Me invitaron a compartir mi viaje con la comunidad de antiguos alumnos de Techstars. Éstas son las preguntas que hemos tratado.

Comenzaste tu andadura empresarial en 1998, habiendo cofundado y sido Consejero Delegado de varias empresas de éxito como Aucland, Zingy y OLX.

• ¿Qué inspiró la creación de cada empresa y cómo evolucionó tu visión de ellas con el tiempo?
• ¿Tuviste que desviarte de la idea inicial en algún momento?
• ¿Tenías una metodología/proceso para encontrar la adecuación del producto al mercado?
• ¿Cuándo supiste que era el momento adecuado para lanzarte al mercado?

¡Estas tres empresas han alcanzado grandes cotas! Aucland se convirtió en uno de los mayores sitios de subastas de Europa. Zingy obtuvo unos impresionantes ingresos anuales de 200 millones de dólares en sólo cuatro años. Y, por supuesto, OLX, un nombre muy conocido en todo el mundo, opera en la friolera de 30 países con un enorme equipo de más de 10.000 empleados. Todo un viaje, ¿verdad?

• ¿Qué estrategias o iniciativas concretas fueron impulsoras clave del crecimiento de esas empresas?
• ¿Identificaste prácticas comunes, como asociaciones estratégicas o iniciativas de retención de clientes, que contribuyeran sistemáticamente al éxito de cada empresa?

• ¿Cuáles fueron los mayores retos a los que te enfrentaste al escalar cada uno de ellos?
• A los fundadores de startups que quieren crear y ampliar mercados online, ¿qué consejos les darías para garantizar un crecimiento sostenible y la creación de un fuerte efecto de red?

Navegar por los mercados globales:

Tras haber transpuesto y adaptado con éxito estas ideas empresariales en EE.UU., Europa, Asia y Latinoamérica,

• ¿Qué estrategias te han resultado más eficaces para navegar y prosperar en diversos mercados globales?
• Si un fundador está a punto de entrar en una nueva región (UE), ¿cuáles son algunas preguntas o escollos que debe tener en cuenta?

Transición al capital riesgo:

Adelantándonos a tu papel como Socio Fundador de FJ Labs, has invertido en más de 1100 empresas a lo largo del tiempo, entre las que se encuentran grandes actores como Alibaba y Coupang. Actualmente tenemos más de 900 inversiones activas.

• ¿Qué factores influyeron en tu transición de la iniciativa empresarial práctica al capitalismo de riesgo?
• ¿Cómo influyen tus antecedentes empresariales en tus decisiones de inversión en FJ Labs?
• ¿Qué principios o filosofías guían tu enfoque de la inversión ángel y cómo han evolucionado estos principios con el tiempo?

Inversión ángel:

Los inversores ángeles suelen implicarse en las startups durante sus primeras etapas, y tú fuiste reconocido como el inversor ángel nº 1 a nivel mundial por Forbes.

• ¿Qué es lo que más te entusiasma de la inversión en fases iniciales y qué retos te parece más gratificante abordar en esta fase?
• ¿Qué criterios priorizas a la hora de seleccionar startups en las que invertir, especialmente en el dinámico ámbito de los mercados en línea y los efectos de red?

Consejos a los fundadores:

• ¿Qué consejo darías a los fundadores de startups que buscan inversión ángel, y qué factores clave crees que contribuyen al éxito de una propuesta?

Equilibrar el riesgo y la innovación:

La inversión ángel implica un cierto nivel de riesgo.

• ¿Cómo consigues un equilibrio entre asumir riesgos calculados y garantizar recompensas potenciales tanto para ti como para las startups en las que inviertes?

Apoyar a las startups de cartera:

• Más allá de la inversión financiera, ¿cuán activamente te comprometes y apoyas a las startups de tu cartera? ¿Hay formas específicas en las que contribuyes a su crecimiento y éxito?

Creación de redes y búsqueda de acuerdos:

Construir una red sólida es crucial en el mundo de la inversión ángel y también en el de la fundación y crecimiento de una startup.

• ¿Cómo enfocas el trabajo en red y qué estrategias utilizas para encontrar oportunidades de inversión prometedoras?

Aprender de las inversiones:

• Con una cartera tan amplia, ¿hay inversiones o experiencias concretas que destaques como oportunidades de aprendizaje valiosas para ti como inversor ángel?
• Como inversor ángel, ¿qué lecciones clave has aprendido a las que crees que los fundadores deberían prestar atención?
• Dadas tus actividades de inversión global, ¿cómo te mantienes informado sobre las tendencias y oportunidades emergentes en las distintas regiones?

Predicciones de futuro:

• Mirando hacia el futuro, ¿cuál crees que será la próxima gran ola o innovación en tecnología, y cómo pueden posicionarse los empresarios para subirse a esa ola?

Integración trabajo-vida privada:

Tienes un blog, donde hablas de tu vida profesional y personal.

• ¿Cómo gestionas tu tiempo de forma eficaz para garantizar un equilibrio entre los compromisos profesionales y los intereses personales como los viajes, el kitesurf y el tenis?
• ¿Te parece que estas actividades influyen en tu enfoque del liderazgo?
• ¿Cómo se traduce esta creatividad en tu estilo de liderazgo, y cómo fomentas un entorno creativo dentro de tus esfuerzos profesionales?

Si lo prefieres, puedes escuchar el podcast.

Aquí tienes una transcripción de la conversación para que disfrutes leyendo.

Alejandro García-Amaya: Hoy tenemos el honor de contar con Fabrice Grinda, socio fundador de FJ Labs. Con nosotros, Fabrice, bienvenido.

Fabrice Grinda: Gracias por recibirme.

Alejandro García-Amaya: De acuerdo. Así que siéntate un momento. Voy a ponerte un poco en antecedentes y luego pasaremos directamente a algunas de las preguntas. Así pues, Fabrice es un destacado emprendedor e inversor de Internet con un notable historial de 300 salidas y 1.100 inversiones ángel a través de su papel como socio fundador de FJ labs, una empresa de capital riesgo.

Antes de convertirse en inversor, Fabrice lanzó varias empresas de éxito, como OLX. El mayor sitio de anuncios clasificados de India, Brasil, Pakistán, Polonia, Ucrania, Rusia, Portugal y muchos otros mercados emergentes, que opera en 50 países y tiene más de 3000 empleados. Antes de OLX, Fabrice fundó y dirigió Zingy, una de las mayores empresas de medios inalámbricos de América. Fabrice inició su andadura empresarial en 1998 con la creación de Aucland, que evolucionó hasta convertirse en uno de los mayores sitios de subastas de Europa. Más allá de sus empresas, Fabrice trabajó como consultor de gestión para McKinsey and company, y es licenciado en Económicas por la Universidad de Princeton. Viaja por todo el mundo, practica kitesurf, que parece intenso, tenis y comparte reflexiones sobre su vida personal y profesional a través de un blog en fabricegrinda.com, es decir, GRINDA.com.

Así que, gracias. Te damos la bienvenida. He oído varios relatos de tus viajes, y estoy impaciente por adentrarme en varios de ellos aquí. Así pues, comenzaste tu andadura empresarial en 1998 y tras haber cofundado y ser Consejero Delegado en varias empresas de éxito, como he mencionado en Aucland, Zingy y OLX. Voy a relatar algunas anécdotas que escuché en la construcción de cada empresa y a pedirte una lección o lecciones aprendidas de cada una de ellas. Así que vamos a ello.

Dejaste McKinsey para fundar Aucland. Así que, después de la universidad, fuiste a McKinsey, trabajaste allí, y luego dejaste McKinsey, y fundaste Aucland, eBay para Francia, cuando tenías poco más de veinte años.

Un par de años o así después de construir Aucland, podrías haberla vendido a eBay por, creo que la oferta es de 20 millones, pero querías seguir haciéndola crecer. Al final conseguiste recaudar más de 50-60 millones. Al final, vendiste tu participación a un inversor privado. ¿Qué lecciones aprendiste de tu experiencia? Porque eso es fascinante, crear una empresa en poco tiempo teniendo ya un cierto tipo de oferta y declinándola y luego haciéndola crecer. Seguro que hay un millón de cosas que has aprendido, pero ¿cuáles son algunas que te vienen a la mente?

Fabrice Grinda: Sí. Así que sabía que quería ser fundador tecnológico, por cierto, antes incluso de ir a la universidad o a McKinsey, McKinsey era como la escuela de negocios, excepto que te pagan.

Y cuando creé mi empresa, ya sabes, en realidad me gustaba crear algo de la nada, quería ser fundador. Y supongo que cuando tienes 23 años por aquel entonces, no me daba cuenta de cuánto dinero eran 20 millones de dólares. Cuando tienes, ya sabes, yo no tenía nada, pero de alguna manera no me parecía significativo de ningún modo, forma o manera.

No, quiero construir algo masivo. Voy a cambiar el mundo. Y 20 millones no es nada, ya sabes, habrá oportunidad de llegar al futuro. Construiré algo mucho más grande y si falla, da igual. Y no me había dado cuenta de cómo. La vida cambió y tuvo más sentido que la cantidad de dinero.

Y así, me lo perdí sin siquiera planteármelo, sinceramente. Yo estaba como, meh, nah. Y en cierto modo fue la elección correcta, porque tal vez reuní el capital, crecimos espectacularmente y más tarde recibimos una oferta de compra de 300 millones de eBay. Así que, sí, hemos tomado la dilución. En lugar de poseer el 75% de la empresa, ahora poseo el 40%, pero el 40% de 300 millones son 120 millones.

Sigue valiendo mucho más que el 75/20. El problema, dicho esto, en retrospectiva, sabiendo lo difícil que es ganar dinero y lo que cambia la vida y el hecho de que puede que te facilite la financiación de tus próximas startups, etcétera. Probablemente debería haber cogido el 20 para empezar.

Número dos, lo dicho. Cuando llegaron los 300, no pude convencer a mis VC de que aceptaran la oferta. Así que esa fue otra gran lección en el sentido de que nunca antes había recaudado dinero, por lo que nunca antes había negociado un acuerdo de compra de acciones. No tenía arrastre, por lo que no podía forzar la venta. No tenía todos los derechos fundamentales que se esperaban de mí. Ahora, por supuesto, esto es en un periodo de tiempo en el que estos derechos, ya sabes, la dosis segura no existía, el conjunto estándar de documentos no existía. Y nunca antes había hecho estas cosas. Así que no lo sabía. Confié en mi abogado, que se supone que sabía más y no negoció lo correcto, lo correcto.

Así que no podía forzar la venta. Finalmente, nos fusionamos con una empresa que cotiza en bolsa. En principio por mucho más, pero esa acción cayó rápidamente un 99,98%. Y yo le decía al VC, esta no es una buena empresa. Las ofertas de eBay son mucho mejores, pero no consigo convencerles, y muchas lecciones aprendidas. Entonces, (A) 20 millones es mucho dinero. (B) Asegúrate de que tienes como norma un conjunto de derechos. Como, ya sabes, los derechos de arrastre, o al menos los derechos de tanteo y retracto. Y (C), elige un VC que esté alineado contigo. Como si hubiera recaudado dinero a la valoración más alta para la persona que más invirtió. Pero, en definitiva, no era una CV normal. Era un francés muy rico que quería demostrar al mundo que entendía Internet, pero que no estaba en ello para crear empresas de éxito. Les gustaba aparecer en la prensa para ser estratégicos. Y así, cuando llegó el momento de salir, no les importó salir. El problema de alguien que vale cien mil millones. Es decir, en aquel momento, creo que sólo eran 20.000 millones, ganar un par de cientos de millones más no supone ninguna diferencia para ellos.

Y aunque yo recomendé que saliéramos, ellos dijeron: «No, no voy a salir». Y yo no podía cambiar eso. Y ellos tenían el control, aunque fuera mi empresa. Y así, una serie de errores en términos de recaudar dinero del VC equivocado, de negociar los derechos equivocados, de no darse cuenta de cuánto dinero eran 20 millones de dólares al principio.

Así que sí, muchas lecciones de vida interesantes. Por otra parte, si hubiera ganado 120 millones como a los 25. Esto fue como dos años después. Cuando llegó la oferta de eBay, probablemente habría sido un gilipollas arrogante e insufrible. Y así, ya sabes, lo de comer un trozo de tarta de humildad, pasar de cero a héroe, ya sabes, y ser portada de todas las revistas, etcétera, y volver a cero otra vez.

Probablemente era una lección de vida muy valiosa que necesitaba aprender.

Alejandro García-Amaya: Me encanta. Eso es muy reflexivo y cambia la vida. Es increíble. Pasemos a la siguiente aventura. Tan Zingy.

Para esta segunda empresa, he oído que al principio pensabas en una idea que pudieras poner en marcha en lugar de buscar capital riesgo para ella. ¿Qué te hizo pensar así? Y sé que al final también tuviste que recaudar fondos, pero fue un viaje muy duro. Mucho más difícil que tu primera experiencia. ¿Puedes cubrir algo de eso?

Fabrice Grinda: Bueno, cuando estás recaudando dinero en las burbujas. En 1998, con un pedigrí, podría decir, el primero de mi clase en Princeton. McKinsey, uno de los primeros en ser ascendido directamente a asociado lo que fuera, como si me estuvieran tirando el dinero.

