Ho deciso di abbandonare la mia posizione di Co-CEO di OLX. Il mio socio Alec rimarrà come CEO. Dato che ho investito molto della mia vita e della mia anima nell’azienda e che ho molti amici che lavorano lì, non ho preso la decisione alla leggera. Ho lottato con sentimenti contrastanti e volevo illustrarti il mio processo di riflessione.

La storia delle origini: Aucland e Deremate

Prima di illustrarti la decisione, vale la pena di tornare all’inizio della storia. La storia è iniziata nel 1998. Avevo deciso di lasciare McKinsey per costruire una startup su Internet. Stavo valutando delle idee quando il mio amico Jeff Kaplan mi ha mostrato il sito di eBay. È stato amore a prima vista. L’economista che c’è in me ha visto subito l’interesse di creare liquidità e di portare la scoperta dei prezzi in mercati frammentati e opachi. Allo stesso tempo mi sono reso conto che si trattava di una delle poche idee che un ventitreenne con un capitale limitato poteva sperare di realizzare. A differenza di altre mie potenziali idee, la costruzione di una versione francese di Amazon, eTrade, Yahoo, Priceline, ecc. non richiedeva inventari, catene di approvvigionamento complesse, licenze bancarie, capitali significativi, ecc. Lasciai McKinsey, vendetti tutto quello che avevo e mi trasferii in Francia per costruire una copia di eBay per l’Europa meridionale.

Ho chiamato il progetto “Alibaba”, immaginando che il sito sarebbe stato il tesoro della tradizione per i consumatori. Ho iniziato a sviluppare il sito con la mia partner Sasha Fosse-Parisis e ho avviato una strategia di acquisizione di contenuti per garantire che al momento del lancio avessimo più articoli in vendita di tutti i nostri concorrenti. Purtroppo l’apparentemente minuscola azienda cinese proprietaria del nome di dominio Alibaba.com ha lasciato che le mie ripetute e disperate suppliche e offerte per il dominio rimanessero senza risposta.

Dopo aver valutato una serie di nomi potenziali, ho optato per OLX. Non aveva la qualità magica di Alibaba, ma era un nome di tre lettere semplice da scrivere. Potrebbe essere l’acronimo di OnLine eXchange e potrebbe essere acquistato per 10.000 dollari. Eravamo pronti per il lancio nel febbraio del 1999, quando si è verificato un disastro. Uno dei nostri maggiori concorrenti si è ribattezzato da Quixell a QXL. Data la vicinanza tra QXL e OLX e il fatto che il loro lancio è avvenuto per primo, saremmo stati accusati di plagio e di potenziale violazione del marchio, anche se nulla è più lontano dalla verità.

Avevamo solo poche settimane per trovare un nuovo nome. Contemporaneamente, stavo cercando di assumere un’agenzia di pubblicità online. Ero indeciso tra due che mi avevano davvero colpito. Non riuscendo a decidere quale mi piacesse di più, dissi loro che il primo di loro che avesse trovato un nome per il sito avrebbe ottenuto l’incarico. Gael Duval di Alpaga ha proposto il nome “Aucland”. Non l’ho amato, ma può andare bene in caso di necessità. Potrebbe essere l’acronimo di Auctionland e soprattutto il dominio era gratuito e il marchio era disponibile. Siamo stati lanciati nell’aprile del 1999 con il nome di Aucland. Ho tenuto il nome OLX nella tasca posteriore per un giorno di pioggia. In realtà l’ho venduto qualche anno dopo a qualcuno che stava cercando di creare uno scambio legale online, ma non ha rispettato il pagamento e mi ha restituito il dominio dopo qualche anno.

Curiosamente, il resto della storia di OLX ha le sue radici in Aucland. Alex Hoye, un collega di McKinsey, mi ha presentato un team di laureati HBS e GSB di BCG che stavano progettando di fare qualcosa su Internet in America Latina. Li ho incontrati a New York nel giugno del 1999 mentre tornavo da un incontro a San Jose con eBay. Per coincidenza, in quel viaggio ho incontrato anche i fratelli Samwer mentre discutevano della vendita di Alando a eBay. Il team latinoamericano è arrivato a New York al gran completo con i suoi 12 co-fondatori. Era guidata da Alec Oxenford, che sarebbe poi diventato mio socio in OLX. In quel fatidico incontro ho conosciuto anche Jose Marin, che ora è il mio partner di angel investing!

