J’ai déjà présenté la stratégie d’investissement de FJ Labs, qui couvre le type d’entreprises dans lesquelles nous voulons investir. Aujourd’hui, j’ai voulu aborder plus particulièrement la manière dont nous évaluons les startups.

Nous utilisons quatre critères :

• Aimons-nous l’équipe ?
• Aimons-nous l’entreprise ?
• Les conditions de l’accord sont-elles équitables ?
• L’entreprise est-elle en phase avec notre vision de l’évolution du monde ?

Le membre de l’équipe d’investissement qui répond à notre premier appel d’évaluation remplit pendant une heure un mémo standardisé sur l’affaire, en évaluant l’entreprise selon les quatre critères suivants. Il ou elle ajoute ensuite une recommandation. Chaque semaine, le mardi, au cours de la réunion de deux heures de notre comité d’investissement, nous passons en revue les recommandations de transactions de la semaine précédente. Jose ou moi-même prenons ensuite un deuxième appel avec les entreprises les plus convaincantes et nous approfondissons les domaines d’intérêt.

Vous trouverez ci-dessous notre note d’information.

Après ces deux appels d’une heure au cours d’une semaine ou deux, nous décidons d’investir ou non. Nous partageons également nos réflexions avec la startup. Si nous décidons de ne pas investir, nous leur indiquons ce qu’il faudrait voir de leur part pour nous faire changer d’avis.

1. Aimons-nous l’équipe ?

Tous les investisseurs en capital-risque du monde vous le disent : « J’investis dans des personnes extraordinaires ». C’est extrêmement subjectif. Le problème de cette subjectivité sous-jacente est qu’elle peut entraîner des biais cognitifs.

Pour essayer d’être plus objectif, nous avons évalué les compétences des fondateurs qui mènent à la réussite d’une startup. Sur la base de notre analyse , nous recherchons des fondateurs visionnaires qui sont d’excellents exécutants. Au fil des ans, nous avons remarqué que les compétences en matière de narration et d’analyse sont de bons indicateurs de ces compétences. Les compétences en matière de narration sont essentielles, car une personne capable de tisser une histoire convaincante a plus de facilité à attirer des capitaux, peut lever des fonds à un prix plus élevé, constitue une meilleure équipe avec de meilleurs talents, signe des accords de développement commercial extraordinaires pour faire croître l’entreprise plus rapidement et bénéficie d’une bonne presse gratuite.

Imaginez que vous veniez présenter FJ Labs et que vous nous disiez : « J’ai fait une analyse approfondie du marché. Le marché est vaste et attrayant. Les entreprises en place évoluent lentement, et mon approche est différenciée et meilleure. » C’est factuel et apparemment convaincant, mais ce n’est pas une histoire. Une histoire ressemble davantage à ce qui suit : « Il s’agit d’un problème auquel j’ai été confronté toute ma vie. Je déteste l’expérience utilisateur actuelle. Elle m’exaspère au point que je consacre le reste de ma vie à résoudre ce problème. Parce que je l’ai tellement vécu, je sais exactement quelle est la solution ». Cette passion, et cette intersection entre votre histoire et l’entreprise que vous construisez, sont très convaincantes. Il ne s’agit pas d’un exemple précis, mais il vous donne une idée de ce que nous recherchons.

Si vous n’avez que des compétences extraordinaires en matière de narration, ce n’est pas suffisant. Vous pouvez peut-être créer une grande entreprise, mais elle n’est peut-être pas bien gérée ou ne dispose pas de capitaux suffisants. Vous pouvez créer une entreprise comme Fab.com, qui génère des centaines de millions de chiffre d’affaires, mais qui ne parvient jamais à mettre en place une économie de l’unité qui fonctionne, et l’entreprise ne gagne pas d’argent. Ou bien vous créez une entreprise comme Theranos, où vous vendez une histoire fantastique à laquelle tout le monde veut croire mais qui, en fin de compte, n’est pas vraie.

Par conséquent, la deuxième chose que nous recherchons est que le fondateur/chef d’entreprise soit également axé sur les mesures, analytique et sache comment mettre en œuvre sa vision. Ils doivent vraiment comprendre le métier qu’ils exercent. Ils doivent être en mesure d’articuler leur économie unitaire. Même si leur entreprise est en phase de pré-lancement, ils ont besoin de comprendre leur économie unitaire théorique basée sur les moyennes du secteur et les tests de pages d’atterrissage qu’ils ont effectués. Toutefois, ces compétences ne sont pas suffisantes en elles-mêmes. S’ils ne savent pas raconter des histoires, ces fondateurs créeront de petites entreprises rentables, mais pas des entreprises de référence.