En 2001, sabía que el mundo iba a cambiar y era obvio que el capital iba a ser imposible de conseguir o extraordinariamente difícil. Y, por cierto, pensaba que Internet no iba a ser esa gran cosa.

No va a ser la revolución que yo esperaba. No va a ser grande. No será una gran forma de ganar dinero. Pero no hago esto porque quiera ganar dinero. Hago esto porque me gustaría que el cero a uno. Me gustaría ser fundador de una empresa tecnológica. Me gustaría tener una misión, pero como mi misión principal ahora mismo es ser fundador, estoy dispuesto a sacrificar la idea de hacer algo que creo que puedo construir de forma rentable con muy poco capital.

Por tanto, era más un reflejo de las macrocircunstancias en las que nos encontrábamos. Que es como el invierno de la tecnología, básicamente. Fue como si, aunque no fuera una recesión mundial, fuera una recesión tecnológica. Era muy, muy profundo.

Así que en 2001, me dije, vale, voy a hacer tonos de llamada. No porque me gustaran los tonos de llamada. Me pareció una tontería. Uh, pero pensé que podría construirlo de forma bastante rentable en EEUU, porque había tenido éxito en Europa y en Asia.

Alejandro García-Amaya: Así que, centrándonos en los tonos de llamada, porque estás pensando en lo rápido, en términos de salida al mercado, que puedes vender esto y empezar ya a generar ingresos o beneficios.

Pero incluso antes, incluso cuando elegiste esa idea, ¿intentaste recaudar fondos o lo hiciste, y fue porque era un mercado tan sombrío que simplemente no funcionó o cuál fue el caso?

Fabrice Grinda: Oh no, en realidad intento recaudar fondos. De hecho, los dos primeros años fueron dolorosos. Invertí hasta el último céntimo que tenía.

Pedí prestados cien mil de mi tarjeta de crédito. Dormí en el sofá de la oficina. Vivía en Nueva York, 2 dólares al día. Ni siquiera podía permitirme un café. Sólo podía comer fideos ramen, me perdí la nómina 27 veces. Hablé con todos los VC, pero creo que para cuando Creo que mi primera frase que pasó cuando les estoy diciendo que estoy haciendo BTC telecom, cuando cada empresa BTC en el mundo de Webvan y Pets.com, había ido a pique. Todas las empresas de telecomunicaciones, como MCI Worldcom, se habían hundido, creo que no había terminado la frase. Habían colgado, ¿verdad? Como si no hubiera tracción. Ni siquiera conseguí una reunión para reunir capital. Así que, ya sabes, intento reunir capital. Habría ahorrado mucha pérdida de cabello. Pero era imposible.

Y aquí está la ironía, una vez que fuimos rentables, porque esta empresa se construyó a la antigua usanza sobre los beneficios. Ya sabes, pasamos de un millón de ingresos en 02, a 5 en 03, a 15 en 04 y a 200 en 05. Pero como llegamos a ser rentables.

Alejandro García-Amaya: Espera. Entonces, un millón, ¿cuándo conseguiste un millón, en cuánto tiempo?

Fabrice Grinda: Ingresos en 2002.

Alejandro García-Amaya: ¿Y cuánto tiempo llevaba funcionando la empresa?

Fabrice Grinda: Creé la empresa el 2 de julio de 2001, y la lanzamos un par de meses después, básicamente. Así pues, el primer año obtuvimos unos ingresos de un millón.

Alejandro García-Amaya: ¡Vaya! De acuerdo. Es decir, un millón en un año o 12 meses, o un poco menos. ¡Sigue siendo bastante impresionante!

Fabrice Grinda: Sí, estuvo bien.

Alejandro García-Amaya: Así que incluso con ese millón, estás intentando recaudar fondos y, nadie cogería el teléfono. ¡Vaya!

Fabrice Grinda: No hay VC. Ya lo sé. Recaudé 1,4 millones, pero recaudé 1,4 millones en incrementos de 5 a 10 mil. A cualquier persona que he conocido, le he dicho, ah, esta startup increíble, por favor, invierte.

Y subí 1,4 millones, pero literalmente en 10, el cheque más grande que recibía era como de 10k. Y en algún momento se me acabaron los amigos y familiares a los que podía rogar y arrastrarme para conseguir dinero, razón por la cual acabé faltando a la nómina tantas veces. Y, por supuesto, cada vez que se lo decimos a los empleados, no entiendo qué ha ido mal. Los bancos no procesaron correctamente la transferencia de la nómina este mes. Por supuesto, no tenía dinero. Por eso no se procesó. Entonces encontraría a algún tipo que me diera 5k, y luego puf, ¡a cobrar la nómina!

Alejandro García-Amaya: Es raro que tengas que comprobar los bancos. Dios mío, eso es salvaje. Eso me encanta. Me encanta escuchar ese viaje. Somos muchos los fundadores que hemos pasado o estamos pasando por eso.

Así que es muy útil poder oírlo.

Fabrice Grinda: Por cierto, el día más significativo de mi trayectoria en el tribunal, hasta la fecha, es el 15 de agosto de 2003. El día en que nos convertimos en cashflow positivo, no EBITDA positivo, cashflow positivo. Ya fuimos EBITDA positivos durante tres o cuatro meses, porque entonces éramos dueños de nuestro propio destino.

Sabíamos que no íbamos a morir, y pude pagar, mi deuda de cien mil de la tarjeta de crédito y todas las cosas que no he pagado, y las nóminas atrasadas, etcétera. Esa fue, hasta la fecha, la cita más importante de mi vida.

Alejandro García-Amaya: Fueron tres años. A los tres años, algo así.

Fabrice Grinda: Dos años y dos meses

Alejandro García-Amaya: ¡Vaya! Es increíble. Incluso más de lo que has mencionado en el cuarto año, ya generas 200 millones. Acabaste, bueno, siempre me encanta hacer esta pregunta a cada uno de nuestros fundadores unicornios especiales en este programa. ¿Recuerdas cuál fue tu primera venta? ¿A quién y cómo lo pusiste en marcha?

¿Cómo conseguiste ese primer cliente? Sé que con Zingy vendías a empresas.

Fabrice Grinda: Con el tiempo. Sí. Así que quería vender la empresa. Quería dirigir las plataformas de contenido móvil para los operadores. Pero en 2001, en EEUU, era la Edad Media. No había, no había mensajes de texto.

No podías enviar mensajes de texto dentro de una operadora, y mucho menos entre operadoras. No creían necesitar este contenido, aunque era enorme en Europa y Asia. Y tampoco me cogían las llamadas. Así que me lancé directamente al consumidor como prueba de concepto. Incluso tuve que hackear las redes de distribución y las puertas de enlace de AT&T y Cingular, etc., para poder distribuir.

No tenía contrato con ellos. Simplemente encontré la forma de entregar a través de sus pasarelas que estaban abiertas. Empecé a vender, cobrando mediante tarjeta de crédito. Y tenía el consumidor que elegir su red y su teléfono. Era como la forma más arcaica de entregarlo.

Y por eso no escalé realmente al principio. Pero la cuestión era aparecer en todas las conferencias, ser un CTIA. Demostrando mi poder de permanencia y seguí llamando a la puerta de los transportistas. Finalmente, la MSN en aquella época estaba como desesperada por obtener ingresos. Así que, básicamente, les soborné. Les di como, no sé 100.000 o 50.000 para que se convirtieran en su socio oficial que dirigió un comunicado de prensa, lo que nos dio cierta credibilidad, aunque en realidad no generó ningún ingreso. Por casualidad, en aquella época Motorola dirigía el portal de contenidos NEXcell. Llegaron al azar y dijeron, oye, te hemos visto en el vídeo de Microsoft. ¿Quieres hablar de hacer algo con nosotros?

Así que empezamos a dirigirlo para ellos. Y entonces NEXcell se puso en contacto conmigo y me dijo, oye, bueno, ya sabes, esto está funcionando bastante bien. ¿Podemos hacerlo directamente? Y luego el primer contrato real de mi vida es Sprint. Pero llevo dos años y medio llamando a las puertas, y es poco a poco, venciendo a través del poder de permanencia y la presencia de mostrar que no somos esta startup de relumbrón. Conseguí el contrato una vez lo esprinté, todos los demás querían hacerlo.

Entonces, se convirtió en, ya sabes, todos son lemmings. Así que una vez que Sprint lo hizo, fue un éxito. Recibimos una llamada de todo el mundo, desde AT&T a singular, pasando por Verizon, y entonces pasamos de estar como muertos de hambre por los ingresos a estar sobrecargados de trabajo, sobre todo sin dinero para crear conectividad y asociaciones con toda esta gente.

Y además, me enviaron como tres, ya sabes, son empresas gigantescas. Me enviaron solicitudes de propuestas de 300 páginas. Yo mismo rellené las RFP. Sólo prometí hacerlo todo. Sólo dije, sí, lo haremos todo.

Una vez firmado el contrato, obviamente no cumplí. Y a la vigésima parte de lo que había prometido, pero no importaba. Entonces se quedaron embarazadas y no tuvieron elección. Así que me centré en el núcleo. Estoy como, ¿sabes qué? Prometí todas estas otras cosas, pero ya sabes. Hagamos esto para ponernos en marcha. Y luego trabajaremos en el resto.

Alejandro García-Amaya: ¡Y siguieron con ello! Y ellos están como seguros.

Fabrice Grinda: Y siguieron con ello y ya es demasiado tarde. Codificábamos y estábamos en directo, y funcionaba extraordinariamente bien.

Alejandro García-Amaya: Cuando ibais directamente al consumidor, aunque no fuera escalable, ¿cuál era el periodo de tiempo? ¿Y qué tipo de cifras o qué tipo de indicadores clave observabas que te permitieran decir, sabes qué, que realmente estamos tramando algo? Lo sé, tenemos que seguir llamando a esas puertas. Tenemos que seguir haciéndolo. Como, ¿cuál fue la luz brillante para ti allí?

Fabrice Grinda: No eran nuestros números. Nuestras cifras eran mínimas e irrelevantes. Era el hecho de que, en Japón, se trataba de una categoría multimillonaria y rentable.

En Corea, era una categoría multimillonaria y rentable. En Europa, había múltiples actores que hacían como cientos de millones de ventas y eran rentables. Y así, si los humanos globalmente somos muy parecidos, si algo funciona en algún sitio, funcionará en otro, porque en el fondo queremos comunicarnos. Queremos socializar.

Queremos tener un sentido de finalidad. Queremos que nos entretengan. Y si algo funciona en algún sitio, funcionará en otro. Ahora va a ser, tienes que adaptar que no es un calco, pero fundamentalmente las ideas son bastante similares. Y por eso funciona tan bien en el resto del mundo.

En EE.UU. va a funcionar. Es sólo cuestión de tiempo. Y tengo que estar allí cuando se abra el mercado con todos los elementos en su sitio. Ahora bien, si hubiera tardado dos años más, probablemente habría muerto. Así que, afortunadamente, ocurre antes de que se me acabe el semen completo, el dinero, etc.

Alejandro García-Amaya: Mientras contratabais a estas empresas, sprint y todas las demás empresas que aparecieron, en términos de equipo y talento, ¿hubo algún momento en el que dijerais: necesitamos traer a algunas personas con experiencia a nivel empresarial en lo que se refiere a ventas?

Fabrice Grinda: No. De todas formas, no podía permitirme vendedores.

De hecho, la cuestión principal es que queremos, en algún momento dejé de poder. Después de que firmara el acuerdo con Sprint y ficháramos a todos los demás. No tenía dinero en efectivo hasta que Sprint nos pagó. Así que firmamos con Sprint, nos pusimos en marcha el 1 de abril de 2003, pero pagaron trimestralmente más 45, el cheque llegó el 15 de agosto de 2003, pero una vez que se pusieron en marcha, todos los demás quisieron firmar.

Pero no pagué a mi, a mi personal del 1 de abril al 15 de agosto. Así, pasamos de 27 personas a 7. Porque ya sabes, cuando dejas de pagar a la gente, por alguna razón dejan de ir a trabajar. No lo entiendo. Y así, de repente, nos vimos sobrecargados de trabajo con todo el mundo queriendo ficharnos y no teníamos, no teníamos más personal.

Así que empiezo a codificar de nuevo. Fui gestor de proyectos, desarrollador de front-end, jefe de ventas y lo que se te ocurra.

Alejandro García-Amaya: El éxito del cliente.

Fabrice Grinda: Afortunadamente, vimos que el núcleo, el CTO y el equipo de back up office del núcleo podían ayudar con las integraciones. Pero, sí, nos pusimos en marcha y por fin somos rentables y luego escalamos.

Y vendí la empresa un año después por 80 millones en efectivo.

Entonces, esta vez por dinero, no por capital. Y vendí más de la mitad, pero ése no fue el día más significativo de mi vida. Porque, en ese momento, estábamos en un cohete espacial. Fuimos, ya sabes, como he dicho, cinco millones de ingresos, 50-200, estamos contratando gente a diestro y siniestro. Estamos creciendo como locos. Estaba muy ocupada.