Erano indecisi tra due idee, una delle quali era il lancio di un eBay per l’America Latina. Ho detto loro che avevo già affrontato l’esercizio un anno prima e che non c’erano esitazioni: eBay era la strada da percorrere e che potevo fornire loro la tecnologia e il piano aziendale per il lancio. Abbiamo concordato i parametri di un accordo e abbiamo iniziato a lavorare per il lancio. Hanno inviato due ingegneri presso il nostro ufficio di Sophia-Antipolis, Fernando Beck ed Eduardo Rivara, per preparare il sito al lancio.

Deremate è stata lanciata meno di due mesi dopo il nostro incontro di New York, nell’agosto del 1999, sui server parigini di Aucland. Per darti un’idea di quanto ci piacessimo e ci fidassimo l’uno dell’altro, nonostante ci fossimo incontrati solo una volta di persona, quando abbiamo lanciato Deremate avevamo solo una stretta di mano e non avevamo nemmeno documentato l’accordo! Probabilmente questo era più spaventoso per loro, dato che dipendevano completamente da me, ma suppongo che non facesse male il fatto che avessi 24 anni e sembrassi (e fossi) completamente innocente. (Naturalmente, mi piacerebbe credere di essere ancora altrettanto innocente 🙂

Il traffico di lancio di Deremate è stato diverso da quello che abbiamo mai visto prima e ha mandato in crash i nostri server! Siamo partiti per le gare! Sasha ha formato Fer ed Edu e li ha aiutati a migrare verso un proprio hosting a Miami, in modo che potessero essere tecnologicamente indipendenti.

Dopo aver venduto la mia partecipazione in Aucland a Bernard Arnault nell’ottobre 2000, abbiamo preso strade diverse. Io ho costruito Zingy, mentre Alec ha continuato a giocare con Deremate. Il destino ha voluto che le nostre strade si incrociassero di nuovo. Ho venduto Zingy nel maggio 2004 e sono rimasto come CEO fino al novembre 2005. All’inizio del 2005, nonostante la fantastica crescita dell’azienda, cominciavo a stancarmi delle buffonate della società giapponese acquirente, per non parlare del loro ripetuto rifiuto di lasciarmi investire i profitti nell’azienda e di fare acquisizioni (ad esempio, avremmo potuto comprare l’attività di Shazaam negli Stati Uniti per 1 milione di dollari!)

Nuovi inizi

Ho deciso di avviare una nuova attività. Sono diventato un imprenditore perché amo costruire qualcosa dal nulla, non per avere successo. Il successo è arrivato come conseguenza del fatto che ho fatto ciò che amavo. Per questo motivo, non ho nemmeno preso in considerazione l’idea di andare in pensione, soprattutto alla tenera età di 30 anni. Ho accarezzato brevemente l’idea di lanciare un Facebook per il resto del mondo. Fortunatamente ho abbandonato questa idea perché il Facebook per il resto del mondo non è altro che Facebook. Ho poi accarezzato l’idea di costruire Vente Privee per gli Stati Uniti. Vente Privee era già un sito di vendite private di straordinario successo in Francia e non esisteva un equivalente negli Stati Uniti (questo prima del lancio di Gilt, Ruelala e Ideeli). Ho seriamente flirtato con l’idea prima di decidere che, essendo la persona meno esperta di moda al mondo, probabilmente non avrei dovuto lanciare un’azienda di moda. Inoltre, gestire un sito di vendite private avrebbe comportato l’apprendimento di nuove competenze in materia di sourcing, merchandising, gestione della catena di approvvigionamento, gestione del marchio e molto altro ancora. Ovviamente Kevin Ryan ha poi dimostrato che si può avere successo nella categoria senza alcun senso della moda personale, ma avendo appena operato per 5 anni in una categoria e in un settore che prima non conoscevo e non mi piaceva (musica, intrattenimento e telecomunicazioni), non volevo ripetere l’esperienza.