Nous recherchons également une passion avérée, mais celle-ci se manifeste généralement lors de l’évaluation des compétences en matière de narration. De même, nous recherchons le courage et la ténacité. Vous avez peut-être connu des difficultés pour arriver là où vous êtes, mais ce n’est pas une fatalité. Nous sommes suffisamment privilégiés en Occident pour ne pas être confrontés à l’adversité. Vous pouvez fréquenter une bonne école, obtenir de bonnes notes, décrocher de bons emplois et ne jamais vraiment échouer dans votre vie. Cependant, nous voulons vraiment avoir une idée de la manière dont vous réagirez face à la myriade de défis auxquels vous serez confronté en cours de route, en particulier en tant que primo-entrepreneur.

Notre approche consiste à défier intellectuellement les fondateurs qui nous sollicitent. Nous remettons en question leurs hypothèses, leurs attentes et leurs motivations. Nous testons leur réaction. S’ils s’effondrent sous la pression des questions que nous leur posons sur leur entreprise, il est évident qu’ils s’effondreront sous la pression bien plus grande des myriades d’échecs auxquels ils seront confrontés en tant qu’entrepreneurs. En fin de compte, votre réponse à nos défis se traduit également par vos compétences en matière de narration et d’analyse.

En résumé, nous voulons vraiment soutenir cette race rare de fondateurs qui sont à la fois visionnaires et fantastiques dans l’exécution.

2. Aimons-nous l’entreprise ?

Il convient de mentionner que pour certains investisseurs en capital-risque, il suffit d’avoir une équipe formidable. Leur raisonnement est le suivant : des équipes extraordinaires vont comprendre le fonctionnement de l’entreprise, même si celle-ci n’est pas attrayante au départ ou si elle ne dispose pas d’un modèle d’entreprise avec une économie unitaire attrayante.

Ce n’est pas le cas de FJ Labs. Chaque année, aux États-Unis, environ 5 000 nouvelles entreprises en démarrage obtiennent un financement de 500 000 dollars ou plus. Le taux de survie à 5 ans de ces entreprises est de 7 % en moyenne et il est beaucoup plus faible pour les entreprises qui démarrent sans modèle d’entreprise. En comparaison, nous avons gagné de l’argent sur 50 % de nos plus de 150 sorties grâce à notre discipline, et le fait d’aimer l’entreprise joue un rôle important à cet égard.

Plusieurs critères font qu’une entreprise est convaincante. Le marché total adressable (TAM) est-il suffisamment important ? Si ce n’est pas le cas, pouvez-vous développer le marché suffisamment pour soutenir une entreprise milliardaire dans ce secteur ? Il y a beaucoup de choses annexes qui vont de pair avec la création d’une grande entreprise d’une valeur incroyable dans un environnement de marché. Êtes-vous en mesure d’être le leader du marché ? Est-ce que c’est extensible ? Le succès signifie également que vous n’êtes pas désintermédié, ce qui implique une fragmentation raisonnable du côté de l’offre et de la demande. Mais pour moi, ces facteurs relèvent tous du sous-ensemble « y a-t-il une opportunité de construire une entreprise d’un milliard de dollars ici ? « Y a-t-il une opportunité de construire une entreprise d’un milliard de dollars ici? »

En outre, il y a une chose qui nous importe avant tout lorsque nous évaluons l’entreprise : ses coûts unitaires sont-ils attrayants ? Si la startup est en phase de pré-lancement, la question s’applique à vos coûts unitaires théoriques. Si la startup est en phase de post-lancement, je m’attends à ce que l’on discute de l’économie réelle de l’unité. Dans un souci de concision et de brièveté, je suppose que les lecteurs de cet article savent ce que j’entends par « économie unitaire ». J’écrirai bientôt un article séparé sur la façon dont FJ Labs considère les économies unitaires.

De notre point de vue, une bonne économie d’unité est celle où la startup peut récupérer son coût d’acquisition du client (CAC) sur la base d’une marge de contribution nette au cours des six premiers mois d’activité. Nous nous attendons également à ce que la startup multiplie par trois son CAC en 18 mois. Les meilleures entreprises auxquelles nous nous adressons n’ont aucune idée du rapport entre la valeur à long terme (LTV) et le CAC (LTV:CAC) en raison d’un taux de désabonnement négatif. Même s’ils perdent quelques clients, ceux qui restent achètent de plus en plus et le rapport LTV:CAC peut être de 10:1, voire de 20:1.