Mi recompensa por vender la empresa fue algo así como, creo que me compré una Xbox, un televisor y una raqueta de tenis. Y yo, ya sabes, seguí viviendo en mi apartamento-estudio durante varios años más porque estaba demasiado ocupada. Y ya sabes, de todas formas no hice esto por dinero. Me pareció algo interesante de hacer y construir.

Aunque no me gustaba la misión de vender tonos y contenidos para móviles, y quería otra misión.

Alejandro García-Amaya: Cuando se trata de lecciones aprendidas con Zingi, me encanta aprender también sobre el escalado. El rápido crecimiento, incorporar talento y asegurarse de que todo el mundo está en la misma página. ¿Hay alguna lección en particular, algún escollo concreto? ¿Algo que puedas compartir para los fundadores que están pasando por eso, verdad?

Encontraron la adecuación del producto al mercado. Ahora están, están creciendo a un ritmo bastante rápido. ¿Y qué cosas deberían vigilar o qué preguntas deberían plantearse?

Fabrice Grinda: La buena noticia para nosotros es que nuestro equipo principal, ya sabes, el CTO, yo, etcétera, estamos como en su sitio y fue realmente la ejecución en contratos existentes.

Así que, en realidad, no requería nuevas contrataciones superiores fundamentales. Creo que lo único que cambiaría de forma diferente es como, independientemente del talento de alguien, que desde entonces he implementado como política de no gilipollas. Independientemente de tu capacidad de CI para entregar lo que sea, si no eres una buena persona con los demás y no tratas bien a la gente, no tienes sitio aquí.

Tardé demasiado en darme cuenta de ello. Pero aparte de eso, la verdad es que no. Cometí más errores de contratación en la primera empresa porque mis VC me presionaban para que contratara, ya sabes, gente canosa y con experiencia. Y simplemente no encajaban culturalmente en la empresa. Como en las startups tecnológicas, es mejor tomar una decisión equivocada, pero aprender de ella y pivotar. Luego les gusta intentar conseguir el consenso para encontrar la respuesta perfecta, que nunca existe.

Por eso, las personas con tu cultura pueden tener mucho sentido.

Alejandro García-Amaya: Has mencionado que acabaste vendiendo por 80 millones de oferta en efectivo. ¿Qué son, hay algunas lecciones ahí? Recuerdo haberte oído mencionar sobre la inversión que trajiste a un banco de inversiones y que eso fue realmente muy útil poder hacerlo.

¿Puedes contarnos algo más al respecto?

Fabrice Grinda: Sí. Así que seguí recibiendo ofertas de compra. Queremos que seas rentable por unos 8 millones, 10 millones, 12 millones. Y entonces he dicho: «No voy a vender». Y entonces llegó este comprador, que ofreció 40. Y me digo, vale, ahora me he dado cuenta de cuánto dinero es eso.

Y te cambia la vida. Y soy dueño de la mitad de la empresa y he estado tan cerca del cero tantas veces. Estoy como, considerémoslo definitivamente. Contraté a un banquero para que dirigiera una subasta y miraron como a 10 compradores potenciales diferentes y aumentaron el precio, pero francamente, sólo por dirigir una subasta de 40 a 80.

Así que eso fue útil. Ese es el número uno. Y número dos, igual de importante, durante la negociación del acuerdo de compra de acciones, etc., podrían desempeñar el papel de poli malo. Porque, obviamente, si el comprador, tú quieres tener una buena relación con él, vas a estar ahí un tiempo. Te van a encerrar.

Y, me quedé allí durante 18 meses. Así que no puedes ser tú quien negocie cada pequeño detalle en tu, en el contrato de compraventa. Y así, la división natural del trabajo es los banqueros, los polis malos, tú eres el poli bueno. Es decir, les diré algo así como: mira, quiero trabajar contigo, pero mis banqueros me dicen que lo que ofreces está en el mercado.

Y sería una tontería aceptarlo. No quiero parecer tonta delante de ellos, pero dame algo con lo que pueda trabajar y que parezca razonable. Evidentemente, soy yo quien les dice lo que quiero. Así que yo soy el que conduce, como desde el punto de vista óptico, tú pareces ser el tipo simpático transigente y los banqueros son los malvados que negocian tan agresivamente.

Y así, con esa rutina de poli bueno y poli malo. Es muy eficaz. Así pues, los banqueros que contraté valían cada céntimo. Desempeñan el papel del poli malo. Doblaron el precio. Conseguimos lo que necesitábamos, y fue increíble.

Alejandro García-Amaya: ¡Me encanta! Pasemos aquí a la última de las tres grandes empresas. OLX. Para esta tercera aventura, he oído que originalmente querías mejorar Craigslist, pero que no funcionó.

Así que creaste OLX. Decidiste lanzarlo en cien países invirtiendo 50.000 por país. ¿De dónde surgió esa idea? Este mercado de ida, de exactamente lo que he mencionado, todos estos países dedicando un trozo a cada uno y viendo qué se pega. ¿Cómo surgió?

Fabrice Grinda: Me encantaban los mercados. Estudié diseño de mercado en la universidad. Mi primera startup que recibí, que es un eBay de Europa y ayudé a construir un eBay América Latina, donde los mercados. Me encanta la naturaleza ácida de la luz, que el ganador saque lo mejor de la naturaleza, el hecho de que aporten liquidez y mercados de otro modo opacos. Esto es lo que realmente quería construir.

Así que, si no hubiera tenido limitaciones de recursos, no habría construido Zingy. Yo habría construido antes algo como OLX. De hecho, soy el propietario del dominio OLX. Lo compré en el 98. Es algo que quería comprar. Y construye durante mucho tiempo.

Y en retrospectiva, debería haber creado un sitio de clasificados para empezar, no un sitio de subastas, pero quizás la gente no lo habría financiado porque no creían en el modelo de negocio.

No existió hasta más tarde. Así que, en 2005, supe que quería salir de Zingy estaba en la empresa que debía construir. Y no me gustó la gente a la que se lo vendí. Era una empresa japonesa. Tuvimos grandes malentendidos culturales. Tuve la oportunidad de comprar Shazam por un millón de dólares.

Y dijeron que no. Hay muchas cosas que podríamos haber hecho. Y yo, mira, se llevarían todos mis beneficios y los enviarían a Japón. Me digo, mira, si quieres a alguien como yo, es para ir a construir una empresa multimillonaria. Déjame conquistar el mundo. Si no, no me necesitas. Como, es sólo para maximizar los beneficios, ya sabes, déjame hacer mis cosas.

Así que, después de 18 meses, me fui. Y Craigslist ya ha empezado a convertirse en un fenómeno cultural en EEUU en términos de liquidez, pero yo sentía que estaban haciendo un flaco favor a la comunidad porque no moderaban el contenido, tenían una UX UI antigua. Así que fui a ver a Craig y Jim y les dije: mirad, lo haré gratis.

No porque quiera ganar dinero con esto, sino porque creo que no estás ayudando a la humanidad con el spam, la estafa, la prostitución, los asesinos, etc. Como si pudiéramos hacer un trabajo mucho mejor aquí, pero tienes liquidez. Así que aprovechémoslo. Y me dijeron que no, así que intenté comprarles.

También dijeron que no. Así que me dije, vale, vamos a construirlo. Ahora voy a responder directamente a tu pregunta. ¿Por qué intentar lanzar en cien países? Una vez que alguien tiene efectos de red en los mercados es muy difícil romperlos. Y ya hay actores habituales en EE.UU. como Craigslist o en Francia que tienen efectos de red. Y harían falta decenas de millones en estos países y ese tipo de capital aún no estaba disponible. Ahora, los VC que no me habían financiado en mi última empresa, de repente se lanzaron a por mí porque he tenido mucho éxito en la última empresa. Así que ahora tengo capital. A los 10 millones voy al lanzamiento. Pero no me pareció suficiente para ir y enfrentarme a Craigslist.

Y me di cuenta de que hay cierta serendipia en estos negocios del mercado en cuanto a lo que despega, cuándo, dónde, etcétera. Y sabía cómo construir el suministro. Cuando construyes un mercado, normalmente empiezas la oferta porque los vendedores están motivados económicamente para estar en la plataforma.

Puedes dirigirte a ellos y decirles: Eh, mira. Actualmente no tengo compradores, pero estoy libre. Por tanto, no te cuesta nada estar aquí. ¿Por qué no haces una lista? Y la gente suele estar dispuesta a hacer listas. Así que hice eso, ya sabes, y las categorías principales de, por ejemplo, artículos de venta, bienes inmuebles, coches, en un centenar de países.

De nuevo, 50k. En aquellos tiempos, había mucha menos competencia en general. Muchos países no tenían jugadores en común. Podría comprar un marketing de cola larga en Google por un céntimo el cluck, especialmente en estos países secundarios y, y todo el contenido dirigido SEO. Cada listado es un anuncio que podría ser indexado.

Así que nos lanzamos, no estoy seguro de si había visto hacer esto en algún otro sitio, pero no lo sé. Ya he visto antes la serendipia en los mercados. Y así, nos lanzamos, y realmente despegó en cuatro lugares. Por tanto, céntrate en estos cuatro, cierra todos los demás países y luego utiliza los beneficios para estos.

Así que, realmente funcionó en Portugal y Pakistán. Pero, obviamente, no se trata de grandes mercados. Funcionó, razonablemente bien, en Brasil e India. Así que decimos: «Eh, aquí es donde vamos a centrarnos». Así que nos centramos en estos cuatro, una vez que tuvimos mucho éxito y beneficios en Brasil, utilizamos los beneficios de allí para ir a expandirnos a los demás países y al final acabamos teniendo 350 millones de unidades al mes en 30 países con más de 10.000 empleados,

Alejandro García-Amaya: ¡Caramba! Me encanta que hayas ido a por todos estos países. ¿Fue útil que, gracias a esta escala, tuvieras más claro lo que indicaban los números, verdad? Por ejemplo, podías ver claramente la diferencia en la ingesta de Brasil y todo eso. Mientras que si lo hubieras hecho en menos países, no habrías conseguido, o no era algo.

Fabrice Grinda: Sí, pero tienes que recordar que antes construí dos sitios de subastas, ¿verdad? Mercadolibre y Aucland. Sabía que un mercado que vende bienes como liquidez, si la probabilidad de que vendas es de aproximadamente, si pones algo en venta, es de alrededor del 20, 25%. Es entonces cuando empiezas a tener liquidez. Y sí, me hice una prueba AB en esos 100 países.

Y algunos emergen claramente como dominantes, pero yo sabía qué métricas buscaba. Nueva inscripción neta per cápita por cada mil habitantes del país. Tenía unos KPI o AKR muy, muy claros de lo que buscaba. Y sí, tener estos países diferentes ayudó a comparar entre ellos. Después, como ya he dicho, pasamos de cien a cuatro y, una vez ganados, volvimos a expandirnos a 30, donde OLX está hoy.

Alejandro García-Amaya: Siendo los mercados tu punto dulce, ¿cuáles dirías que son algunas lecciones vitales para la captación de clientes a la hora de crear un mercado? Y has mencionado un par de cosas, pero si pudiéramos profundizar un poco más en ello.

Fabrice Grinda: Así que, normalmente empecé la oferta porque la oferta está motivada económicamente en la plataforma, pero tú curas mucho tu oferta.

Y el mayor error que pueden cometer los fundadores en los marketplaces es poner una oferta infinita en la plataforma. Y el problema es que si haces eso es que no hay compradores para ello. Por tanto, los vendedores no están comprometidos. Van a cambiar de opinión y puede que incluso si hay un comprador, no responda porque no se ha comprometido antes.

Y así, encuentras vendedores muy selectos de alta calidad. Asegúrate de que están contentos y motivados. Entonces encuentras demanda para ellos. Y una vez que tengas liquidez a ese nivel, podría ser nacional. Podría ser el código postal. Como quieras. No importa lo que sea. Una vez que tienes liquidez, sigues suministrando un poco más de lo que traes y sigues escalando en paralelo, asegurándote de que mantienes las métricas de liquidez, la liquidez en todo momento y de que tanto tus vendedores como tus compradores están contentos.

Y es entonces cuando empiezas a ver los efectos de red. Tus negocios tienen realmente esos efectos de trabajo una vez que ves que tu efectivo baja, ¿verdad? Así, a medida que escalas. Muchas empresas ven aumentar el coste de sus adquisiciones, luego no son empresas con efecto de red. Siguen siendo impulsados por cualquier canal de adquisición de pago o equipo de ventas que estén utilizando.

Los negocios con efecto de red realmente con escala, empiezas a ver CAC cada vez más bajos. Al principio, de hecho, tus CAC podrían ser muy altos porque estás inyectando liquidez en el mercado. Y eso está bien siempre que lleves un control muy claro de si tienes o no liquidez y de si las cosas funcionan.

Alejandro García-Amaya: Es muy interesante que empieces con la oferta frente a la demanda. Mi reacción inicial, y no he hecho un mercado, pero mi reacción inicial sería asegurarme de que realmente tienes a alguien que realmente se preocupa por comprar esta cosa, y frente a proporcionar algo, pero en tu caso, estás diciendo que te asegures de que la calidad está ahí en la oferta, y entonces eso debería atraer la demanda.