Ho deciso di tornare al mio amore originario e di cercare opportunità nei marketplace. Craigslist stava diventando un fenomeno negli Stati Uniti. Era chiaro che gli annunci cartacei a pagamento stavano rapidamente venendo eclissati prima da siti online orizzontali a pagamento come Monster e poi da siti orizzontali gratuiti come Craigslist.

Questa transizione era ben avviata negli Stati Uniti e in alcuni paesi dell’Europa occidentale, ma non era ancora avvenuta in molti paesi, soprattutto nei mercati emergenti.

Per prima cosa ho contattato Craigslist per vedere se potevo convincerli a lasciarmi prendere il comando in termini di miglioramento del prodotto e di diffusione internazionale. Poiché le mie avances venivano respinte, ho iniziato a capire che Craigslist non aveva i mezzi o l’ambizione per affrontare questa sfida. Allo stesso tempo, per una serie di motivi, eBay sembrava timida e poco propensa a perseguire questa opportunità. Sapevo che era arrivato il momento di colpire.

Data l’importanza della liquidità nelle attività di mercato, ho iniziato a cercare un’azienda da acquistare per accelerare la crescita di questo nuovo progetto. Mentre lavoravo a Zingy, ho incontrato casualmente un vecchio amico, Jeremy Levine, che era nell’ufficio accanto al mio alla McKinsey. Quell’incontro casuale era arrivato troppo tardi nella vita di Zingy per essere fruttuoso, ma ci siamo ripromessi di vedere se potevamo lavorare insieme. Abbiamo analizzato il mercato degli annunci e ci siamo rivolti a Yannick Pons di Vivastreet, che all’epoca era il principale sito di annunci gratuiti in Francia, per vedere se ci avrebbe permesso di investire nella sua azienda. Siamo stati più volte vicini a un accordo, ma alla fine Yannick non ha premuto il grilletto.

Nell’autunno del 2005, dopo alcuni mesi di tentativi di accordo, ho deciso di costruire l’azienda ex novo. Ho lasciato Zingy il 30 novembre 2005 e mi sono dedicato alla costruzione di OLX. Per un lancio rapido, volevo costruire rapidamente un team tecnologico di dimensioni ragionevoli. In Zingy avevo difficoltà ad assumere talenti tecnologici. Le assegnazioni di visti H1B erano state notevolmente ridotte e avevo perso innumerevoli programmatori cinesi e indiani a causa dell’idiozia del regime di immigrazione statunitense. Anche coloro che stavano rinnovando i visti precedentemente approvati sono stati inseriti in una lotteria con meno del 50% di possibilità di ottenere il loro H1B! Dopo tutto il tempo, l’investimento, la formazione e l’impegno che ho speso nel corso di 4 anni per costruire un team tecnologico di 85 persone con sede a New York, perderli è stato un colpo al cuore per me, oltre che un cambiamento di vita e uno sconvolgimento per loro! Non mi piaceva l’idea di cercare 20-30 grandi ingegneri a New York.

Il tempismo è importante nella vita!

Per coincidenza, Alec aveva appena venduto Deremate. Con l’integrazione di Deremate in Mercadolibre, si è liberata gran parte dei talenti tecnologici di Mercadolibre, un team che conosceva i marketplace, di cui mi fidavo e con cui avevo già lavorato in passato. La disponibilità di manodopera mi interessava più di ogni altra cosa e mi ha aiutato il fatto che la guerra per i talenti fosse meno intensa in Argentina che negli Stati Uniti e che poche aziende offrissero un ambiente di lavoro cool come quello di Google. Il fatto che all’epoca i talenti tecnici fossero 5-6 volte più economici di quelli statunitensi (da allora l’inflazione del dollaro in Argentina ha reso la situazione meno interessante) e che il paese si trovasse in un fuso orario simile a quello degli Stati Uniti è stata la ciliegina sulla torta.

Per gestire le operazioni fuori dall’Argentina, avevo bisogno di un partner locale di cui fidarmi. Sono andata in Argentina per la prima volta nel gennaio 2006 e ho trascorso alcune settimane con Alec per conoscerlo meglio. Abbiamo fatto escursioni, arrampicate, giri in bicicletta, ecc. a Cumelen e Calafate. Alla fine ci siamo accordati: saremmo stati co-fondatori e co-CEO di OLX.