Notez qu’il existe quelques exceptions à cette règle. Dans le cas d’une entreprise SaaS à forte adhérence, avec un taux de désabonnement négatif et une durée de vie des clients pratiquement illimitée, il n’y a pas de problème s’il faut 12 à 18 mois pour recouvrer le coût d’acquisition.

Dans le cas d’une entreprise en phase de pré-lancement, nous attendons des fondateurs qu’ils aient réfléchi à ce que devrait être l’économie unitaire. Ils doivent connaître la valeur moyenne des commandes dans le secteur et s’attendre à s’y aligner. Ils doivent également avoir une bonne connaissance du coût des marchandises vendues (COGS) sous-jacent, et donc avoir une bonne idée de leur marge par commande. La récurrence moyenne dans le secteur doit également être connue.

La partie inconnue est le coût d’acquisition des clients. Toutefois, vous pouvez effectuer des tests. Vous pouvez créer de belles pages d’atterrissage décrivant le concept avant même de construire un site fonctionnel. Vous dépensez ensuite de l’argent en marketing et pouvez faire des hypothèses raisonnables sur le coût par clic, le coût par inscription et les achats potentiels à partir de ces inscriptions. Vous pouvez à nouveau utiliser des moyennes pour le secteur en termes de pourcentage de visiteurs d’un site de cette catégorie qui achètent quelque chose.

Notez que j’attends également de vous que vous évaluiez la densité de votre canal d’acquisition de clients. Pourriez-vous dépenser 50 000 euros par mois, 100 000 euros par mois, 500 000 euros par mois ou plus, tout en conservant des économies d’échelle intéressantes ? Si ce n’est pas le cas, vous avez entre les mains une petite entreprise intéressante, mais pas une entreprise évolutive.

Si vous êtes en phase de post-lancement, nous voulons que vous nous parliez de l’économie réelle de votre unité. Il se peut qu’ils ne répondent pas encore à nos attentes, à savoir un ratio de 3:1 entre la marge de contribution nette sur 18 mois et le PCA, parce que votre PCA est trop élevé, ou que votre marge de contribution par commande ou par récurrence est trop faible. Toutefois, nous pouvons les ignorer si vous nous expliquez pourquoi vos économies unitaires vont permettre d’atteindre les objectifs fixés, sans que toutes les étoiles de l’univers ne s’alignent.

Par exemple, vous travaillez peut-être dans le secteur de la livraison de repas. À l’heure actuelle, vous payez vos livreurs 15 dollars de l’heure et ils ne font qu’une livraison par heure. Par conséquent, vos résultats économiques sont en dessous de la réalité. Mais si vous me dites : « Écoutez, pour l’instant, je réalise 100 000 dollars par mois de VGM, ou ventes brutes de marchandises. Lorsque j’aurai atteint 300 000 dollars par mois dans les mêmes zones géographiques, ce qui devrait se produire dans les 12 prochains mois, les chauffeurs effectueront trois livraisons à l’heure. Le coût par livraison sera ramené à 5 dollars et, à cette échelle, les économies unitaires fonctionneront. C’est une histoire crédible et convaincante si vous pouvez me convaincre que vous avez un plan raisonnable pour tripler dans ces zones géographiques au cours des 12 prochains mois.

Il existe d’innombrables exemples d’amélioration de la marge grâce à l’échelle, car vous avez un effet de levier sur vos fournisseurs et vous vous améliorez en matière de marketing et d’engagement des clients. En fin de compte, il vous suffit d’expliquer de manière convaincante comment vous allez y arriver avec l’échelle, même si les économies d’échelle ne sont pas encore au rendez-vous.

Pour conclure cette section, si de nombreux éléments sont pris en compte pour évaluer l’attractivité d’une entreprise, ils se résument tous à la question suivante : pouvons-nous construire une entreprise d’un milliard de dollars avec des coûts unitaires attractifs ?

3. Les conditions de l’accord sont-elles équitables ?

Dans un cycle de financement, il existe de nombreux termes :

• À quelle valorisation pouvons-nous investir ?
• Quel est le montant des fonds levés par l’entreprise ?
• Est-elle préférée ?
• S’agit-il d’une note convertible ou d’un véritable tour de table ?
• Avons-nous des droits de traînage, d’étiquetage, de prorata et de préemption ?