Fabrice Grinda: La demanda es más difícil de conseguir. Empecemos por ahí. Y la gente tiene muchas opciones para comprar algo. Y así, conseguir demanda es caro y, a menos que tengas algo para ellos, no van a acudir a ti. Por eso, conseguirlos no es tan superútil. Como ya he dicho, la razón por la que empecé a suministrar es porque es fácil o más sencillo, ¿no?

Si eres un agente inmobiliario y les dices: Oye, vamos a poner todas tus propiedades aquí gratis. Lo harán. O si tienes un coche, uso la venta de coches, ya sea en plan: «Eh, dejadme vuestros coches aquí gratis». Lo harán. Sí. Así que empiezo por ahí, porque en realidad es algo que puedo conseguir y que tiene un cierto valor que luego puedo aportar a los compradores para convencerles de que se conviertan.

Así que empecé por el lado fácil y luego paso al lado difícil.

Alejandro García-Amaya: ¿Hubo algún sector concreto en el que te centraras primero en un nicho? ¿Y cuál era ese sector y cómo decidiste elegir entonces cuál sería el siguiente sector?

Fabrice Grinda: Sí. Muchos de los países en los que estuvimos no tenían sistemas de pago ni mecanismos de distribución operativos. No hay oficina de correos. Por eso, los anuncios clasificados son más potentes en este tipo de países, porque no existe Amazon. No existe eBay. No hay alternativa. Y pensé largo y tendido en qué categoría debíamos centrarnos. Y empezamos con los bienes usados, especialmente cosas como la electrónica, los teléfonos móviles, porque en los bienes usados, la gente hace transacciones varias veces al mes, ¿verdad?

Por tanto, sabía que las categorías muy valiosas son los coches y los inmuebles, pero los coches y los inmuebles la gente los negocia una vez cada 5-10 años. Por tanto, no genera tráfico orgánico recurrente. Pero en bienes usados, si estás comprando y vendiendo videojuegos y, y teléfonos móviles y piezas de ordenador, etcétera, realmente consigue que tus usuarios participen.

Y así, eso nos permitió tener la forma más barata de tráfico. Y así, en última instancia, tuvimos tráfico orgánico. La mayor parte de nuestro tráfico es orgánico y viene, de media, dos veces al mes a realizar transacciones. Y luego podrías utilizar ese tráfico para ir a ganar coches e inmuebles. Por eso, utilizar los bienes usados, que es una categoría de alta recurrencia para luego financiar la ampliación y a las categorías de alto valor por baja recurrencia tenía más sentido.

Y eso supuso una gran diferencia con nuestros competidores y nos permitió esencialmente añadir competir porque nuestros costes de adquisición de clientes eran más bajos. Ya sabes, adquiriríamos a alguien por muy poco dinero para que viniera y lo que fuera. Compra un videojuego por 10 o 5 dólares. Y luego, con el tiempo, comprarían un coche.

Alejandro García-Amaya: ¿Cómo estructuraste, digamos, cuando te trasladaste a Brasil o te trasladaste a la India y dijiste que todo el enfoque, toda la energía, todos los recursos fueran en esta dirección? ¿Cómo has estructurado el equipo? Y van al mercado por dentro, porque son muy diferentes. Ya sabes, hay muchos sitios diferentes, pero quizá no sean como lo que has dicho, ¿verdad?

Fabrice Grinda: No lo son, ¿cuáles son las categorías principales en India y Brasil? Son los mismos coches, inmuebles, teléfonos móviles, videojuegos, piezas de ordenador, muebles. Es decir. Son las mismas categorías en todas partes que las mismas necesidades. Las mismas preocupaciones sobre la prevención de estafas y spam y phishing y prostitución y cosas así. Y los mismos tipos de vendedores, ¿verdad? Al igual que íbamos a los concesionarios de coches y a los agentes o agencias inmobiliarias para conseguir listados.

Y así, el planteamiento fue el mismo. Y de hecho, durante mucho tiempo, no tuvimos a nadie sobre el terreno en ninguno de esos países. Centralicé todas las operaciones en Buenos Aires. Porque Deremate se construyó en Buenos Aires, así que cuando yo dejaba Deremate me hacía cargo de todo el equipo y era lo mismo.

Y así, es básicamente he seguido exactamente la misma estrategia, he seguido mi sitio de subastas en términos de iniciar un suministro, la centralización de la plataforma tecnológica. Y como Buenos Aires es una ciudad cosmopolita donde hay gente de todo el mundo, teníamos en Buenos Aires al equipo de atención al cliente para Rusia, para Brasil, para India, etcétera.

Con el tiempo abrimos operaciones locales, pero durante mucho tiempo estuvimos todos centralizados en Buenos Aires. Las mismas categorías y, obviamente, categorías ligeramente diferentes y, obviamente, necesitabas que la composición geográfica de estos países fuera diferente. Pero curiosamente, sí, todo está centralizado y funcionó muy, muy bien.

Alejandro García-Amaya: Es increíble. Y quería dedicar un poco de tiempo a profundizar en el mercado. Así que, gracias por compartirlo. Más que nada porque cuando avanzamos rápidamente hasta tu papel actual como socio fundador de FG Labs, cuando has invertido en más de 1.100 empresas, incluidos grandes actores como Alibaba y Coupang, teniendo más de 900 inversiones activas, todo eso, tu tesis de inversión recae en los marketplaces, ¿verdad? ¿Sigues haciendo mucho hincapié en eso, o es una de las cosas y hay más?

Fabrice Grinda: Bueno, en primer lugar soy un VC accidental. Por tanto, nunca me propuse ser un VC. Ocurre que mientras dirigía todas estas empresas, era muy visible para los consumidores y para el público.

Y entonces otros fundadores dijeron, oye, ¿puedes invertir? Y pensé largo y tendido, ¿debería ser inversor mientras soy Consejero Delegado? ¿Es una distracción de mi mandato principal? Pero yo soy como, mira, si puedo articular las lecciones aprendidas a los demás. Me hace mejor fundadora. Si puedo seguir el pulso del mercado, seré un mejor fundador.

Así que, mientras encuentre la forma de invertir muy rápidamente. No tardo más de una hora en decidir si invierto o no, está bien. Así, en 2013, cuando vendí OLX, hice 175 inversiones, como docenas de salida me estaba yendo muy bien. Así que pienso, ¿sabes qué? Con mi socio José, que cofundó Deremate conmigo, me dije: vamos a crear un family office, sigamos invirtiendo.

Y entonces la gente empezó a decir: «Oye, nos gustaría invertir contigo». Y así, creamos un primer fondo de capital riesgo en 2016. Pero, francamente, lo que hacemos es inversión ángel a escala de aventura. Nos comportamos como ángeles. Sigo invirtiendo en dos reuniones de una hora. Decidimos si invertimos o no, etc.

Ahora bien, la razón por la que se trata de marketplaces, por supuesto, es que he estado centrado y construyendo e invirtiendo en marketplaces durante los últimos 25 años. De hecho, incluso estudié diseño de mercado en la universidad. Y me siguen gustando los negocios con efecto de red en sentido amplio. Por tanto, mi definición de mercado es bastante amplia. Es un intermediario entre un comprador, algo un vendedor o algo, ya sabes. Así, si una empresa FinTech presta capital, suele ser un mercado, porque hay un capital proveedor y un capital comprador, por ejemplo.

Por tanto, es una definición amplia. Y hoy en día nos dedicamos sobre todo a los mercados B2B. Es nuestro pan de cada día. La razón de que no sea el único objetivo es que tenemos la filosofía de que si lo has hecho bien con nosotros, invertiremos, te respaldaremos hagas lo que hagas la segunda vez. Y en este punto, hemos respaldado a 2000 fundadores, 300 salidas, en 150 de las cuales ganamos dinero.

Perdimos dinero con los 150, y luego ganamos dinero con los 150. Son unos 300 fundadores. Así que estos 300 fundadores vuelven y dicen: Oye, voy a crear una nueva empresa, independientemente de lo que estén haciendo. Reciben un cheque nuestro.

Alejandro García-Amaya: Es una cantidad increíble de salidas. Esa proporción es una locura.

Fabrice Grinda: Ah, sí. Y también, un éxito creíble, ¿verdad? Ganando dinero en la mitad de los acuerdos en los que invertimos. Por tanto, tratamos a los seguidores como si no fuéramos un inversor existente. Por tanto, no siempre seguimos en y, y a menudo vendemos al alza. Vendemos a nuestros ganadores. Es como la estrategia anti CV. Cuando creamos que algo está sobrevalorado, seguiremos manteniendo nuestra posición.

Y así, en 2021, cuando todos los demás se volvían locos. Escribí una entrada en mi blog titulada Bienvenido a la Burbuja de Todo, donde expuse por qué pensaba que todas las clases de activos, desde los bienes inmuebles y los bonos hasta la renta variable pública, las criptomonedas, los SPAC, los NFT y los privados, especialmente los impulsores de última fase, estaban valorados y por qué la gente debería vender todo lo que pudiera.

Ahora, por supuesto, es un mercado privado, así que sólo vendimos una fracción de lo que queríamos, pero aun así, tuvimos bastantes salidas porque hubo un momento en el que otros VC te compraban en secundarias. Normalmente vendíamos el 50% de nuestra posición y, y muchas de las empresas en las rondas ascendentes.

Por cierto, los fundadores se alegrarían por ello. Nos pedían que vendiéramos porque no querían diluirse demasiado con el nuevo capital primario que entraba en la empresa. Por estos 300 fundadores. Te pondré un ejemplo. Apoyamos a un fundador llamado Brett Adcock, que creó una empresa llamada Vettery.

Era un mercado de trabajo. La vendimos a Odeco por cien millones. Ganamos como 8,5 dinero extra muy rápidamente. Y entonces decidió que iba a crear una empresa de taxis voladores eléctricos. Taxista autovolador llamado Archer. Así que ni siquiera cogimos una llamada. Aquí está nuestro cheque. Lo hicimos, no negociamos.

Y luego lo vendió o lo hizo público o lo que fuera. Y entonces decidió construir un robot humanoide, eléctrico de empresa, robots eléctricos humanoides para sustituir a los humanos y hacer la recogida de los almacenes de empaquetado, también le enviamos un cheque. Además, en realidad no hizo falta una llamada. Así que, como ahora hay 300 de estos fundadores corriendo por ahí, eso se está convirtiendo en una parte cada vez mayor de la cartera.

Dicho esto, seguimos haciendo marketplaces porque los negocios con efecto de red son bonitos, ¿no? Como he dicho, los costes de adquisición de clientes disminuyen a medida que escalan su ganador toma la mayor parte de su capital eficiente. Sí, una vez que tienes liquidez, no hace falta tanto capital para ganar.

Alejandro García-Amaya: ¿Qué criterios priorizas a la hora de seleccionar startups en las que invertir?

Fabrice Grinda: Sí, así que tenemos cuatro criterios y son muy explícitos y, y exigimos los cuatro para invertir. Así que algunos CR te dirán: «Yo sólo invierto en fundadores extraordinarios y ya está». Ese es el único criterio. Eso no es cierto para nosotros. Queremos fundadores extraordinarios, lo que para nosotros es una definición, pero ya lo explicaré.

Por lo tanto, quiero un equipo increíble, una buena reunión de negocios buen momento y la unidad económica condiciones de trato justo. De hecho, nada es barato, sino justo, y eso coincide con nuestra tesis de hacia dónde se dirige el mundo, que es hacer del mundo un lugar mejor, ya sea abordando la igualdad de oportunidades, el cambio climático o la crisis del bienestar mental y físico.

Así que déjame hacer doble clic y todo para ello. Equipo número uno, queremos gente extraordinariamente elocuente, porque la gente que es muy elocuente o está en mejores condiciones de reunir capital para atraer mejores equipos, hacer mejores BD, mejores relaciones públicas, etc., y saber ejecutar. Y la forma en que saco en claro en una llamada de una hora, si saben cómo ejecutar es la forma en que describen el número dos, que es lo atractivos que son los negocios y a mí me importa mucho la economía sindical.

Ahora somos sobre todo semillas y A, eso es para el pan y la mantequilla. Pero haremos algo de presiembra. Incluso antes de la siembra, quiero que el fundador sea capaz de articular los costes estimados de adquisición de clientes basándose en el análisis de la página de aterrizaje, la densidad, el análisis de palabras clave, la tasa de conversión de las inscripciones en la página de aterrizaje a lo que cree que serán las compras basándose en las medias del sector.

Y mejor que sea capaz de articular cuál es la estructura de márgenes de los negocios así es el AOV. Y espero que me den un AOV acorde con el sector. Y ésta es su estructura de márgenes. E incluso, y la economía unitaria que busco es una en la que recuperes tu CAC totalmente cargado sobre una base de margen de contribución dos después de seis meses y la salida tres después de 18 meses.

Y quién sabe cuál es tu LTB a CAC porque A, no llevas más de 18 meses en activo y B, ya sabes, lo ideal es que tengas churn negativo. Y así, en última instancia, es 10 a 1, 20 a 1, lo que sea. Y si no estás ahí, quiero saber por qué vas a llegar con escala, sin necesitar todas las estrellas del multiverso juntas.