Fer e Edu sono diventati i primi programmatori di OLX. Ho anche reclutato le migliori persone con cui avevo lavorato in precedenza. William, uno dei miei migliori amici, era stato prima country manager della Francia per Aucland. In seguito è diventato vicepresidente del marketing di Meetic, la Match of Europe. È entrato a far parte del gruppo come vicepresidente del marketing. Ariel, che era stato l’incredibile vicepresidente delle finanze di Zingy, è entrato a far parte del CFO. Jeremy Levine di Bessemer ci ha finanziato.

Ci siamo imbarcati allegramente in questa nuova avventura. Abbiamo costituito la società nel marzo 2006 e lanciato il sito nel giugno 2006.

Qui sotto puoi vedere la mia prima home page disegnata a mano all’inizio del 2006:

Cerca la fortuna nei posti sbagliati!

Al momento del lancio non sapevamo bene cosa avrebbe funzionato. Avevamo la sensazione che ci fossero diverse opportunità:

• Craigslist non stava investendo nel suo prodotto e aveva una qualità dei contenuti mediocre. Speravamo che un prodotto di qualità superiore e contenuti più puliti ci avrebbero permesso di decollare negli Stati Uniti nonostante la trazione di Craigslist.
• eBay stava affrontando una rivolta dei venditori a causa dei suoi ripetuti aumenti di prezzo. Speravamo che, introducendo transazioni di mercato gratuite al 100%, saremmo stati in grado di sottrarre un po’ di liquidità a eBay nella nostra categoria “In vendita”.
• La maggior parte dei siti di annunci gratuiti lanciati in tutto il mondo erano stati creati da ingegneri che non avevano pensato a come costruire la liquidità, a come controllare la qualità dei contenuti o a come disporre delle risorse necessarie per scalarli davvero. Pensavamo di avere una possibilità di sostituirli.

Gli investitori ci stavano criticando per la nostra strategia diffusa di cercare di essere Craigslist 2.0, “FreeBay” e Craigslist per il resto del mondo tutti insieme. Sono davvero felice di aver provato tutto. Senza averci provato, probabilmente non saremmo riusciti a cogliere l’opportunità giusta.

Col senno di poi siamo stati incredibilmente ingenui a pensare di avere una possibilità concreta con le prime due opportunità. Le attività di mercato si basano sulla presenza di una massa critica di acquirenti e venditori. Nonostante le loro limitazioni, Craigslist ed eBay avevano questa caratteristica. Avremmo dovuto capire che non c’era modo di affrontarli a testa alta. L’unico modo per attaccarli è entrare in profondità in una categoria che richiede qualcosa che loro non offrono e che difficilmente offriranno facilmente.

Stubhub e Airbnb sono due esempi tra i tanti.

Stubhub ha offerto:

• Mappe dei posti a sedere in modo che gli acquirenti sappiano dove sono seduti e quale sia la vista da lì.
• Una garanzia di autenticità per dare agli acquirenti la certezza che i biglietti siano veri.

Questi cambiamenti di prodotto e di processo non avrebbero mai potuto raggiungere la lista di priorità di eBay per una sola categoria, quindi Stubhub ha avuto la meglio sulla categoria fino a quando eBay non l’ha acquistata.

Allo stesso modo, Airbnb si è reso conto che il subaffitto di stanze a notte su Craigslist era irto di difficoltà:

• È stato difficile gestire la disponibilità
• Organizzare i pagamenti è stato difficile
• È difficile capire se l’ospitante è affidabile e sincero sulle condizioni dell’appartamento, mentre è difficile per l’ospitante capire se il viaggiatore è affidabile e non ha intenzione di rovinare la casa (per non parlare del fatto che una delle due parti potrebbe violentare e/o uccidere l’altra).

Airbnb ha affrontato tutti questi problemi:

• Hanno un calendario di disponibilità integrato
• Utilizzano il grafo sociale e la riprova sociale per creare fiducia.
• Ci sono recensioni di host e viaggiatori
• Intermediano il processo di pagamento

Gli utenti sono più che disposti a pagare la loro commissione del 13% per la convenienza (rispetto alla possibilità di farlo gratuitamente su Craigslist). Date le dimensioni relativamente ridotte delle case vacanza o dei subaffitti a breve termine su Craigslist, offrire queste 4 funzioni solo per questa categoria non avrebbe senso.