Tous les investissements que nous faisons ont au moins une préférence de liquidation de 1x car nous ne voulons pas être dans une position où les fondateurs gagnent de l’argent alors que les investisseurs en perdent. En d’autres termes, nous n’investissons jamais dans des actions ordinaires. Au-delà, le terme sur lequel je vais me concentrer est celui d’évaluation. Nous nous soucions de l’évaluation. Cela ne veut pas dire que nous investissons à des niveaux de valorisation faibles. Je ne pense pas qu’il existe une évaluation basse dans le domaine de l’investissement dans les start-ups Internet. Cependant, nous voulons investir à une juste valeur compte tenu de la traction, de l’opportunité et de l’équipe.

Dans notre domaine de prédilection, les places de marché, il existe un ensemble raisonnable d’attentes en matière d’évaluation et de traction à différents stades. Je vais donner quelques exemples, mais notez que les fourchettes couvrent la médiane. Il existe de nombreuses exceptions, en particulier dans le haut de gamme. En d’autres termes, l’écart-type est assez élevé. Un fondateur qui réussit une deuxième fois peut lever des fonds à un prix beaucoup plus élevé. Une entreprise qui se développe beaucoup plus rapidement que la moyenne peut souvent « sauter une étape » et faire en sorte que sa série A ressemble à une série B ou que sa série B ressemble à une série C. Il s’agit toutefois de lignes directrices générales qui devraient être utiles à la plupart des entrepreneurs.

En plus de lever le bon montant au bon stade, les sociétés de capital-risque se spécialisent souvent par stade. Vous devez vous adresser à la bonne CV au bon moment. Il existe également une attente de croissance intégrée selon laquelle vous devez passer d’une étape à l’autre en 18 mois environ.

Pour les exemples ci-dessous, je vais parler de places de marché avec un taux de participation de 10 à 20 %. Pour un tour de pré-amorçage, vous êtes pratiquement au stade du lancement, vous n’avez pas de ventes ou des ventes négligeables. La plupart des entreprises en phase de pré-amorçage lèvent aujourd’hui entre 750 et 1 million de dollars, avec une évaluation préalable de 3 à 5 millions de dollars.

Au démarrage, vous réalisez un chiffre d’affaires de 100 à 200 000 dollars par mois, soit 15 %, ce qui vous donne un chiffre d’affaires net de 30 000 dollars. Vous vous situez généralement dans une fourchette de revenus nets de 10 à 50 000 dollars par mois. En règle générale, vous collectez 2 à 4 millions de dollars pour une mise de fonds initiale de 6 à 12 millions de dollars. Entre votre tour d’amorçage, vous êtes à 150 000 par mois en GMV, et votre tour A, nous nous attendons à ce que vous passiez de 150 à environ 650 000 par mois avec un décalage de 18 mois. En d’autres termes, le niveau de croissance attendu à ce stade est de 300 % par an, soit une croissance de 15 % par mois.

Pour la série A, une fois que vous avez atteint un chiffre d’affaires mensuel de 500 000 à 1 million de dollars, vous pouvez lever entre 5 et 10 millions de dollars, avec une évaluation préalable de 15 à 30 millions de dollars. La moyenne est d’environ 7 millions de dollars pour 18 millions de dollars avant et 25 millions de dollars après. Grâce à cela, nous espérons que vous atteindrez un chiffre d’affaires mensuel de 2 à 4 millions de dollars 18 mois plus tard. Vous pouvez ensuite lever votre série B de 15 à 25 millions de dollars au prix de 40 à 80 millions de dollars. Je joins notre matrice de marché interne à titre de référence.

Il s’agit de notre cadre interne par défaut depuis des années, mais il est limité aux places de marché avec un taux de prise de 10 à 20 %, ce qui était notre pain et notre beurre. Cependant, nous investissons désormais principalement dans des places de marché B2B, qui affichent souvent des taux d’acceptation de 1 à 5 %. Le cadre ne s’applique pas non plus aux entreprises de type SaaS et aux entreprises de commerce électronique.

En outre, il n’était pas suffisamment clair de savoir auprès de qui vous deviez lever des fonds et ce que vous attendiez du produit de la levée de fonds. Les investisseurs et les sociétés de capital-risque se spécialisent généralement par étape et vous devez vous adresser à la bonne société de capital-risque pour la bonne étape. J’ai donc refait la matrice pour qu’elle soit plus claire et qu’elle couvre la plupart des cas.