Número tres, quiero que los términos del acuerdo sean justos. Invertimos en 200 empresas al año. Por tanto, sabemos dónde está la valoración media. Y queremos invertir en algo que sea justo. Y ahora mismo, ya sabes, es como una ronda de semillas. Si eres un mercado con un volumen de ventas de 150.000 millones de euros o quizá 30.000 millones de ingresos netos, y estás recaudando tres a 10 pre, semilla. Antes de la siembra quizás estés criando de uno a cinco. Y una ronda A, estás haciendo cinco, 600K en GMV o quizás cien, 100-150K en ingresos netos o MRR y estás recaudando siete a 23 pre.

Y la media es más alta. Y, por supuesto, si eres fundador por segunda vez, la valoración puede ser mayor. Pero ahí es donde realmente está el mercado hoy. Y los B ahora mismo, estáis haciendo dos millones y medio en GMV al mes que eran el 15 por ciento de tasa de absorción, o quizás 500, 600, 700 K y MRR.

Y estás subiendo 15 y 50 pre. Si estás muy lejos de eso Podemos pasar de algún precio y no pasa nada. Bueno, quizá volvamos a la siguiente ronda si creces en la valoración. Y número cuatro, como he dicho, tesis muy claras sobre el futuro del trabajo, el futuro de la alimentación, el futuro inmobiliario, el futuro automovilístico, el futuro de la movilidad.

Queremos cosas que se ajusten a ese futuro. Y necesitamos que los cuatro criterios sean colectivamente verdaderos. Incluso un equipo increíble, si no nos gusta el resto, no lo hacemos.

Alejandro García-Amaya: Me encanta. Gracias por el desglose. Súper claro. Cuando se trata de, recuerdo que escuchaste y esto será, hay 2 preguntas más. Este es 1 de ellos. Y te agradezco mucho tu tiempo.

Lo has mencionado, estamos hablando del futuro. Y dónde están ahora tus inversiones, qué inversiones te entusiasman. Te he oído hablar de, como los servicios B2B y la mejora dentro de una serie de industrias, ¿cómo se hacen las cosas realmente?

¿Puedes hablar un poco de ello? ¿Cómo era el sector manufacturero?

Fabrice Grinda: Sí. Así que yo diría que los mercados B2B son el pan de cada día ahora mismo. Hay cinco subsitios, pero déjame dar un paso atrás. Por tanto, si observas tu vida de consumidor, tienes una experiencia asombrosa. Amazon, puedes pedir cualquier cosa y recibirla en un día o dos o DoorDash para comida o Uber para coches o Airbnb o booking.com. Y el 25% de tus compras online, de tus compras, se ha digitalizado básicamente como consumidor. Pero si eres una empresa. Sigues en la Edad Media, con una penetración inferior al 1% en la mayoría de las categorías.

Imagina que quieres comprar productos petroquímicos. No hay catálogo en línea. No hay conectividad con la fábrica para ver la disponibilidad. No hay precios. No hay pedidos en línea. No hay pagos online. Hay un seguimiento de tu pedido. No hay seguro, ni financiación, y todo esto pueden ser empresas diferentes.

Y esto tiene que ocurrir en todas las verticales importantes. Así que, número uno, digitalizar las cadenas de suministro B2B de insumos. Así que, petroquímica, eso es Knowde. O acero, es como Metaloop o Reibus. O grava y una empresa llamada Schuttflix e hizo todas las categorías de entrada importantes. Número dos, digitalizar las PYMES. Cualquiera que ame la categoría, ya sabes. Has montado una pizzería porque te gusta cocinar pizzas y charlar con tus clientes.

No has montado una pizzería porque estés en plan, estoy emocionado por crear un sitio web, introducir comentarios en Google y Yelp, negociar con proveedores, hacer un trato con Uber y DoorDash, conseguir un TPV, llevar la contabilidad. ¡No! Por eso invertimos en empresas que hacen todo el trabajo sucio. Así que, para ellos, se trata del futuro del trabajo y de la capacitación de las PYME.

Así que somos inversores en Slice para pizzerías. Cents para las tintorerías y Odeko para las cafeterías. Y Chipper en Columbia para las bodegas, y Fresha para las barberías, ya sabes. Y algunos de ellos a escala real, es decir, Fresha, creo que 70.000 peluquerías, miles de millones en volumen de pagos a través de la plataforma. Realmente transforma la vida de estos propietarios de PYMES.

Número tres, trasladar las cadenas de suministro de China a países amigos, especialmente India. Supongo que el apuntalamiento francés sería la tesis central de estos vientos de cola masivos, pero si eres, y esto también entra dentro de la segunda categoría, un pequeño fabricante de la India, posees una fábrica, lo único que quieres hacer es fabricar, lo que no quieres hacer es entrar en RFQ, crear prototipos, ocuparte de exportaciones y aduanas, facturar y recibir pagos de estas grandes empresas de Europa o EE.UU. Así que somos inversores en mercados de ropa, cerámica, alfombras, lino, etc., que ayudan a estas PYMES de la India a escalar y vender a Occidente.Así que somos inversores en mercados de ropa, cerámica, alfombras, lino, etc., que ayudan a estas PYME fabricantes de la India a escalar y vender a Occidente. Pero para los compradores, es fundamental porque también están trasladando sus cadenas de suministro fuera de China, que es un riesgo geopolítico masivo, sea como sea.

Número cuatro. Los mercados laborales que tienen apoyan todas estas cosas. Así pues, somos inversores en WorkRise, que es un mercado laboral para trabajadores de servicios petrolíferos o, o personas que realizan instalaciones solares, etcétera. Y somos inversores en Trusted Health, que son enfermeras. Cientos de millones de GMV fueron invertidos en Job&Talent, que es un mercado de trabajadores manuales en España y el sur de Europa.

Y supongo que el número cinco. La capa de infraestructura para dar soporte a todos estos mercados B2B. Somos inversores en Flexport, que es un transitario digital. ShipBob, que es una plataforma de recogida, embalaje y entrega de última milla, y muchas, muchas, muchas otras, como empresas de pago como Rapyd o Stripe, que están apoyando a estos diferentes tipos de empresas.

Y eso es realmente el pan de cada día, pero acabamos haciendo un montón de cosas divertidas e interesantes debido a la red intravenosa que tenemos, pero también a donde nos lleva la curiosidad.

Alejandro García-Amaya: Sé que has mencionado que dos veces al año, más o menos, te reúnes con una serie de personas y habláis del futuro y de diferentes industrias que os entusiasman.

¿Hay algún contenido que compartas, ya sea a través de tu blog personal o como un libro blanco sobre algo, algo que te guste que tengas y que te encante que la gente visite y eche un vistazo?

Fabrice Grinda: Así que, sí, dos veces al año hacemos estas conferencias a las que llevo a LP, otros socios de VC y fundadores para hablar sobre el futuro de la humanidad, lo que no existe, lo que debería existir, cómo hacer del mundo un lugar mejor.

No sale nada explícito de ello, salvo que se nos ocurren ideas y luego vamos a buscar fundadores para construirlas o invertimos en ellas. De acuerdo. Por tanto, pasa a formar parte de las cosas en las que construimos o invertimos en los próximos uno o dos años. Pero sí, escribo mucho en mi blog. Sobre tendencias, tesis, dónde estamos, hacia dónde vamos, y escribo sobre todo y cualquier cosa como, macroeconomía, cripto, lo que se me pase por la cabeza, pero normalmente tiene, o hay una superposición bastante grande de dónde estamos en IA, cuál es el estado del emprendimiento… Es una forma de estructurar mis pensamientos y crear una conversación con la comunidad en general.

Alejandro García-Amaya: Nos aseguraremos de, cuando compartamos nuestra charla, tener también allí el enlace a tu blog personal. Cualquier cosa que no hayamos cubierto que te gustaría compartir cualquier otra cosa que te gustaría compartir con la comunidad.

Fabrice Grinda: Sí, supongo que mi único análisis es que soy profundamente optimista sobre dónde estamos. Y aún estamos al principio de la revolución tecnológica. Estamos a punto de digitalizar todo el mundo BDB. Es una tendencia que durará 10 ó 20 años. Es masivamente deflacionista. Porque es deflacionista, es inclusivo y aumentará el poder adquisitivo y la calidad de vida de la gente, donde estamos al borde de una revolución masiva en tecnología climática, donde estamos viendo ahora que el poder deflacionista de la tecnología a través de las baterías y la energía solar se abarata tanto que vamos a hacer una transición completa o, o la creación de energía a un sistema libre de carbono hasta el punto de que sospecho que el coste marginal de la electricidad dentro de 30, 20, 40 años será 0, lo que en realidad conducirá a otra revolución. Y vamos a poder, por ejemplo, cultivar en el desierto, desalinizar agua salada.

Quiero decir, hay tantas cosas positivas que se avecinan, eh, que si das un paso atrás las tendencias son tan optimistas y una IA en sí misma probablemente conducirá a una revolución masiva de la productividad, que transformará nuestras vidas a mejor. Ahora bien, estamos en la cima del ciclo del hype, así que probablemente en los próximos años va a decepcionar y va a pasar un tiempo antes de que se incorpore al gobierno y a la gran empresa, donde realmente tendrá un impacto en la productividad, pero en 10 años, 20 años, probablemente transformará completamente la vida que vivimos para mejor. Y así.

Alejandro García-Amaya: Yo también estoy súper emocionado.

Fabrice Grinda: Sí, estoy muy emocionado. Estamos a punto de construir un mundo mejor del mañana, que será un mundo de igualdad de oportunidades de abundancia, y será medioambientalmente sostenible. Así pues, me entusiasma formar parte de la construcción de este mundo y a ti también debería entusiasmarte.

Alejandro García-Amaya: Sí. Muchas gracias por tu tiempo. Gracias, Fabrice. ¡Disfruta del resto del día! Gracias.

Fabrice Grinda: Gracias. Cuídate.

Alejandro García-Amaya: Cuídate.

Hace poco aparecí en el podcast 3i Members Founder Spotlight, donde hablé con Eric Rosen y compartí mi filosofía sobre la inversión ángel, ofrecí consejos para futuros fundadores y hablé de mis ideas sobre criptomoneda, mercados y mucho más.

3i Members es una red de miembros para inversores privados consumados que buscan oportunidades, comparten experiencia y crean valor entre sí que va mucho más allá del acuerdo.

Además del vídeo de YouTube anterior, también puedes escuchar el podcast en iTunes y Spotify.

iTunes:

Spotify:

Aquí tienes una transcripción de la conversación para que disfrutes leyendo.

Fundador destacado: Lecciones del inversor ángel nº 1 de Forbes, Fabrice Grinda

Eric Rosen Hola. Me llamo Eric Rosen. Bienvenido al podcast conjunto de 3i y el Informe Rosen y la Serie de Fundadores. Hoy tengo el honor de contar con nuestro invitado, Fabrice Grinda. Bienvenido, Fabrice. ¿Cómo estás hoy?

Fabrice Grinda: Me va muy bien. Gracias por recibirme.

Eric Rosen: Estupendo. Estamos muy contentos de que estés aquí. Has tenido una carrera increíble y Forbes te ha llamado el inversor ángel número uno del mundo. ¿Cómo has llegado hasta allí?

Fabrice Grinda: Diría que pasó, ya que nunca tuve la intención de ser un inversor ángel. Fui fundador de una empresa tecnológica y como era tan visible para el público, otros fundadores vinieron y me pidieron que invirtiera en ellos y pensé largo y tendido si debía hacerlo. Y empecé a hacerlo y cobró vida por sí solo.

Eric Rosen: ¿Qué te convirtió en una figura pública? ¿Cuál fue la empresa que fundaste? ¿Y cómo surgió eso?

Fabrice Grinda: En 1998, cuando tenía 23 años, construí un equivalente de eBay en Europa e intentaba traer Internet a Europa. Y supongo que la historia era súper convincente. Era, ya sabes, el primero de mi clase en Princeton, el francés que había ido a EE.UU.; aprendió Internet y los entresijos y lo estaba trayendo a Europa.

Y así, ya sabes, fue en la portada de una revista el equivalente a la portada de lo que sea, Forbes, fortune, etcétera, y quizá muy público. Y entonces otros fundadores empezaron a preguntarme si podía invertir con ellos. Y mira, realmente dudé durante mucho tiempo porque me preguntaba: ¿es una desviación de mi mandato como fundador invertir en otras personas?

En última instancia, decidí que si podía transmitir a los demás las lecciones aprendidas, me convertiría en un mejor fundador. Y si pudiera conocer a otros fundadores y mantener el pulso del mercado me convertiría en un mejor fundador, sobre todo dirigiendo un sitio de varias categorías, entendiendo lo que ocurre en cada una de ellas. Y por eso empecé a hacerlo.

Y sabes, la razón por la que me volví tan prolífico es que creo que hay muchos problemas que resolver en el mundo y quiero resolverlos todos. Y así, ya sabes, cuando piensas en algo como el cambio climático, no se trata de un problema, sino de miles de pequeños subproblemas. Y quiero respaldar a todas las personas que intentan abordar cada una de ellas individualmente.

Eric Rosen: Para ser el inversor ángel más prolífico, ¿cuántas inversiones ángel has realizado?

