.

아이디어를 떠올린 다음 이를 구축할 창업자를 찾거나 투자한다는 것 외에는 명확한 결론이 나오지 않습니다. 알겠습니다. 따라서 향후 1~2년 동안 구축하거나 투자하는 것의 일부가 됩니다. 하지만 네, 블로그에 글을 많이 씁니다. 트렌드, 논문, 우리가 어디에 있는지, 어디로 가고 있는지, 거시 경제, 암호화폐 등 모든 것에 대해 글을 쓰지만, 보통은 AI에서 우리가 어디에 있는지, 기업가 정신의 상태는 어떤지에 대한 꽤 큰 오버레이가 있거나 있습니다. 그래서 제 생각을 정리하고 커뮤니티 전체와 대화를 나눌 수 있는 방법이기도 합니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 강연을 공유할 때 개인 블로그 링크도 함께 제공하도록 하겠습니다. 저희가 다루지 못한 내용 중 커뮤니티와 공유하고 싶은 내용이 있다면 무엇이든 말씀해 주세요.

파브리스 그린다: 네, 저는 현재 상황을 매우 낙관적으로 분석하고 있습니다. 그리고 우리는 아직 기술 혁명의 시작 단계에 있습니다. 우리는 전체 BDB 세계를 디지털화하려고 합니다. 이는 10년, 20년이 걸릴 트렌드입니다. 이는 엄청난 디플레이션입니다. 왜냐하면 그것은 디플레이션이고 포용적이며 사람들의 구매력과 삶의 질을 높일 것이기 때문입니다. 기후 기술의 거대한 혁명 직전에 우리는 지금 배터리와 태양열을 통한 기술의 디플레이션이 다른 모든 것보다 훨씬 저렴 해져서 우리가 완전히 전환하거나 탄소없는 시스템으로 에너지를 생산하거나 30 년, 20 년, 40 년 내에 전기의 한계 비용이 0이 될 것으로 의심되는 시점에서 실제로 다른 혁명을 이끌 것이라고 생각합니다. 그리고 사막에서 작물을 재배하고 바닷물을 담수화할 수 있게 될 것입니다.

한 발짝 물러서서 트렌드를 낙관적으로 바라보면 인공지능 자체가 엄청난 생산성 혁명을 일으켜 우리 삶을 더 나은 방향으로 변화시킬 수 있을 정도로 긍정적인 일들이 많이 일어나고 있습니다. 지금은 과대광고 사이클의 정점에 있기 때문에 향후 몇 년 안에 실망할 수도 있고, 정부나 대기업에 도입되어 생산성에 실질적인 영향을 미치기까지는 시간이 걸리겠지만 10년, 20년 후에는 우리의 삶을 완전히 바꿔놓을 것입니다. 그래서.

알레한드로 가르시아-아마야: 저도 매우 기대됩니다.

파브리스 그린다: 네, 정말 흥분됩니다. 우리는 더 나은 내일의 세상을 만들기 위해 노력하고 있으며, 이는 환경적으로 지속 가능한 기회의 평등이 보장되는 세상이 될 것입니다. 따라서 저는 이러한 세상을 만드는 데 일조하게 되어 매우 기쁘고 여러분도 마찬가지일 것입니다.

알레한드로 가르시아-아마야: 네. 시간 내주셔서 감사합니다. 고마워요, 파브리스. 남은 하루도 즐겁게 보내세요! 감사합니다.

파브리스 그린다: 감사합니다. 조심하세요.

알레한드로 가르시아-아마야: 잘 지내세요.