Pour tenir compte de la traction attendue à chaque étape, j’ai remplacé le volume brut de marchandises (VBM), qui est la mesure de référence, par les recettes nettes. Cela nous permet de rendre la traction comparable entre les différents modèles commerciaux, même si certaines différences persistent : la plupart des entreprises SAAS ont des marges de plus de 90 %, tandis que la plupart des places de marché ont des marges de 60 à 70 % et que les marges du commerce électronique varient.

Bien qu’il existe des moyennes sectorielles bien définies, certains investisseurs en capital-risque ne sont pas sensibles à l’évaluation car, dans leur esprit, la seule chose qui compte est de conclure les meilleures affaires qui génèrent tous les retours sur investissement. Venture suit une loi de puissance par opposition à une distribution normale gaussienne. Chaque décennie, deux super licornes – des start-ups d’une valeur supérieure à 100 milliards de dollars – sont créées dans l’écosystème américain. Ils représentent 40 % de tous les retours sur investissement. En outre, 20 « décacorns » (entreprises valant plus de 10 milliards de dollars) sont créées chaque décennie, ce qui représente 40 % de l’ensemble des retours sur investissement. La centaine de licornes créées chaque décennie représentent l’essentiel des rendements restants.

La plupart des sociétés de capital-risque jouent au « Powerball ». Ils veulent faire partie des super licornes gagnantes de la loterie et sont prêts à payer n’importe quoi pour en faire partie. Ils acceptent de perdre de l’argent sur la plupart des investissements. FJ Labs ne fonctionne pas de cette manière. Nous voulons que toutes les startups dans lesquelles nous investissons soient viables, c’est pourquoi nous nous intéressons à leur rentabilité unitaire et à l’évaluation de l’investissement.

C’est la raison pour laquelle nous gagnons de l’argent sur plus de 50 % des startups dans lesquelles nous investissons. Nous investissons souvent à une valeur de 5 millions de dollars avant l’émission et nous nous retirons à une valeur de 30 millions de dollars parce que l’entreprise s’est bien comportée mais n’a pas eu l’ampleur escomptée à l’origine. Si nous nous étions contentés de chasser les licornes et avions été prêts à surpayer ces start-ups, nous aurions perdu de l’argent sur des investissements de ce type.

Notez que ce n’est pas seulement par intérêt personnel que nous insistons pour obtenir des « évaluations équitables ». Nous pensons vraiment que les fondateurs se rendent un mauvais service lorsqu’ils collectent trop d’argent à un prix trop élevé. Leur prix est alors fixé à la perfection et si les choses ne se déroulent pas comme prévu et qu’elles n’atteignent pas leur valeur, l’entreprise risque de disparaître, car peu de gens veulent passer par des cycles de baisse. Elles sont toutes deux traumatisantes sur le plan psychologique et ont un impact négatif sur le tableau de capitalisation, compte tenu des dispositions anti-dilution prévues dans la plupart des tours de table. En outre, les personnes qui lèvent trop de capitaux ont tendance à les dépenser et à ne pas être aussi efficaces que possible en termes de capital.

Bien sûr, il existe des contre-exemples d’entreprises qui réussissent à lever des fonds avant la traction et qui réussissent à percer, comme Uber, mais il y a beaucoup plus de cadavres sur le chemin, y compris le nôtre, Beepi.

4. L’entreprise est-elle en phase avec notre thèse sur l’évolution du monde ?

Nous nous concentrons sur les places de marché et avons des thèses spécifiques sur l’avenir des places de marché. Pour l’instant, nous nous concentrons plus particulièrement sur

• Verticalisation des plates-formes horizontales (multi-catégories)
• Place de marché choisir les places de marché
• Places de marché B2B

En raison du grand nombre d’opérations réalisées dans de nombreux secteurs, et parce que nous étudions l’histoire et les tendances, nous avons des points de vue très précis sur l’avenir de ces secteurs. Nous avons des thèses spécifiques sur l’avenir de l’alimentation, l’avenir du travail, la finance, les prêts, l’immobilier et les voitures, entre autres.

La plupart des entreprises dans lesquelles nous investissons abordent simultanément plusieurs de ces thèmes. Je rédigerai bientôt un article de blog détaillé sur notre thèse d’investissement actuelle.