Fabrice Grinda: He realizado 1100 inversiones ángeles hasta la fecha, y veo unas 300 operaciones a la semana.

Eric Rosen: 300 tratos a la semana. ¡Vaya!

Fabrice Grinda: Sí. Y estos días estoy haciendo 200-300 inversiones al año.

Eric Rosen: Vaya, es increíble. ¿Y cuáles son las inversiones ángel más exitosas que has hecho?

Fabrice Grinda: Bueno, fue uno de los primeros inversores en Alibaba. Estaba al principio de Delivery Hero, que es como una puerta de Europa y el Sudeste Asiático. He invertido en Uber, Airbnb, Flexport, Slice. Es decir, lo que quieras. Mi especialidad son los mercados y los negocios con efecto red. Y hoy en día son menos conocidos porque son sobre todo B2B. Pero en los primeros tiempos eran todos los de cara al consumidor que he mencionado.

Eric Rosen: ¿Y es siempre ronda de ángeles? ¿Es, es la semilla? ¿Es el A, B, C? ¿Dónde entras tú generalmente en esas?

Fabrice Grinda: Soy agnóstico escénico. Pero la mayor parte de lo que hago, mi pan de cada día, diría que sería una semilla y A. Rara vez hago pre-semilla porque no invierto en competidores, y no quiero quedarme fuera de una categoría antes de haber visto a todos los diferentes actores y ver cuál es el ganador emergente.

Y a veces hago de B en adelante porque a veces tarda ese tiempo en surgir el jugador ganador, pero semilla y A es realmente el pan de cada día, pero es aproximadamente 70% semilla y A, 20% B en adelante, 10% pre-semilla. Y también somos un 55% EE.UU. y Canadá, un 25% Europa Occidental, y un 10% Brasil e India, y un 10% resto del mundo, y realmente resto del mundo, como India, Filipinas Chile, Nigeria, lo que sea.

Eric Rosen: Wow. Así que, para mirar 300 negocios a la semana, hay que hacer 11 ó 1200 inversiones en un año. ¿Qué tamaño tiene tu equipo en FJ Labs?

Fabrice Grinda: Son entre 200 y 300 inversiones al año. El equipo de inversión está formado por 11 personas. El equipo completo ahora es de 33 personas, dado el enorme back office. Así que hemos pasado de ser una oficina familiar de inversores ángeles a una empresa de capital riesgo, con la diferencia de que nos comportamos como inversores ángeles.

Dije, lo que hacemos es inversión ángel a escala de empresa, porque celebramos dos reuniones de una hora en el transcurso de una semana y decidimos si invertimos o no. Por tanto, no ocupamos puestos en el consejo. No dirigimos, no ponemos precio. Somos realmente el fundador, antiguos fundadores o amigos del fundador, decidimos rápidamente con total transparencia y estamos ahí para ayudarte.

Eric Rosen ¡Vaya! Es un cambio bastante rápido. Así que, si estás dando la vuelta tan rápido, debes tener una fórmula con cosas que son imprescindibles o que no puedes tener. Entonces, ¿cuáles son los tres o cuatro rasgos principales que necesitas para hacer una inversión? ¿Y cuáles son las pocas cosas que son un no-empieza, si hacen esto o no hacen esto, que están fuera?

Fabrice Grinda: Entonces, quiero cuatro cosas y todas son necesarias. Así que, uno, necesito que me gusten los fundadores. Dos, necesito que me guste el negocio. Tres, necesito que me gusten los términos del acuerdo y cuatro, necesito que me guste la tesis y el problema que están resolviendo. Y lo que buscamos para cada uno de ellos es lo siguiente Por tanto, quiero fundadores que sean a la vez visionarios, extraordinarios, portavoces elocuentes, pero que también sepan ejecutar.

Por tanto, la intersección del diagrama de eventos de personas que son extremadamente elocuentes y visionarias, pero que pueden ejecutar es en realidad bastante pequeña. Pero necesitas ambas cosas porque alguien que pueda Es muy elocuente, va a ser capaz de recaudar dinero a una valoración más alta, atraer a mejores personas, va a conseguir más relaciones públicas, mejores acuerdos de BD.

Pero si no tienes capacidad de ejecución, quizá acabes con, lo que sea, Theranos. Y si tienes a alguien que sabe ejecutar, pero no sabe hablar, no va a ser capaz de recaudar, y puede que construya un pequeño negocio rentable. Número dos. Y me importan los cuatro. Me importa el tiempo y la economía unitaria, e incluso antes del lanzamiento, incluso alguien que esté en la fase previa a la semilla debe ser capaz de articular cómo será la economía unitaria estimada basándose en el análisis de la página de destino, las estimaciones de los costes de adquisición de clientes basadas en los CPC y la tasa de conversión a la compra.

Necesitan conocer el valor medio de los pedidos del sector. Y el margen de contribución y mejor que esperen estar en línea con los promedios de la industria y la gente no lo sabe, ya sabes, para mí, habla del hecho de que probablemente no pueden ejecutar. Número tres, las condiciones del acuerdo tienen que ser justas, no nada en tecnología es barato. Pero, ¿es justo, a la luz de la ronda, el equipo de tracción y la opción que están, que están haciendo, y vemos tantos acuerdos, que realmente sabemos cuál es la mediana de la ronda C, la ronda A, la ronda B, etcétera. Y número cuatro, ya sabes, teníamos un propósito. En primer lugar, queremos resolver, la desigualdad de oportunidades, el cambio climático y la crisis de bienestar mental y físico.

Y en cada una de ellas tenemos tesis claras sobre el futuro del trabajo, el futuro de la alimentación, el futuro de los bienes inmuebles. ¿Estás de acuerdo con esta tesis? ¿Y estás resolviendo un problema que nos preocupa? Y queremos que las cuatro cosas sean verdad. Y luego, basándonos en el reconocimiento de patrones, porque, por supuesto, a estas alturas, hemos invertido en 1.100 empresas. Hemos visto muchas empresas, e invertimos alrededor del 1% de las empresas que vemos fueron capaces de tomar decisiones muy rápidas.

Eric Rosen: Wow. Y así, nos dijiste los cuatro rasgos que son como los que hay que tener. Si una o dos cosas que si ves que te gustan, estoy fuera de buenas a primeras, obviamente si no te gusta el fundador, pero digo aparte de eso, ¿hay términos o cosas que simplemente no son para ti?

Fabrice Grinda: Están todos relacionados con esto, ¿verdad? Como, por ejemplo, si no conoces tu modelo de negocio quizás algunas de estas empresas. Así que, mira, la tasa de supervivencia a cinco años de una startup es de aproximadamente el 5%. Pero si en el lanzamiento no conoces tu modelo de negocio, probablemente sea el 0,1%. Y así, ya estamos hablando como de un 500 S.

Sí. Y hay grandes empresas que empezaron sin modelo de negocio. Google y Facebook son ejemplos de ello, pero no serían el tipo de cosas que hago porque yo, no intento jugar a la Moneyball, sino a la Powerball. Gané la mayoría de mis empresas para ganar dinero. Y por cierto, lo más grande para ser el inversor ángel más prolífico del mundo es muy fácil, ser el ángel con más éxito del mundo, lo que significa que realmente tienes salidas y nosotros hemos tenido 300 salidas. Llevamos 24-25 años acumulando un 39% de IR. Eso es mucho más difícil para ser el mejor necesitas tener salidas. Y hemos ganado dinero en la mitad de las inversiones que hemos hecho.

Eric Rosen: Wow.

Fabrice Grinda: Francamente, por estas cuatro heurísticas. Por tanto, queremos que tengas un modelo de negocio.

Realmente queremos que te centres en tu quemado y en la economía de tu unidad, que a nadie le importaba en 2021. Pero finalmente, en 2023, como se convierte en normal. Y nos importa la valoración. Hay algunos VC que dicen, bueno, la empresa va a ganar la categoría. No importa a qué precio lo consigas; importa que lo consigas.

Y no creemos que eso sea cierto. Si entras a 5 y vendes a 50, te irá bien. Pero si entras a 50 y, y vendes a 50, tú, tú recuperas tu dinero. Y, si se venden por menos de eso, no lo haces. Y la razón por la que hemos ganado dinero en más de la mitad de nuestras inversiones es que hemos sido disciplinados con el precio.

Eric Rosen: Bueno, puedo decirte esto, definitivamente no me van a confundir con el inversor ángel más prolífico de todos los tiempos. He hecho unos 30 de mi AP y puedo decirte que he perdido dinero en mucho más de la mitad de mis inversiones. Entonces, parece que debería darte mi dinero. Por tanto, quiero plantear esta pregunta de dos maneras. Uno, ¿cuáles son los mayores errores de inversión que ves que cometen los demás? Y dos, ¿cuáles son los mayores errores que cometen las startups, ya sabes, los fundadores?

Fabrice Grinda: Bueno, diferentes tipos de errores. Creo que lo que no me gustaba como fundador, cuando hablaba con los inversores, es la falta de transparencia, que la gente no se pusiera en contacto conmigo.

La gente no respeta mi tiempo, llega tarde a las llamadas. Y francamente hago una llamada con un VC o un ángel. Creo que iría muy bien. Y entonces irían directamente en vez de fantasmearme, me darían realmente, si no quieres invertir, no pasa nada. Dime por qué no, qué tendría que cambiar si tengo que cambiarlo y hazlo.

Ahora es más un comportamiento hacia los ángeles en términos de como crear tu credibilidad hacia los fundadores y simplemente crear tu creatividad. Ambos son errores de omisión y de comisión, ¿no? Hay empresas en las que probablemente deberías invertir y no lo haces. Y todos las hemos hecho por diversas razones.

Y luego hay empresas en las que probablemente no deberías invertir en las que sí inviertes y que te llevan por mal camino. Mira, nos ceñimos a un punto limpio, ¿verdad? Cuando eres una persona muy inteligente y con éxito, tienes tendencia a creértelo todo y puedes hacer cualquier cosa. Y la realidad es que no es así.

Y parece que somos muy prolíficos, pero la realidad es que tenemos una especialización. He estudiado diseño de mercado en la universidad. He estado construyendo mercados. El mayor mercado que he creado es una empresa llamada OLX. Son 11.000 empleados en 30 países. Es el sitio de clasificados con más éxito del mundo.

Es lo que Craigslist debería ser si se leyera como es debido, con móvil primero, pagos y envíos integrados, contenido moderado previamente, adaptado a las mujeres, sin estafas ni spam, y es el mercado líder en todos los mercados emergentes como Brasil, Latinoamérica, Ucrania, Rusia, Europa del Este, etcétera. Y como he estado dirigiendo mercados, me centro en construir e invertir en mercados y negocios con efecto de red.

No me dedico a la biotecnología ni a la tecnología verde ni al hardware, etcétera. Por eso, creo que muchas personas se dejan llevar por su propio éxito y hacen cosas en las que no tienen experiencia.

Eric Rosen: Sí, me gusta decir que, ya sabes, dirigí un fondo de cobertura de mil millones de dólares y el mandato se arrastra sabiendo en qué eres bueno.

Y creo que lo que ocurre en periodos de tiempo eufóricos y en los que es difícil encontrar cosas, es que empiezas a desviarte y a intentar hacer algo que no es una competencia básica. Y diría que 99 de cada cien veces acaba en lágrimas. Y así, ya sabes, cuando estaba en mi fondo, hacíamos lo que hacíamos y lo que no.

Ya sabes, mira por donde no éramos expertos. Así que creo que es un punto muy, muy bueno.

Fabrice Grinda: Sí. Es decir, lo ves en la vida, ¿no? Al igual que hay neurocirujanos o cirujanos cardíacos de gran éxito. Y como son tan buenos en lo que hacen, dicen: «Oh, voy a ser un gran inversor» y luego pierden todos sus ahorros.

Y así, saber en qué eres bueno. Y no te hace bueno en todo lo demás. Hay maestría. Ahora, para responder a la segunda pregunta, ¿cuáles son los mayores errores que cometen los fundadores? Así pues, lo que más mata a las empresas de los tres-cuatro primeros es, en primer lugar, no encontrar la adecuación del producto al mercado, pero eso no es un error.

Número dos, un error mucho mayor es pelearte con tus cofundadores. Si lo haces, si no te pones de acuerdo, destrozarás la empresa. Ahora bien, lo interesante es que las empresas con cofundadores, por término medio, van mejor que las empresas sin cofundadores, pero cuando los cofundadores se pelean, eso mata a las empresas. Dos o tres es el número correcto, ni más ni menos.

Y número tres, recaudar demasiado dinero a un precio demasiado alto. Hay una valoración justa para tu empresa, pero hay momentos en los que una empresa se calienta y echa espuma. Y por supuesto, si eres un fundador y alguien te dice, oye, invertiré 50 a 150 pre, 200 post, 25% de dilución. Suena más convincente eso de que invertiré lo que sea 10 en pre, pero si tu empresa vale realmente 10-30 en pre, 40 en post, la misma dilución en un caso, recaudas 50, en el otro 40.