In quei primi giorni non abbiamo mai preso seriamente in considerazione l’idea di andare in verticale. Quando la creazione di liquidità si è rivelata troppo costosa negli Stati Uniti, abbiamo deciso di concentrarci sulla creazione di Craigslist per il resto del mondo.

Se si lanciano abbastanza cose sul muro, qualcosa si attacca!

Dovevamo innanzitutto decidere se volevamo essere un motore di ricerca di annunci, un sito di annunci vero e proprio o un ibrido dei due. Abbiamo scelto di essere un sito transazionale e non solo un motore di ricerca. Per molti versi sarebbe stato più facile essere un motore di ricerca classificato. Puoi ottenere facilmente altri contenuti attraverso i feed o lo scraping. Non devi preoccuparti della qualità dei contenuti perché i siti transazionali si occupano dello spam e delle truffe. Tuttavia, abbiamo ritenuto che, in ultima analisi, non saremmo stati in grado di creare un marchio e un valore sufficiente per i consumatori se fossimo stati un motore di ricerca, soprattutto se il mercato delle inserzioni si fosse concentrato come tendono a fare le aziende del mercato. Inoltre abbiamo pensato che fosse un ruolo che Google avrebbe potuto provare a svolgere.

Presa questa decisione, abbiamo lanciato il prodotto in 96 paesi e 51 lingue. Anche in questo caso siamo stati criticati dagli investitori che pensavano che avremmo dovuto concentrare le nostre limitate risorse su un paese ragionevolmente sviluppato come la Francia. Abbiamo reagito sostenendo che volevamo massimizzare le opportunità di fortuna. Friendster non aveva pianificato di diventare grande nelle Filippine, è semplicemente successo. Allo stesso modo, Hi5 era diventato grande in Perù e Portogallo, mentre Orkut aveva guadagnato terreno in Brasile e India. In nessuna di queste circostanze è stato intenzionale, “è successo e basta”.

Per essere sicuri di lanciare dei contenuti, abbiamo creato un team di acquisizione di contenuti a Buenos Aires. Abbiamo contattato concessionari d’auto, mediatori immobiliari e datori di lavoro che pubblicavano annunci su giornali e siti verticali a pagamento proponendo loro di pubblicare gratuitamente sul nostro sito. Per semplificare la loro vita, abbiamo detto loro che avremmo preso i contenuti in qualsiasi formato li avessero forniti ad altre aziende. L’unico requisito era che l’annuncio completo fosse presente sul nostro sito senza un link esterno. Per attirare gli acquirenti, abbiamo fatto offerte a coda lunga per le parole chiave su Google (ad esempio: BMW 325i rossa 1997 New Dehli) a CPC molto bassi e con obiettivi espliciti in termini di costo per risposta. Abbiamo speso circa 50.000 dollari per 5 mesi in ogni paese, per un totale di 5 milioni di dollari, considerando che siamo stati in 96 paesi.

Quando abbiamo iniziato a farlo è successo qualcosa di incredibile. Senza alcun motivo apparente, siamo decollati in Portogallo. La maggior parte delle aziende su cui ci era stato chiesto di concentrarci non è riuscita a decollare, ma abbiamo ottenuto un minimo di trazione in Brasile, India, Pakistan e nella maggior parte dell’America Latina e abbiamo iniziato a concentrarci lì.

Abbiamo “scoperto” la SEO

Devo ammettere che nessuno in azienda aveva sentito parlare o pensato alla SEO. Stavamo ottenendo risultati nonostante non fossimo essenzialmente indicizzati su Google. Siamo stati fortunati perché due acquisizioni che abbiamo fatto hanno portato in azienda due esperti SEO: Jordi Castello di Mundoanuncio e Markus Sander di Campusanuncios.

In pratica stavamo commettendo tutti gli errori del manuale: contenuti duplicati, cloaking, ecc. Ci è voluto un po’ per convincerci della veridicità dei loro metodi, ma all’inizio del 2007 abbiamo deciso di fare un tentativo di SEO e abbiamo essenzialmente riarchitettato OLX da zero per essere SEO friendly.