Conclusion :

Lorsque nous évaluons les startups au cours de nos deux appels d’une heure, nous les évaluons en fonction des quatre dimensions que nous avons abordées : l’équipe, l’entreprise, les conditions de l’accord et l’alignement sur notre thèse. Nous voulons que les quatre critères soient conjointement remplis : des fondateurs extraordinaires, avec de grandes entreprises, qui lèvent des fonds à des conditions équitables, conformément à notre thèse. Si vous êtes un fondateur extraordinaire, mais que vous estimez que l’évaluation est trop élevée ou que l’entreprise n’est pas convaincante, nous n’investirons pas. De même, s’il s’agit d’une excellente idée, d’excellents termes et d’une thèse complète, mais que nous estimons que l’équipe est médiocre, nous n’investissons pas.

Parmi ces quatre variables, nous sommes un peu plus souples en ce qui concerne la thèse. Bien que nous soyons principalement des investisseurs de places de marché, nous investissons également dans des startups qui soutiennent les places de marché, mais qui ne sont pas nécessairement des places de marché elles-mêmes. Très exceptionnellement, nous investissons dans des idées qui sont hors de portée, mais que nous trouvons incroyablement convaincantes. Nous soutenons également les fondateurs qui ont réussi pour nous dans le passé, même si leur nouvelle entreprise n’est pas une place de marché. C’est ainsi que nous avons fini par investir dans Archer, une start-up spécialisée dans les avions électriques VTOL. Nous avons soutenu Brett Adcock et Adam Goldstein dans leur startup Vettery, qui a été vendue à Adecco. Nous étions ravis de les soutenir dans leur nouvelle entreprise, malgré notre manque d’expertise dans le domaine des aéronefs électriques autopilotés.

Le fait d’exiger que nos quatre critères d’investissement soient collectivement respectés est très différent de la manière dont de nombreux investisseurs en capital-risque de la Silicon Valley décident d’investir. Ils soutiennent de grandes équipes à n’importe quel prix, indépendamment de l’économie actuelle des unités, et s’attendent à ce qu’elles s’en sortent. Cependant, si vous analysez la distribution des rendements des entreprises, notre approche semble justifiée. 65 % des cycles d’investissement n’atteignent pas un rendement de 1 fois le capital et seulement 4 % ont un rendement supérieur à 10 fois le capital. Nous avons actuellement un TRI réalisé de 61 % sur nos 218 sorties (y compris tous les échecs) et nous avons gagné de l’argent sur plus de la moitié de nos investissements sortis.

Notez que si nous avons choisi cette approche, c’est en partie parce que, par le passé, la plupart des licornes et des déca-cornes provenaient de la Silicon Valley. J’ai choisi de vivre à New York pour des raisons personnelles : J’aime la scène intellectuelle, artistique et sociale de la ville. Il est également beaucoup plus facile de se rendre à Nice, où vit ma famille, depuis New York que depuis San Francisco, et le décalage horaire avec l’Europe est beaucoup plus facile à gérer. En d’autres termes, j’ai choisi New York en sachant que j’aurais beaucoup moins de succès financier que si je vivais dans la Silicon Valley, car je m’attendais à ne pas voir les meilleures entreprises et à ne pas pouvoir y investir. J’étais à l’aise avec ce choix parce que j’optimise ma vie en fonction du bonheur et de l’épanouissement, et non du rendement financier.

Avec l’avènement de l’open source, d’AWS et de la révolution du low-code / no-code, nous assistons à une démocratisation de la création de startups. Les entreprises sont créées et se développent dans plus de zones géographiques que jamais. Nous assistons à l’émergence de super licornes comme Shopify en dehors de la Silicon Valley (en l’occurrence à Toronto). COVID ne fait qu’accélérer cette tendance, car de plus en plus d’entreprises sont construites de manière distribuée.

En conséquence, je m’attends même à ce que notre désavantage comparatif disparaisse avec le temps et que nous soyons en mesure d’investir dans davantage de licornes à un stade précoce, d’autant plus que notre marque en constante amélioration sur les places de marché nous permet d’investir même dans les meilleures transactions de la Silicon Valley. À ce jour, nous avons déjà investi dans 25 entreprises qui sont devenues des licornes et dans 25 autres entreprises qui étaient déjà des licornes mais dont l’évaluation a augmenté de plus d’un milliard de dollars depuis notre investissement. Malgré cette amélioration, nous resterons disciplinés et continuerons à appliquer nos quatre critères de sélection.

Voilà : comment nous évaluons les startups en une heure ! Maintenant que vous comprenez comment nous décidons d’investir ou non dans votre startup, vous devez améliorer votre présentation en conséquence.

Bonne chance !