Y tú dices, espera un momento. ¿Por qué no iba a coger los 50? La cuestión es que si no creces en tu valoración, matará a tu empresa. Porque si tienes que hacer una ronda a la baja, existe una disposición antidilución, que revaloriza la ronda anterior. Y la mayoría de las veces acabará con la empresa. Por tanto, es un gran error que mucha gente cometió en 2021, donde ahora tienen que hacer rondas descendentes, o tienen que hacer rondas estructuradas. Y puede que el ejemplo que he dado desde el punto de vista de la valoración sea drástico. Pero si no crece la valoración, es un gran, gran problema. Por tanto, deberías pensar cuál es la cantidad correcta de capital que necesitas, porque al fin y al cabo, la valoración en la que recaudas es una métrica de vanidad.

La valoración que importa es la valoración en la que salgas al final; y tienes que prepararte para el éxito.

Eric Rosen: Tú eres el experto y yo definitivamente, claramente mi, mi historial de emprendimiento no se parece al 39% compuesto durante 30 años. Así que, lo único que yo diría, ya que he formado parte de consejos de administración de empresas emergentes, es que uno de los grandes errores que veo es que no recaudan suficiente dinero porque no piensan, he formado parte del consejo de administración de una empresa, «oh, sólo vamos a necesitar X».

Voy, eso te va a durar seis meses. No puedes hacerlo. Necesitas como 10 X. Por eso creo que muchos fundadores piensan que lo van a hacer tan rápido y con tan poco dinero y acaba costando más. Así que me pareció interesante. Entiendo por qué has dicho lo que has dicho, que subir demasiado y la antidilución para las rondas descendentes y todo eso.

Fabrice Grinda: No es subir demasiado, realmente subirlo demasiado.

Puedes recaudar mucho siempre que no lo gastes. El problema es que cuando la gente recauda demasiado, lo gasta. Al igual que presionamos a todos nuestros fundadores para que recauden al menos entre 18 meses y dos años de efectivo y para ellos, en su mayor parte, no veo que se desvíen de eso, especialmente hoy en día. Quiero decir, pero francamente, incluso en 2021 todo el mundo recaudó dinero para dos años. Así que no veo que eso sea un problema demasiado grande. Creo que la gente que intenta recaudar demasiado a un precio demasiado alto y luego no se da con un canto en los dientes cuando el mercado dice que no, especialmente hoy en día, es un problema mucho mayor.

Eric Rosen: De acuerdo. Así que quiero terminar con esta sección, pero una última pregunta, y es que, cuando realizas inversiones, nos diste tus cuatro cosas imprescindibles, ¿te fijas en la estructura de propiedad de los cofundadores, cuánto poseen y hay un porcentaje de sus dos o tres fundadores y ahora es la ronda semilla, sabes, como inversor, no quiero que tengan demasiado poco porque no quiero que se diluyan, ya sabes, hasta la nada. Y entonces no se les incentiva.

Entonces, ¿hay algún número que busques que tengan?

Fabrice Grinda: Sí. Es decir, la construcción de la mesa de tapas importa mucho. Los fundadores, especialmente en la fase inicial, deben tener colectivamente, lo que sea, el 70-80% de la empresa. Ya sabes, la pre-semilla probablemente levantaron una a cuatro o cinco pre. Así, estos inversores ángeles tienen como un 20%, quizá tengan unos cuantos asesores al final más los empleados. Sí, deberían tener entre el 60% y el 70% de la empresa en ese momento. Y si por lo que sea, no lo parece. Y el 50% de la empresa de otra persona que, ya sabes, entonces no invertiríamos debido a la construcción de la tabla de capitalización. Los fundadores no seríamos incentivados adecuadamente.

Ahora la división entre los fundadores es hasta cierto punto menos relevante. Digamos que sois tres en vuestro pool del 100%, no sería chocante que el Director General fuera del 50%, el Director de Operaciones del 30% y el Director Técnico del 20%. Y luego depende, ¿no? Si estás construyendo una empresa de IA, el CTO es mucho más. Si estás construyendo un mercado de varias caras, puede que el CTO sea 10 o 15, pero a veces se reparten a partes iguales. En realidad, ese asunto está un poco perdido.

Eric Rosen: De acuerdo. Gracias por aclararlo. Así pues, se ha sufrido mucho en los mercados de criptomonedas y tú y yo hemos tenido discusiones sobre criptomonedas antes. ¿Qué piensas hoy de ellos? ¿Quiénes son los ganadores finales? Y va a parecer, si has invertido en Bitcoin vas a, vas a prevalecer en los próximos cinco años a la luz del dinero loco y la inflación y las preocupaciones.

Fabrice Grinda: No me interesa especialmente el Bitcoin sólo porque es una especie de oro digital. En realidad no tiene un caso de uso. Me gustan los activos que generan flujos de caja, ¿verdad? Como para mí, los activos, donde se trata de descontar el valor actual de los flujos de caja futuros. Es algo en lo que puedo pensar. Así que me interesan mucho más las aplicaciones en la cadena de bloques Ethereum, porque si quieres Ethereum es lo que sea AWS, pero descentralizado sobre el que la gente está construyendo aplicaciones. Y allí hay un montón de productos realmente geniales, desde el mundo DeFi, como el Uniswap del mundo o el AAVE y los DAO Maker hasta todos los tipos de aplicaciones o Render.

Render es un producto realmente genial que consiste en GPU descentralizadas, lo que permite a la gente ejecutar aplicaciones de IA o gráficas intensivas en lugar de comprar enormes granjas de servidores de tarjetas gráficas NVIDIA. Y cosas así están muy bien. A mí me parece que estamos dando un giro, es decir, que ahora que los ETF de Bitcoin se están aprobando o es probable que se aprueben y están llegando al mercado, las condiciones de liquidez han mejorado y algunos de los temores, como la preocupación de la gente de que las finanzas pudieran estallar, de que el tether pudiera ser un fraude o cosas por el estilo, parecen disiparse. Sospecho que las cosas irán mejor. Definitivamente en 25. No estoy segura de 24 todavía porque estoy muy preocupada por la macro. Pero hay casos de uso claros. De hecho, ahora mismo estoy construyendo una moneda estable con rendimiento en criptomonedas para intentar sustituir a USDC y USDT. Por tanto, sigo siendo optimista respecto a la categoría.

Y por cierto, es cierto, tanto de las criptomonedas como de la web en general, todo el mundo ha sido bajista porque la gente tiene tendencia a ser pro cíclica. Éstos son los mejores momentos para invertir. Ahora. Todos los farsantes se han ido. La gente que lo hacía por dinero rápido. Si las personas que son verdaderos creyentes y ahora son el enfoque económico de la unión. Se aseguran de no quemar demasiado capital.

Están siendo sensatos con el capital que están reuniendo. Mantienen el capital durante dos o tres años y crecen de forma sensata. Hay mucha menos competencia. Y sí, los múltiplos de entrada son más bajos y los de salida probablemente también. Pero si ganas la categoría, ganarás las mejores inversiones.

Pero los de 2010 se hicieron en 2008, 2009, 2010, 2011. Es decir, Uber, Airbnb, Instagram, WhatsApp, todos se construyeron y se invirtió en ellos en esos periodos de tiempo. Para mí, las inversiones más interesantes de la década de 2020 se habrán realizado en 22, 23, 24. Y eso es cierto tanto en cripto como en la web en general.

Eric Rosen: Es increíble. Yo, recuerdo haber leído una historia que quiero decir que fue en 2009 o 10.

El fundador de Airbnb intentó recaudar 150.000 dólares por el 10% de la empresa. Y tenía todas estas notas, como si fuera una idea horrible. Tenía todos esos correos electrónicos de grandes empresas de capital riesgo que básicamente les decían que se fueran a la mierda. Así que, ya sabes, creo que habrías hecho bastante bien gastándote 150.000 dólares. Es evidente que no lo he visto.

Así que, sobre ese mismo tema, los contratos inteligentes, ¿cuándo los veremos realmente más extendidos? Y cuando compras una casa, ya sabes, hay todas esas historias de pesadilla sobre gente que te roba el título de propiedad de tu casa o cuando compras cualquier cosa de valor, coche, arte, casa, barco. ¿Cuándo veremos la proliferación de contratos inteligentes en el mercado?

Fabrice Grinda: Sí. Así que estás hablando de contratos inteligentes en el contexto de los activos del mundo real, que creo que es en realidad una mega tendencia y que está por llegar, pero no creo que vaya a llegar, especialmente para este tipo de activos en los que, francamente, la titularidad de una casa funciona razonablemente bien en los, en los EE.UU. está muy bien.

Y hay un proceso que funciona bien. Sospecho que va a venir sobre todo por las finanzas tradicionales. Y así, el caso de uso que estamos construyendo actualmente, por ejemplo, es crear una moneda estable respaldada por letras del Tesoro de EEUU. Y así, una vez que me envías dólares estadounidenses, U.S.D.C., en realidad voy y compro billetes T y luego te doy S T U S E, que es tu representación de esos billetes T, con los que luego puedes interactuar en DeFi.

Por tanto, creo que estas cosas serán más convincentes porque la liquidación es más rápida. Los costes son más baratos. Es decir, piensa en el mundo financiero tradicional, en el que si quieres vender las acciones, éstas pasan por un depositario a un corredor de un banco. Tarda dos o tres días en asentarse. No tiene ningún sentido que no puedas enviármelo directamente.

Por tanto, sospecho que la adopción de los contratos inteligentes en el mundo real se producirá a través de los activos tradicionales, primero con las letras del Tesoro, luego con los bonos y, en última instancia, probablemente con las acciones y otros. Y creo que todo lo demás vendrá mucho, mucho más tarde. Y el año en que esto empezará a ser común, empezará en 24. Será más común a partir del 25, pero empezando por las facturas T, que son, francamente, el principal caso de uso.

Eric Rosen: Asombroso. ¿Qué opinas de la moda de la IA y, en esa misma línea, del fundador de OpenAI, que no perfecciona ninguna acción?

Fabrice Grinda: Ha habido muchas locuras, ¿verdad? La manía de los smartphones, hubo tres manías durante un tiempo.

Estaban allí. La manía de los números sociales, la manía de los buscadores. Como siempre, sospecho que hay ciclos de exageración en los que a corto plazo sobrestimamos el impacto que van a tener. Y sin embargo, a largo plazo, subestimamos el impacto que tienen a nivel social. Y ahora mismo, probablemente acabamos de pasar el punto álgido del ciclo publicitario en el que todo el mundo estaba invirtiendo.

Es decir, aunque la tecnología en general estaba en recesión, la IA era como si el capital estuviera fluyendo a raudales. Si tuvieras la palabra IA en tu startup, podrías conseguir validaciones locas. Creo que muchas de ellas van a acabar en lágrimas porque la gente invirtió en empresas de IA no diferenciadas, sin foso, sin modelo de negocio, no dije en precios que dijeran que para la sociedad donde están construyendo va a ser extraordinariamente valioso.

Lo que me parece, la mayoría de estas empresas serán que se han construido o probablemente no super convincente todavía desde una perspectiva empresarial. Y estoy siendo que darán lugar a grandes inversiones, pero poco a poco mejorarán la productividad de la economía. Vamos a asistir a una revolución de la productividad.

Es decir, lo vemos en nuestras startups, que, por supuesto, son las primeras en adoptar la IA, donde la están utilizando para ayudar a programar, para hacer atención al cliente, etcétera. Y, en última instancia, se filtrará a las grandes empresas. Pero ¿para cuándo, lo que sea, una gran compañía de seguros lo utilizará para tramitar algunas reclamaciones médicas? Para eso falta una década, ¿no?

Tenemos que ocuparnos de esa alucinación, etc. Cuando ocurra, dará lugar a una auténtica revolución de la productividad, pero llevará mucho tiempo. Por tanto, es real, está ocurriendo, se ha exagerado. Probablemente habrá el Valle de la Desesperación, etc. Y en última instancia, va a ser transformador, pero tardará lo que sea, de 5 a 10 años en llegar.

Y yo sólo invertiría en ella si entras a valoraciones razonables en una aplicación vertical que tenga datos diferenciados y esté haciendo algo, ya sabes, si estás usando OpenAI como back-end, y te estás dando una fuente abierta, todos tus datos, no tienes moat. Alguien irá y te matará, posiblemente OpenAI.

Así que yo no lo haría así en absoluto. En términos de quién es el propietario, qué acciones, etcétera, la mirada diferentes maneras de financiar estas cosas y las estructuras de tope que usted, que usted puede utilizar usted puede abrir fuente. No necesitas abrir el código. Es decir, hay diferentes modelos de negocio, ¿no? Piensa en lo que pasó con Linux y luego las empresas se crearon sobre Linux. Por tanto, es una elección en cuanto a cómo construir la comunidad y conseguir desarrolladores. Pero puedes construir el modelo de negocio encima.

Además, si eres lo suficientemente rico y no te importa necesariamente, no hago esto por dinero. Lo hago para mejorar realmente el mundo. Y creo que el sistema político es estructuralmente incapaz de abordar los retos de nuestro tiempo, que normalmente van más allá de las fronteras, ya sabes, el cambio climático, la igualdad de oportunidades, etcétera. Por eso utilizo el poder deflacionario de la tecnología y su capacidad de mejorar las experiencias de los usuarios para abordar estos problemas.