I risultati sono stati sbalorditivi e hanno potenziato la nostra acquisizione di clienti, aumentando la trazione che già avevamo in America Latina, India, Portogallo e Pakistan. Abbiamo perseguito una strategia SEO aggressiva fino al 2010, resistendo ai vari lanci di Google Panda e crescendo molto rapidamente.

All’inizio del 2010 avevamo superato la soglia dei 100 milioni di visitatori unici al mese e sembravamo avere un grande successo.

Ci siamo resi conto che la SEO non era sufficiente

In quel periodo abbiamo iniziato a scontrarci sempre più spesso con una società norvegese quotata in borsa chiamata Schibsted. All’inizio era un’azienda di stampa, ma è passata con successo all’online. Fin dall’inizio degli anni 2000, Finn e Blocket dominavano i mercati delle inserzioni orizzontali gratuite in Norvegia e Svezia e si erano espansi in Francia e Italia con LeBonCoin e Subito. In quel periodo hanno intrapreso un’aggressiva espansione internazionale e abbiamo iniziato a sovrapporci in diversi paesi.

Con nostro grande disappunto, grazie a un marketing aggressivo e a un approccio di qualità dei contenuti, hanno iniziato a guadagnare quote di mercato su alcuni dei nostri mercati chiave, a partire dal Portogallo, dove pensavamo di essere inespugnabili. Una strategia simile si è rivelata vincente anche in Russia, dove Avito ha copiato alla lettera il manuale di Schibsted e ha conquistato il mercato.

Schibsted si è ispirata al nostro successo per espandersi a livello internazionale. A nostra volta, abbiamo deciso di replicare le loro tattiche:

• Pre-moderare tutti gli annunci per eliminare lo spam e le truffe, soprattutto negli annunci più recenti (un problema che si verificava con l’approccio di post-moderazione adottato)
• Concentrati sul coinvolgimento
• Rimuovi tutti i contenuti personali
• Migliorare la velocità del sito

Ed è qui che Naspers ha chiamato

Naspers è un’azienda mediatica sudafricana di grande successo. Sono passati dalla carta stampata alla pay TV e poi a Internet. La loro fama è stata un investimento di 50 milioni di dollari in Tencent nei primi anni 2000 in Cina. Questo si è trasformato in una partecipazione del 35% in Tencent, la cui capitalizzazione di mercato supera oggi i 40 miliardi di dollari. Hanno deciso fin da subito di puntare sulle proprietà Internet dei grandi mercati emergenti, in particolare Cina, Russia, India e Brasile. Possiedono circa un terzo di Mail.ru, il più grande portale della Russia, e la maggior parte di Allegro e Buscape, rispettivamente l’eBay dell’Europa orientale e il principale sito di comparazione di acquisti in Brasile.

Stranamente, dopo che ho venduto le mie azioni di Aucland a Bernard Arnault, lui ha venduto Aucland a QXL Ricardo. L’azienda ha fatto un bakeoff e ha scelto di utilizzare la piattaforma tecnologica di Aucland per le sue operazioni. Naspers ha poi acquistato QXL Ricardo (che possedeva Allegro) per 1,9 miliardi di dollari nel 2008. Ancora oggi Ricardo, il più grande mercato online della Svizzera, funziona sulla piattaforma tecnologica di Aucland gestita dal team tecnologico di Aucland di Sophia-Antipolis!

Quando Naspers ci ha contattato nel 2010, ci siamo resi conto che il business era essenzialmente un monopolio naturale a livello nazionale e che dovevamo essere leader assoluti in pochi paesi strategici. Per resistere all’assalto di Schibsted e di concorrenti ben finanziati come Quikr in India, aveva senso ottenere il sostegno di un finanziatore strategico dalle tasche profonde.

Naspers ci ha spinto a concentrarci sui nostri mercati chiave: Brasile, India, Portogallo e Pakistan e ci ha chiesto di essere all’altezza di Schibsted per quanto riguarda il coinvolgimento degli utenti e la qualità dei contenuti.

I risultati sono stati a dir poco eccezionali, come testimonia il grafico del traffico di alcuni dei nostri paesi. Ho rimosso la scala per non divulgare i dati specifici ai nostri concorrenti, ma fidati di me: i numeri assoluti delle pagine viste sono grandi.

Sono convinto più che mai che OLX vincerà in diversi paesi strategici.

Allora perché andarsene?

Mi sembra paradossale andarmene proprio quando sto raggiungendo la certezza che OLX diventerà un’azienda multimiliardaria.

Allora perché andarsene? Il mio spirito imprenditoriale mi spinge a trasformare le mie idee in una nuova azienda, ora che OLX è cresciuta e ha un team di gestione straordinario che la guida. Ho voglia di una nuova avventura imprenditoriale!

Inoltre, il successo che io e Jose abbiamo avuto come investitori angelici ci sta invogliando a prendere in considerazione la creazione di un fondo di venture.

Infine, per un’azienda matura e dotata di un team straordinario, un amministratore delegato è sufficiente. Quando ho costruito OLX con Alec, non abbiamo mai parlato di chi avrebbe fatto cosa. Le nostre competenze si sovrappongono essendo consulenti con una formazione da Ivy League e amministratori delegati di siti d’asta e ognuno può fare il lavoro dell’altro. La divisione dei ruoli è avvenuta automaticamente in base ai nostri interessi, alla posizione geografica (lui a Buenos Aires e io a NY) e alle scelte di vita.

Alla fine mi sono occupato della strategia di prodotto, delle relazioni con gli investitori, dell’M&A in prima linea (identificando e contattando gli obiettivi), dello sviluppo commerciale e delle PR in inglese. Si è occupato delle operazioni, dell’integrazione post-fusione e delle pubbliche relazioni in Spagna e Portogallo. Entrambi abbiamo definito insieme la strategia.

Spesso si dice che è una cattiva idea avere dei co-CEO e lavorare con gli amici, ma quando si riesce a far funzionare la cosa è molto più potente. Si crea un livello di fiducia che non esiste nelle relazioni commerciali tradizionali. Non abbiamo mai litigato o dissentito e la nostra amicizia non si è mai logorata. Allo stesso modo sono ancora molto amico di William e Ariel, nonostante abbia lavorato con loro per molti anni.

Naspers si è rivelato un ottimo acquirente. Sono l’esatto contrario dei giapponesi che hanno acquistato Zingy. Sono strategici, riflessivi e incredibilmente aggressivi. Sono rimasta piacevolmente sorpresa e a volte spaventata dalla loro aggressività, il che la dice lunga visto che è nella mia natura essere molto aggressiva. Posso dire con certezza che non saremmo dove siamo oggi se non fosse stato per gli investimenti di Naspers.

Allo stesso tempo, dopo l’investimento di Naspers, la natura del mio lavoro ha iniziato a cambiare. Non dovevo più gestire le relazioni con gli investitori. I ruoli di M&A e di sviluppo aziendale sono scomparsi perché abbiamo iniziato a concentrarci sulla crescita organica. Contemporaneamente, abbiamo iniziato ad avere bisogno di una struttura e di un rigore di budget commisurati alle nostre dimensioni, per non parlare del fatto che siamo di proprietà di una grande azienda quotata in borsa. Non stavamo più costruendo una nuova azienda, stavamo gestendo un’azienda matura e per questo un solo CEO è sufficiente.

Contemporaneamente, copiando ulteriormente il playbook di Schibsted, abbiamo deciso di decentralizzare le operazioni di OLX e di responsabilizzare i manager locali. Per questo abbiamo trasferito la strategia di prodotto ai team locali. Ero completamente d’accordo e appoggiavo i cambiamenti strategici, ma mi rendevo anche conto che per essere efficace in questa nuova organizzazione avrei dovuto trasferirmi a Buenos Aires, San Paolo o Delhi, cosa che non ero disposto a fare. Fortunatamente Alec vive già a Buenos Aires, quindi è stato naturale affidargli il ruolo di amministratore unico. Sono tornato di recente da un viaggio negli uffici di OLX a Delhi e ho trovato il team di OLX carico di energia e pronto a conquistare il mondo con Alec al timone!

Quindi, qual è il prossimo passo?

Fai kitesurf a Cabarete! 🙂 A parte questo, rimanete sintonizzati per le notizie sulla “novità”!