La razón por la que lo hago con ánimo de lucro es que es escalable, sostenible, y realmente tienes una métrica y te aseguras de que estás haciendo lo correcto. Pero ya sabes, no necesito trabajar. Podría haberme jubilado hace 20 años.

Eric Rosen: Bueno, esa es una, esa es una gran respuesta. Tú, tú hablaste de la calidad del flujo de acuerdos; siendo mucho mejor hoy en día, y dijiste que los buenos acuerdos se hicieron en 2008, 9, 10, y estos en esta sección serán 22, 23, 24. ¿Puedes decirme un par de operaciones que hayáis hecho en el último año o los dos últimos con las que estés más entusiasmado y que creas que tienen más trayectoria al alza?

Fabrice Grinda: Sí. Empezaré por la tesis.

Así que, si no estamos, si no hemos estado invirtiendo en IA, como todo el mundo en los últimos años, el momento de invertir en IA habría sido hace cinco años. Lo que hemos estado haciendo en su lugar es pensar, digitalizar el mundo de los negocios. Así que, si piensas en esas locas, increíbles y hermosas experiencias de usuario que tienes en el mundo del consumo, Amazon, DoorDash, Uber, Airbnb, y en el mundo empresarial, no tienes nada de eso, ¿verdad?

Si quieres comprar productos petroquímicos, no hay ningún sitio donde puedas ver lo que hay disponible, cuál es la capacidad de fabricación, cuál es el precio y luego seguir el pago, pagarlo, conseguir un seguro, seguir la entrega, etcétera. Y así, hemos estado, tenemos cinco tesis en mercados B2B. Uno de ellos es el descubrimiento de insumos, productos petroquímicos, acero, grava, etc., en línea con total transparencia.

Y por cierto, cuando he descrito como poner el catálogo, poner los precios, conseguir una conexión de capacidad de fabricación, integraciones ERP, pagos, quiero decir, que éstas podrían ser diferentes empresas en una. Somos inversores en Knowde, que es un mercado petroquímico. Schüttflix, que es un mercado europeo para la grava, o Metaloop, que es un mercado para el robo también en Europa.

Número dos, capacitación B2B, ¿verdad? Imagina que eres propietario de una pequeña empresa. Eres un Luigi y estás construyendo tu pizzería. Nunca entraste en ellas porque te gustaría crear un sitio web y responder a los comentarios en Yelp y tratar con contabilidad y negociar con Uber y coger el teléfono y crear una fuente de reparto.

Te gustaría cocinar pizza, te gustaría hablar con tus clientes y ahora tienes que hacer todas estas cosas para competir con Domino’s. Y así, nuestra tesis es tanto ayudar a las PYMES a competir con las grandes cadenas como B, ayudarles a hacer las cosas que les gustan y hacer todo lo demás por ellas. Así que somos inversores en una empresa llamada Slice, que básicamente ayuda a las pizzerías a hacer todo lo que no les gusta, coger el teléfono, crear la página web, proporcionarles un TPV, etcétera.

Hacemos lo mismo en la categoría de cafetería con una empresa llamada Odeko. Lo que ayuda a los propietarios de cafeterías, que sólo quieren ser baristas. No quieren ocuparse de cosas como la gestión de inventarios. Y lo sorprendente de los Odeko es que tienen un poder adquisitivo de cientos de millones de dólares, por lo que consiguen mejores precios en el café.

Tienen las llaves de la cafetería. Así, van por la noche, reponen tus existencias, no te molestan y te dan mejores precios. Así que NPS muy alto. Hacemos lo mismo con Fresha para peluqueros. Hacemos lo mismo con Jobox para cerrajería. Quiero decir, y la lista sigue haciéndolo para bodega les está ayudando a abastecerse, etcétera.

Número tres. Como sabes, muchas empresas están trasladando inteligentemente las cadenas de suministro fuera de China. Así que el apuntalamiento francés es una megatendencia. Y así, estamos ayudando o estamos invirtiendo en empresas que están trasladando cadenas de suministro de China a India para luego exportar a Occidente. Y, de nuevo, también entra dentro de la capacitación de las PYME, porque en su mayoría son propietarios de fábricas familiares en la India, que lo que quieren es fabricar. Quieren estar respondiendo a peticiones de oferta y ocupándose de los pagos y el seguimiento, descubriendo clientes y creando prototipos, etc. Así que estos mercados lo hacen por ellos. Somos inversores en ZYOD, un mercado de ropa. Doocan, un mercado de alfombras y lino, y Xim Kart, que es un mercado de cerámica.

Y si piensas en la categoría, estamos invirtiendo en ella. Número cuatro, somos inversores en mercados laborales para apoyar esto. Así, Trusted Health, un mercado de enfermeras que está haciendo cientos de millones de reservas y enfermeras itinerantes o Rig Up, que ahora se llama Workrise, que está ayudando a los trabajadores de servicios petrolíferos a trabajar en plataformas petrolíferas, o Jobandtalent que ayuda a los obreros a trabajar para Uber, Amazon en Europa. La lista continúa. Y por último, pero no por ello menos importante, somos inversores en las empresas que nos apoyan a todos. Así que, para que esto funcione, necesitas transporte global, empresas como Flexport, que es una increíble empresa de transporte internacional online, o ShipBob, que está ayudando a los minoristas offline a competir con Amazon haciendo la recogida y el embalaje, el envío y puede que incluso la entrega en el mismo día.

Y la lista continúa. Te estoy dando muchas empresas. Muchas de ellas ya son empresas multimillonarias, aunque nadie haya oído hablar de ellas, y lo están petando. Y me entusiasma ver que cuando la penetración digital en B2B pase del 1% actual al 20%, éstas serán empresas de más de 10.000 o 20.000 millones de dólares.

Así que es muy, muy emocionante. Es lento. Es aburrido, pero es increíble.

Eric Rosen: Entonces, ¿crees que el B2B es hacia dónde se dirige el disco?

Fabrice Grinda: Por supuesto.

Eric Rosen: De acuerdo. Hubo un artículo en el New York Times de hace casi 10 años que hablaba de renunciar a todas tus posesiones y reducirlas a 50 objetos. Y quiero decir, si el, si recuerdo bien.

Un par de calcetines eran dos artículos, creo, en ese artículo.

Fabrice Grinda: No, un par de calcetines era un artículo.

Eric Rosen: ¿Qué, un par de calcetines era un artículo?

Fabrice Grinda: Sí, sí.

Eric Rosen: De acuerdo. ¿Cómo has llegado hasta allí? ¿Cuánto duró? Duraría como un día. ¿Cómo ha ocurrido?

Fabrice Grinda: No, duró cuatro años.

Eric Rosen: Dios mío.

Fabrice Grinda: Así que todo lo que tengo cabe en mi equipaje de mano, porque por supuesto no quiero, no quería facturar nada.

Mi bolsa de tenis, porque por supuesto sigo necesitando jugar al tenis y al pádel, y mi mochila, en la que tengo mi ordenador y el Kindle.

La lógica era doble. Una es que, a medida que envejecemos, me di cuenta de que la calidad de mis amistades estaba enmarcada. En el sentido de que, cuando eres un chaval y, estás en la universidad, estás rehaciendo el mundo, estás viendo a tus amigos las 24 horas del día, los 7 días de la semana, estás soñando despierto con el futuro y, de repente, la gente está ocupada con el trabajo, con la mujer, con los hijos, con el marido, y en lugar de verlos semanalmente, empiezas a verlos cada 6 semanas y cuando los conoces, ya no es, ¡vamos a rehacer el mundo!

Es una actualización biográfica de las últimas seis semanas, desde la última vez que te vi, esto es lo que ha pasado en el trabajo, mis hijos, etc. Y está bien, pero no es la razón por la que nos hicimos amigos para empezar. Y entonces decidí, ¿sabes qué? Acabo de vender mi empresa. Eso fue en 2013. Vendí OLX y ahora tengo la flexibilidad y la libertad de invertir en esas amistades.

Quiero dos cosas volver a A. a los primeros principios. Si tienes un apartamento, ve allí. Si vives en una ciudad, ve allí. Si no tengo nada, cada día puedo preguntarme: ¿dónde quiero estar? ¿Qué quiero hacer? ¿A quién quiero ver?

Y luego, al no tener obligaciones, puedo intentar reconstruir relaciones adecuadas con mis amigos y mi familia, teniendo en cuenta que he estado trabajando 100 horas a la semana, 7 días a la semana, durante los últimos 20 años.

Así que probé varios enfoques. Primero fui a buscar el sofá de mis amigos. En realidad, no fue una estrategia ganadora porque, en última instancia, integrarme en su vida cuando ellos seguían ocupados con los niños y el trabajo, etc., no funcionó. Así que iteré mucho sobre ese modelo. Así que, en seis meses, decidí, vale, eso no funcionó.

Viví en Airbnb. De hecho, viví en Airbnb en Nueva York, lo que fue increíble. Había multimillonarios que tenían pisos de 20-50 millones que estaban vacíos. Y así, podría estar en cada barrio como durante un mes. Y estos hermosos lugares y albergar eventos increíbles, etcétera.

Y así se distribuyeron Airbnb vivos y bonitos por todo el mundo. Me encantó y encontré una forma de reencontrarme con mis amigos, no viviendo en sus sofás, sino reuniéndolos en lugares a los que les resultaba fácil ir durante las vacaciones escolares, donde había actividades para sus hijos.

Y así, lo hice alrededor de mi cumpleaños en agosto y cada Navidad y Año Nuevo hasta el punto de que ahora vuelo con 50-60 personas cada año a mi casa en Turcas y para Navidad mi familia y mi familia extensa. Mi apellido es Grinda, nos llamamos el Grindaverse. Y es superdivertido y ha sido una forma increíble de volver a conectar con amigos y familiares.

La razón por la que mi vida de luz ácida terminó es doble. En primer lugar, Nueva York aprobó una ley anti-Airbnb. Y así, todo este inventario desapareció en 2015, todo el inventario de gama alta. Y luego número dos, más recientemente empecé a tener hijos y ahora tengo un hijo de dos años. Tengo una hija que va a nacer en febrero y tengo un cachorro de cinco meses.

Y esas tres cosas no son luz ácida. Déjame decirte que yo puedo tener 50 objetos, pero creo que mi hijo personalmente tiene 5.000 objetos y ya no es compatible con la vida acid light.

Eric Rosen: Es una gran historia. No me había dado cuenta, ya sabes, del alcance de por qué lo hiciste y es fantástico oírlo. En una línea similar, me jubilé pronto, mi padre murió cuando yo tenía cinco años y no recuerdo nada de mi padre y quise dar a mis hijos algo que yo nunca había tenido, que era un padre presente y yo, durante los últimos siete u ocho años he estado con ellos, ya sabes, a tiempo completo, lo que ha sido estupendo.

Ahora estoy en una etapa diferente, tienen 17 y 16 años. Papá ya no es tan guay como hace unos años, así que ahora tengo que buscar otra cosa que hacer.

Así que, ya sabes, vives una vida interesante con muchas aficiones aparte del tenis, que has destacado. ¿Qué te gusta hacer cuando no estás en el sofá de tus amigos?

Hago kitesurf, heliesquí, juego al padel, que es un derivado del tenis muy popular en los países hispanos. Y hago viajes de aventura. Por ejemplo, a principios de este año, caminé hasta el polo Sur, ya sabes tirando de mis cien libras de inundación y 50 negativos de temperatura, 2 semanas totalmente desconectado.

Fabrice Grinda: Y, y he hecho cosas así donde he cruzado Costa Rica a pie desde, y en bicicleta desde el Atlántico hasta el Pacífico sólo con mis tiendas y saco de dormir.

Eric Rosen: De acuerdo. Lo has perdido. No voy a hacer ninguna de las dos cosas. Eso no ocurre.

Fabrice Grinda: Hago muchas de estas cosas. Y además, como aficiones no atléticas, leo entre 50 y 100 libros al año. Escribo un blog sobre cualquier cosa que se me pase por la cabeza, desde macroeconomía hasta tendencias tecnológicas, reseñas de libros o lo que sea. Me encanta escribir. Y sí, eso es básicamente todo. Luego intento ser un padre guay, porque para un niño de dos años sigues siendo muy guay.

Eric Rosen: Sí. ¡Pues disfrútalo hasta que dure, Fabrice! Porque déjame decirte que lo guay no dura para siempre. Tiene 17 años. No es que no vayas a ser tan guay. Así que ha sido estupendo. Terminemos con cuál es tu parte favorita de ser miembro de 3i.

Fabrice Grinda: La comunidad, he conocido a gente increíble. Como en los torneos de póquer que organizo o en los que participo. En realidad, tenemos muchos inversores en mi fondo de 3i y vemos oportunidades increíbles. Así que ha sido divertido. Me encanta Mark y lo que ha construido. Le quiero y le conozco desde siempre. Y estoy muy contenta de formar parte de 3i.

Eric Rosen: Bueno, estamos muy contentos de tenerte. Ha sido una conversación muy esclarecedora.

Sé que todos los que tengan la oportunidad de verlo, aprenderemos mucho de él. Gracias por dedicarnos tu tiempo, Fabrice. Y espero volver a verte pronto.

Fabrice Grinda: Gracias por recibirme.

Eric Rosen: Gracias.